本文以江苏银行、南京银行、宁波银行 2026 年半年报为镜，回答一个问题：在国有大行与属地城商行的双向夹击下，股份行长三角分行靠什么突围？结论是——打造 " 最懂属地产业的分行 "：以产业认知为矛、以生态经营为盾，把研究能力转化为识别客户需求、满足客户需求、做好风险管理的实在生产力。 一、长三角城商行做对了什么：业绩与打法速览

（一）增长共性：

对公撑起增长：零售信贷收缩背景下，对公占新增投放超九成（江苏 92.3%、宁波 95.7%），信贷资源全面压向实体产业、科创制造与优质国企；

负债成本革命：存款付息率下降 25 — 39BP（江苏 1.46%、南京 1.72%、宁波 -39BP），以对公结算沉淀和零售存款增长实现 " 规模增、支出降 "；

成本管控增效：成本收入比大幅下降（江苏 -6.24pct），增收与节支双轮驱动。

（二）三种 " 懂产业 " 的画像

江苏银行——政策型懂产业：以泛政信为压舱石（基础设施贷款 8872 亿、占对公约 45%），制造（4085 亿）、绿色（9200 亿，城商行第一）、科技（3200 亿 +）为增长极，13 地市全域布局，" 智库 + 金库 " 绑定行业研究与信贷资源，AI 替代 120 万工时把成本收入比压至 20.43%；

南京银行——投行型懂产业：1055 产业导向三年行动方案把产业目录写进授信审批（实体客户融资 2427 亿、+22.5%），" 商行 + 投行 " 耦合（承销 1400 亿省内第一、并购贷款、类 REITs、ABN），OPC 投贷联动破解硬科技无抵押难题，陪跑 10 余家本土企业上市；

宁波银行——客群型懂产业：" 大银行做不好、小银行做不了 " 的客群经营能力，全生命周期陪伴民营制造，对公贷款 +28.28%、对公不良率仅 0.32% 行业最低，活期占比 35.57% 三家最高、单季息差率先企稳。

三家本质相同：把属地产业认知转化为资产负债表——政策深度换资产厚度、产业目录换结构质量、客群认知换定价能力。 这正是股份行最该学、也学得会的一课。

二、股份行何以突围：定位 " 最懂属地产业的分行 "

（一）夹缝之困与产业银行之机

当前股份行身处 " 三低一高 "（低增长、低需求、低利率、高风险）困局：净息差降至 1.40%，不良率升至 1.51%，房地产与基建旧动能退潮；上方国有大行以总对总、低负债成本拿 " 塔尖 "，下方城商行以属地血脉、决策速度拿 " 邻家 "，股份行被双向挤压。更深刻的变化是融资结构历史性切换——直接融资首超信贷，银行必须从 " 融资中介 " 蝶变为 " 综合金融服务商 "。

战略演进的内在逻辑同样清晰：零售银行战略解决客群基础问题（客户视角，回答 " 服务谁 "），轻型银行战略解决资本效率问题（内部视角，回答 " 如何高效服务 "），产业银行战略解决价值创造能力问题（产业视角，回答 " 靠什么创造差异价值 "）。中国银行业已走过商业化、零售、轻型三次跃迁，产业银行正是第四次跃迁的方向—— " 六张网 "（水网、新型电网、算力网、新一代通信网、城市地下管网、物流网）" 十五五 " 约 25 万亿投资，每张网都牵动一条庞大产业链，是产业金融的超级富矿。吃息差时代结束，拼能力时代到来，角斗场在产业深处。

（二）借鉴的边界：属地优势学不来，产业认知必须学

要清醒区分：城商行的属地优势（政府血脉、地缘信息、决策速度）是外生禀赋，股份行学不来也不必学；但城商行的产业认知（把地方产业政策翻译为信贷目录、把行业研究嵌入授信审批、把客群经营做成组织能力）是内生能力，完全可以、也必须学会。同样要清醒：投行、AIC、基金、跨境等工具国有大行全部具备、甚至更强——股份行不与大行拼单项、不与城商行拼属地，真正的突破口在于打通 " 产业—行业—企业 " 链路的抓手。股份行的出路不是 " 城商行化 "，而是把自身禀赋（全国网络、投行牌照、跨境工具、投研体系）与属地产业认知叠加——定位不是 " 最懂产业的银行 "（那是总行层面的命题），而是 " 最懂属地产业的分行 "：向下深耕属地产业、向上调用总行能力，做城商行做不了、大行不愿做的综合化产业金融服务。

（三）" 产业 " 是大概念：链、圈、生态三位一体

打造最懂属地产业的分行，绝不只是做对公产业链金融。" 产业 " 首先是一条链——上游供应商、中游制造、下游分销，环环相扣、供需咬合；又不只是一条链，更是一个圈——同类企业、配套机构、人才资本在产业园区、产业集群中横向集聚；链与圈交织成网，构成自我循环、共生共荣的生态体系。这里的 " 产业 " 是大产业概念，涵盖产业链条各环节——上游资源与技术、中游制造与集成、下游市场与服务，对应对公与零售并重的全谱系金融服务：链上的企业需要融资、结算、跨境、投行服务（对公）；圈里的人群——企业员工需要代发与消费金融，高管需要财富管理与私人银行，上下游小微商户需要经营贷与收款结算（零售）；生态的伙伴——园区与政府需要招商引资配套与存量资产盘活，创投与科研院所需要投贷联动与成果转化对接（机构协同）。以产业链为主轴、以生态圈为半径，向企业做对公、向人做零售、向园区做协同，才是完整的产业生态金融。

三、核心打法：立足生态思维，打通产业链条，发挥全行机制作用，推动研究和认知转化为生产力

本章是第二章战略定位的执行篇章——战略回答 " 成为什么 "，本章回答 " 怎么做到 "。" 最懂属地产业的分行 " 要落地，必须立足生态思维：产业不是一条孤立的链，而是链、圈、生态三位一体的有机体系，链上连着企业、圈里聚着人群、生态里站着政府与园区——银行要服务的从来不是一个个孤立的客户，而是整个产业生态。

立足生态思维看产业链条，会发现一个常被忽略的事实：产业涉及上中下游，不同链条的企业往往分布在不同区域——链主在上海、核心配套在苏州、原材料与产能基地在无锡、终端市场辐射全国，这在长三角内部尤为普遍。服务这样的产业链，任何单一属地分行都力有不逮，恰恰需要股份行发挥两重城商行不具备、国有行不灵活的机制优势：

全国网络＋" 全行服务一家 " 机制：股份行网点覆盖全国主要经济区，可以总分行联动、异地协同、收益共享，凝聚全行合力服务一条产业链上的所有客户——链主企业由总部所在分行牵头，配套企业由属地分行承接，资金流、信息流、物流在行内一体化流转。城商行受限于属地经营，跨出属地便无抓手——这是股份行服务跨区域产业链的先天优势；

一级分行布局＋决策链路短：股份行在长三角重点城市（上海、南京、杭州、苏州、无锡等）多为一级分行，贴近市场、授权充分、决策链路短，较之国有行多层审批的机制更加灵活——把 " 研究结论 " 变成 " 授信决策 " 的速度，本身就是竞争力。

这两重机制优势，正是 " 把研究和认知转化为生产力 " 的组织保障：认知决定方向，机制决定速度。在此之上，沿着 " 产业—行业—客户 " 的链条逐层穿透，把对产业生态的认知转化为对具体行业的判断、对具体客户的经营，最终转化为识别客户需求、满足客户需求、做好风险管理的实在生产力——让研究走出报告、走进客户、创造价值。

做最懂属地产业的分行，难点不在 " 想不想 "，而在 " 通不通 " ——从产业到行业、从行业到客户，层层堵点，研究停在报告里、落不到客户上。破解之道是打通三层堵点，让研究真正转化为生产力：把产业认知深化为行业认知，再把行业认知具象为客户认知，最终转化为识别客户需求、满足客户需求、做好风险管理的实在能力。

（一）产业认知层：把宏观政策翻译为产业图谱

中国是政策牵引型经济，产业认知的第一课是政策研究——国家、部委、属地三层政策。分行的抓手：

设区域政策研究岗，专人跟踪长三角一体化 " 十五五 " 施工图、三省一市产业规划、地方政府行动方案（如无锡 " 融沪跃升 "、深度融入上海大都市圈），每季度输出《区域政策与商机地图》，把宏观叙事翻译成产业图谱与客户清单；

把地方产业规划翻译为信贷投向目录（对标南京银行 1055 方法论、江苏银行绑定省级重大项目），明确重点产业、重点客群、风险边界，授信、产品、考核同步配套，实现 " 政策→产业→客户→信贷 " 闭环；

紧跟 " 城投→产投 " 转型：江苏是城投大省，城投平台正从 " 融资平台 " 转向 " 产投平台 " ——从基建融资转向产业投资、园区运营、产业基金、招商引资。分行要走在转型之前：存量做好化债衔接与利率重定价，增量重点服务产投平台的园区运营贷、产业基金托管、招商引资配套、存量资产盘活（REITs、并购贷款），从 " 城投信贷员 " 变身为 " 产投合伙人 "。

（二）行业认知层：把产业图谱深化为行业研究

产业认知落地为行业研究，是把 " 懂产业 " 变成组织能力的关键一步：

行业专营 + 产业研究员制度：聚焦属地 3 — 5 个优势产业（如无锡的集成电路、生物医药、新能源、高端装备），配置 " 客户经理 + 产品经理 + 风控专家 " 产业铁三角，行业准入、行业定价、行业考核，让客户经理和审批人员看得懂企业技术、订单与产业链地位；

行业研究直通授信审批：输出行业授信指引，行业研究员参与贷前调查与授信方案设计，把行研洞察转化为授信政策（对标南京银行 " 业务跟着产业目录走 "）；

" 一行一策 " 差异化服务：依托江苏 "1650" 现代产业体系（16 个先进制造业集群 +50 条重点产业链）、14 个国家级先进制造业集群，聚焦新质生产力主赛道，把行业研究转化为产品定制与链式服务方案。

（三）客户认知层：把行业研究具象为客户经营

行业认知的终极检验，是能否转化为对具体客户的认知与经营——这是最容易被忽视、也最见功力的一层，也是生态思维从理念落为经营动作的关键一跃：链上的企业、圈里的人群、生态中的园区与政府，在这一层全部转化为具体的客户、具体的需求、具体的服务：

识别客户需求：基于行业认知预判客户生命周期需求——初创期投贷联动、成长期供应链金融与结算、成熟期并购与出海、上市期投行服务；同时沿链获客，围绕链主企业做上下游批量营销，从 " 等客户上门 " 到 " 按图索骥 "；

满足客户需求：以综合服务替代单一信贷——信贷、结算、供应链、现金管理、财富管理、投行工具组合输出，用服务深度换价格话语权；零售嵌入产业生态：以代发工资锁定链上员工、以高管财富切入私行、以小微商户经营贷覆盖上下游，对公转介零售刚性考核，公私联动沉淀低成本存款（学宁波 " 增活期、做代发、抓营收 "）；

做好风险管理：把行业认知转化为产业维度风控——跟踪行业周期、区分赛道优质企业与弱资质主体、差异化容忍与尽职免责。产业深耕不等于盲目扩规模：宁波银行对公不良 0.32% 证明，看得懂产业的银行才敢在别人退缩时进场、在别人激进时收手。

（四）机制保障：让研究真正转化为生产力

组织：" 强总行平台 + 活分行单元 " ——总行建行业研究平台、给产品武器，分行深扎根、探深水；设行业事业部 / 产业金融专班，打破公司、零售、投行条线壁垒；

考核：把 " 产业认知→客户转化 " 纳入考核（对公转介零售、研究支撑投放、行业组合管理），防止研究与经营两张皮；

人才：引育复合型产业金融人才（产业背景 + 金融背景），配套长周期激励与尽职免责，让懂产业的人敢决策、愿深耕；

风控：从 " 看报表的裁判 " 转向 " 懂周期的合伙人 "，建立产业维度风险预警与动态组合管理。

四、差异化着力点：嵌入区域产业生态，做政银园共生的 " 金融枢纽 "

（一）核心命题：分野不在 " 进场 "，而在 " 谁是中心 "

对接政策部门、园区管理机构，是每一家银行服务产业的标配动作——城商行有属地关系之近，大行有资源牌照之全。真正的分野不在 " 谁能进场 "，而在 " 进场之后谁是中心 "：城商行受限于方案单薄，关系变现有限；大行受限于机制迟缓，资源势能被稀释。股份行的战略选择，不是做 " 对接最勤的银行 "，而是做 " 最难绕开的银行 " ——嵌入区域产业生态，在政府、园区、企业、人群之间占据枢纽位，成为区域产业发展的金融基础设施。由此生发四个层次的递进：从信息获取到价值共创、从产品供给到生态供给、从响应速度到组织化效率、从参与博弈到定义规则。

（二）从信息获取到价值共创：做政府与园区的 " 战略合伙人 "

政府与园区的真实诉求，从来不是获得一场接待，而是四件大事：招商引资落地、产业升级见效、存量资产盘活、企业成活成长。银行的价值不在于拿到名单，而在于成为政府实现这些目标的战略合伙人——名单只是战略协同的顺带回报。

招商谈判随行：政府与园区招商引资时，银行随行提供 " 金融方案包 "（入园企业信贷、供应链配套、高管安家金融、政策对接），直接提高招商成功率——这是把银行嵌入政府工作流程，而非旁观等待；

产业基金全链条服务：从基金设立（方案设计、LP 引荐）、募集（理财子、代销渠道）、投资（投贷联动、认股权）、管理（托管、投后财务服务）到退出（并购、上市、S 份额转让）—— " 募投管退 " 全生命周期，城商行给不了、大行不聚焦；

存量资产盘活：园区厂房、国企资产，以 REITs、并购贷款、ABS 组合盘活（对标南京银行省内第一的承销与创新工具），把 " 死资产 " 变 " 活资本 "，正中政府与平台转型（城投→产投）痛点；

企业陪跑计划：与园区共建 " 从入园到上市 " 的企业成长计划——入园即建档、成长配产品、成熟帮上市，园区考核企业成活率，银行就用陪跑提高成活率。

落到机制上：与园区管委会、开发公司签署《金融生态共建协议》——银行承诺 " 全品类服务包 + 招商随行 + 企业陪跑 "，园区承诺 " 信息共享、政策倾斜、首谈权 "。把合作模式模板化，先签者定义规则，后来者只能按模板进场。

（三）从产品供给到生态供给：做产业全生命周期的 " 金融基础设施 "

产品供给的升级方向是生态供给——不是给园区一个贷款方案，而是给 " 一个园区、一整条链、全生命周期 " 的全品类货架：

园区 / 平台侧：园区开发贷、产业基金（募投管退）、REITs 与并购、债券承销、招商引资配套融资——服务 " 城投→产投 " 转型中的开发公司，从 " 城投信贷员 " 变 " 产投合伙人 "；

企业侧：链主企业给财资管理（司库系统、资金池）＋投行（并购、发债）＋跨境（境外发债、跨境资金池）；配套企业给供应链金融（订单贷、应收账款、票据）＋结算＋代发；科创企业给投贷联动、认股权＋基金公司行业研究赋能；

人群侧：高管私行（家族信托、家企隔离）、员工代发与消费金融、上下游小微商户经营贷——把产业链的人群变成零售客户，公私联动沉淀低成本负债。

全品类的专业底气来自三个 " 城商行不具备、大行难组合 " 的能力：投商行一体化（信贷 + 投行 + 投资组合输出，并购、承销、REITs 一套方案）；基金公司投研能力（总行系基金与理财子的行业研究、资产配置能力下沉到分行，既赋能产业客户判断、又武装财富管理）；境内外联动（境外机构、跨境结算网络、外汇衍生品、自贸金融，服务企业出海与投融资出海的完整闭环）。城商行 " 给不起 "、大行 " 不愿组合 " ——中间地带就是股份行的产品身位。

（四）从响应速度到组织化效率：让 " 快 " 成为制度竞争力

大行的慢是制度性的（审批链条长、产品标准化、属地授权小），城商行的快是关系性的（但方案单薄）。股份行的效率主张不是 " 跑得更勤 "，而是 **" 方案的专业度接近大行、决策的效率接近城商行 "** ——把 " 快 " 设计成组织制度：

园区专属服务团队：一个园区一个团队、首问负责、驻园办公，从 " 银行在园外 " 变成 " 银行在园区 "；

总行差异化授权：园区业务绿色通道、专项审批额度、双线审批（属地 + 行业）——授权下沉是 " 快 " 的前提，容错机制是 " 敢快 " 的保障；

投行快速反应小组：并购、承销等投行业务 72 小时响应，用 " 响应速度 " 对冲大行的 " 资源规模 "；

决策机制：园区行长制 + 链长制，一个园区一个责任人、一条链一个牵头团队，链路打通与交付进度纳入考核。

（五）从参与博弈到定义规则：占据 " 首谈权 " 与标准制定权

谁先打通链路并形成可复制的合作范式，谁就定义这场合作的规则。当股份行率先把 " 政银园共建协议 "" 招商金融随行包 "" 产业基金首选托管行 "" 企业陪跑计划 " 做成品牌化、模板化的合作范式时，政府与园区在下一个重大项目、下一轮产业基金、下一次招商引资中，首先想到的是它，而非重新比选——后来者即便跟进，也只能按既定范式进场。这就是 " 标准制定者 " 效应：先发者定义规则，跟随者只有执行权；枢纽者被依赖，替代者被遗忘。

对接政策与园区是标配，嵌入生态与枢纽才是身位。把关系做成生态（战略合伙）、把产品做成货架（全品类供给）、把效率做成制度（组织化竞争力）、把合作做成标准（规则定义权）——四个层次层层递进，股份行才能从 " 被比选的银行之一 "，成为区域产业生态中难以绕开的金融枢纽。这也是 " 最懂属地产业的分行 " 从认知到落地的完整闭环：认知决定看多远，交付决定走多快，生态决定站多高。

五、立足产业，吃透政策，成为最懂属地产业的分行

零售银行战略，解决的是客群基础的问题（客户视角），回答 " 服务谁 "；轻型银行战略，解决的是资本效率的问题（内部视角），回答 " 如何高效服务 "；产业银行战略，解决的是价值创造能力的问题（产业视角），回答 " 靠什么创造差异价值 "。前三次跃迁回答了 " 服务谁、如何服务 "，第四次跃迁要回答 " 靠什么创造差异价值 "，答案只有一个——产业认知。

与其在红海中杀价，不如在产业中扎根。三家城商行的半年报证明：在同一片区域、同样的利率环境里，银行的分野不在禀赋，而在认知。股份制银行具备全国平台、投行、跨境工具优势，缺的只是把优势落进产业的决心与机制。以产业认知为矛、以生态经营为盾，向下吃透区域政策、向上抢占科创高地、向内深耕上中下游、向外链接链上人群——成为最懂属地产业的分行，就是从 " 夹缝 " 走向 " 主峰 " 的那条路。

本文系未央网专栏作者 :林鸿 - 数智金融践行者 发表，内容属作者个人观点，不代表网站观点，未经许可严禁转载，违者必究！