这场卸任顺理成章，背后藏着近二十年的行业思量——他不是简单的功成身退，而是把中国车企最难的一道考题，从试错、推翻、重来，一路答到了验证生效。

这道题，叫多品牌战略。

01

第一次分：理想很满，能力跟不上

故事要从 1997 年吉利入局汽车行业说起。豪情、美日、优利欧相继落地，拿下中国首张民营轿车生产资质，从零到第十万辆整车下线，李书福只用了六年。但车造出来了，牌子却钉在了 " 低价、低端 " 的标签上。

几万块能买一辆吉利，消费者认；想往上走一步，没人信。

2007 年发布的《宁波宣言》，是他第一次主动破局。当众宣布从 " 打价格战 " 转向 " 打技术战、品质战、品牌战 "，同时定下激进目标：2015 年实现产销 200 万辆，国内、海外市场各占一半。

吉利研究院曾测算：要撑住 200 万辆的销量规模，需要搭建 5 大技术平台、15 个产品平台，覆盖 40 余款车型。丰田年销近千万辆，背后有两百余款车型支撑；若吉利在单一品牌、单一套渠道内容纳四十余款车，资源会分散混乱，消费者也会认知模糊。

李书福很清楚：要承载更多产品、覆盖更广市场，要把吉利做大做强，多品牌是必然路径。

于是全球鹰、帝豪、英伦三个品牌应声落地，三套渠道分网运营，各覆盖一类人群：帝豪扛着 " 豪华、稳重 " 的定位冲击中高端，全球鹰主打年轻用户与运动属性，英伦则围绕家庭用户打造差异化。

逻辑很顺：不能让同一个 logo，既卖几万块的小车，又碰十几万的 B 级市场。

可现实只猜对了一半。

帝豪 EC7 迅速爆火。上市第二年销量便增长约 7 倍，终端一度一车难求。它是自主品牌中首款真正站稳十万级市场的轿车，也成了集团手里最金贵的增长支柱。资源大幅向帝豪倾斜，其余两个品牌逐渐边缘化：同平台车型仅做外观调整便作为新品推出，价格又相差无几，消费者认知模糊，经销商也缺乏推广动力。

本该形成互补的三个品牌，最终演变成内部零和博弈。研发投入分散，营销资源摊薄，品牌定位愈发模糊。到 2014 年，矛盾彻底爆发：全年销量同比下滑约 24%，接近三成，经销商库存高企，经营压力显著高于行业平均水平。

02

第一次合：壮士断腕，换来了四年爆发

2014 年回归 " 一个吉利 "，是吉利造车史上力度最大的一次战略手术。

没有缓冲，没有过渡：三个子品牌全部撤销，统一收归 " 吉利 " 母品牌旗下，启用全新品牌标识；多个投入不菲的研发项目直接叫停，临近下线的车型果断终止；三套经销渠道全面合并，关停并转同步推进；曾经风光无限的帝豪，从独立品牌降级为产品序列。

转型的阵痛贯穿全程。多品牌收缩回归单一品牌，付出了高昂的代价，这一点李书福在后续多次公开场合都曾提及。

但疼过之后，是轻装上阵的爆发。

资源不再分散，研发集中打造精品，渠道合力开拓市场。博瑞率先打头阵，博越、帝豪 GS/GL 紧随其后落地，吉利 3.0 时代的产品矩阵快速成型。2014 年还处在 41.78 万辆的销量谷底，2016 年便攀升至 76.6 万辆，2018 年直接跨过 150 万辆大关。

这一次 " 收 "，给所有人上了一课：品牌不是换个 logo 就能立住的，得靠技术和产品托底。没有足够厚的体系家底，多品牌就是无源之水。

03

第二次分：不是好了伤疤，是底座不一样了

很多人以为，经历过 2014 年的滑铁卢，吉利不会再碰多品牌。

可没过几年，领克、极氪两大独立品牌，加上吉利母品牌旗下的银河、中国星序列，组成的多层级产品品牌矩阵逐渐成型。质疑声也随之而来：忘了当年的教训了？

其实两次分拆的底色，从来不一样。

2008 年的分拆，是在 5 万元级的低价市场里硬拆出三个品牌，本质是同层内耗；这一次的多品牌布局，是沿着价格带逐级向上突破，每个板块都有清晰且不可替代的定位。

领克的诞生，就是为了打破 " 吉利卖不了二十万 " 的价格天花板。2016 年在德国柏林发布，由吉利控股、吉利汽车、沃尔沃三方合资打造，CMA 架构由沃尔沃主导开发，技术、品质直接对标豪华品牌。它不是简单的 " 多生孩子好打架 "，而是为吉利的技术协同寻找出口——母品牌触达不到的高端市场，由领克去开拓。截至 2025 年底，领克历史累计销量已突破 168 万辆，加权平均成交价站稳 20 万元，这条路正式走通。

极氪的诞生，则是电动化浪潮里的必然选择。智能纯电和传统燃油车，从研发逻辑、供应链，到用户运营、销售模式，完全是两套体系。要做直营、自建补能网络、独立融资、引入跨界人才，塞在原有体系里只会束手束脚。30 万以上的豪华纯电市场，吉利母品牌进不去，领克也不适合，极氪就成了那张新赛道的船票。

往下，吉利银河卡位 15-25 万主流新能源赛道，中国星守住燃油基本盘。从低到高的品牌与产品序列价格带清晰、定位分层，底层共享浩瀚架构、三电技术、智驾座舱体系。

和 2008 年相比，最大的区别是：当年是一个蛋糕分给三个人吃；现在是各打各的市场，共用一套厨房。

04

第二次合：台州宣言，不是回头路是成熟态

多品牌的协同难题，似乎总会在扩张到一定程度时显现。

到 2023 年，新的内部问题逐渐暴露。领克部分纯电车型与极氪 001 在价格、目标用户群体上存在重叠，本想合围竞品，却先出现了内部竞争；SEA 浩瀚与 CMA Evo 两套架构，在电子电气、三电系统上存在一定技术冗余；各品牌独立核算、各自冲量，难免出现定位交叉；极氪规模持续扩大，却长期未能实现盈利。

历史好像又走到了同一个路口。

但这一次，李书福没有简单喊停。2024 年 9 月《台州宣言》发布，" 一个吉利 " 的大旗再次举起——却不是退回 2014 年的样子。

这是升级版的 " 合 "：前台品牌继续独立运营，各自负责对应的细分市场；中后台深度协同，研发、供应链、采购、制造全部攥成拳头。

极氪完成 100% 私有化并表，领克整合进入极氪科技体系；几何品牌并入银河序列，雷达汽车收归吉利汽车集团；横向搭建起 " 吉利汽车集团 + 极氪科技集团 " 两大业务板块，纵向打通整车架构、电子电气、智驾、座舱、电驱、电池、超级电混七大技术线。

官方明确的目标是：核心零部件通用化率提升至 70% 以上，研发投入降低 30%，通过联合采购与体系协同实现成本显著下降。

说白了，以前是怕品牌互相拉低身价，所以必须分开；现在是怕资源分散拉低效率，所以必须统起来。

不是走回头路，是找到了 " 品牌独立 " 和 " 集团协同 " 的平衡点。

05

这条路，真的跑通了

验证一场战略对不对，最终要看财报。

今年上半年的车市环境，行业有目共睹：价格战余温未散，原材料成本波动，多数车企增收不增利，部分甚至由盈转亏。吉利偏偏走出了独立行情：总营收 1736 亿元，同比增长 15%，连续六年保持正增长；核心归母净利润 96.8 亿元，同比大涨 46%；毛利率提升至 17.9%，单车收入同比上涨 16%，单车核心利润同比上涨 45%。

利润增速跑赢营收，营收增速跑赢销量——这是最扎实的高质量增长。

而 " 一个吉利 " 的协同效应，已经清晰体现在费用表中：行政费用率同比下降 0.2 个百分点至 1.7%，研发费用率同比下降 0.3 个百分点至 5.2%，即便海外市场高速扩张，销售费用率也与去年同期持平。省下来的每一分成本，都直接转化为利润。

另一边，极氪以约八分之一的销量贡献了近三分之一的营收，单车均价站稳 35 万元；上半年海外销量突破 47 万辆，同比暴涨 158%，新能源出口更是增长近 6 倍。高端化和全球化两条曲线同时发力，背后靠的正是中后台统一调度的体系能力。

从 2008 年理想驱动的第一次分，到 2014 年生存驱动的第一次合；从 2016 年能力到位后的第二次分，到 2024 年效率优先的第二次合。近二十年时间，李书福带着吉利在多品牌这条路上，走了一个完整的螺旋上升圈。

不是反复横跳，是每一次收放，都踩准了自身能力和行业周期的节点。 

李书福常说，汽车产业是一场没有尽头的马拉松。

他跑完了最坎坷的前半程：从零造出第一辆车，从低价泥潭里撕出高端口子，从单品牌试错走到多品牌协同，把 " 一个吉利 " 从战略口号，做成了财报里看得见的利润、市场上摸得着的份额。

如今把上市公司的帅印交给安聪慧，更像是一场水到渠成的传承。

最难的试错已经做完，最痛的调整已经落地，最核心的逻辑已经跑通。接下来要做的，是让前台的品牌继续往前冲，让中后台的协同往深里走，让这套 " 前台独立、后台协同 " 的模式，支撑起全球化和全域 AI 的新赛场。

最好的功成身退，从来不是留下一个完美的终点，是铺好了一条清晰的路，让后来者能跑得更稳、更远。

( 本文仅为作者个人观点，不代表 DearAuto 立场。 )

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广东格林律师事务所李国勇律师