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作者丨 Manjusaka

2026 年，社区零售进入新一轮变革期，奔向 " 高质价比的社区消费 "。

一方面，新鲜零食崛起，短保、现制击中了年轻消费群体对 " 健康解馋 " 的需求；另一方面，量贩零食品牌纷纷向全品类硬折扣进化。

然而，零售领域，新鲜、好价、利润，不易兼得。新鲜意味着损耗，好价压缩毛利，想要维持盈利水平，对运营效率有较高要求。

零售渠道品牌纷纷向健康鲜食转型时，百果园依托二十多年积累的控损、冷链与供应链效率，迎来战略机遇期。

8 月 28 日，百果园发布中期业绩公告。上半年，收入约人民币 50.1 亿元，同比增长约 14.5%；归母净利润约人民币 0.3 亿元，2025 年同期亏损 3.42 亿元，由亏转盈；全口径门店同比增加 53% 家至 6709 家，回归可持续扩张。收入、利润、开店同步向上，业绩拐点确立。

值得注意的是，这份成绩单是对资本市场的 " 低调交卷 "。此前业绩预告给出收入增速不少于 7%、归母净利润不少于 2000 万元的指引，而实际半年集团整体收入与利润均显著超预期兑现。" 扭亏为盈 "，是百果园历经两年主动战略调整后的 " 底盘显现 "。

但反转的驱动力是什么？

此前，创始人余惠勇给出过三个递进式的战略定位：全球领先的果业生态科技型公司、全球领先的果蔬加工品类品牌孵化平台、全球一体化的全业态水果供应链服务平台。

这份财报里，百果园正在用业务变化回答，未来要成为什么样的企业。

拐点到来，

" 信息 + 农业 " 科技赋能鲜果基本盘

水果是生鲜，每一分钟都在与生命竞争。采摘时机、仓储温度、运输损耗、货架期，任何一个环节出问题，好水果就变成坏生意。

过去二十多年，从品种选育到采后保鲜，从智能订货到门店诊断，百果园把这链条上的每一个节点都做深做透。

2026 年上半年，产业链沉淀的能力释放更多价值。收入、利润、开店三项核心指标同步向上，说明主业反转确立。

难得的是，百果园的增长发生在 " 提纯 " 经营质量之后，而非追求规模的扩张。过去几年，百果园经历了一轮主动的低效门店出清，如今盘整已完成。

所以，理解这次反转，不能只看经营修复。

深厚的产业链沉淀，构成了比单纯门店网络更牢固的竞争壁垒，基于这一点，百果园定下了 " 全球领先的果业生态科技型公司 " 的战略目标。

事实证明，全链路科技体系支撑着主业在新一轮零售变革中拥有稳健基本盘。

门店经营质量持续改善。截至二季度末，会员规模突破 9770 万，线上订单占比达 27.8%，单店模型与会员复购持续深化。

更深一层看，百果园正在从一家传统的水果连锁零售商，进化为具备产业基础设施能力的平台型企业。

这种进化，建立在四大核心能力的深度沉淀与显性化之上：

一是数字化与 AI 科技的深度应用，智能订货与门店诊断覆盖全部门店，但研发费用同比下降约 17%；

二是供应链与冷链履约的硬实力，超 20 年全球水果供应链、29 个全国冷链仓、56 个招牌果品类品牌；

三是加盟连锁运营管理能力，4000 多家水果零售门店的标准化运营体系持续迭代；

四是鲜果控货控损能力，从采摘时机、仓储温度到货架期管理，每一个节点都做深做透。正是这些 " 底盘能力 " 的集中显现，让百果园得以在稳固鲜果基本盘的同时，向多业态零售、B2B 平台业务及大 B 小 B 赋能全面演进。

从财报中看，主业反转是第一步，打开想象空间的，是第二步和第三步。

增长引擎，

从质量增长到生态扩张

过去，有很多商业理论对企业发展展开畅想。

比如，麦肯锡资深顾问在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出：所有持续增长的大公司，都保持着三层面业务的平衡发展，第一层面是守卫和拓展核心业务，第二层面是建立新兴业务，第三层面是创造有生命力的候选业务。

三层业务如同一条管道，老业务贡献现金流，新业务接力增长，源源不断。

这与百果园创始人余惠勇的判断不谋而合：水果门店只是起点和前端验证场。

随着水果主业稳健增长，百果园以鲜果能力为圆心向外扩张。第二步，就是在水果店之外，开辟社区新鲜零售 / 社区硬折扣超市的第二增长曲线。

过去两年，量贩零食靠低价和规模快速跑马圈地，但硬折扣零食赛道趋于稳定后，消费者，尤其是年轻群体的诉求从 " 低价解馋 " 转向 " 健康、新鲜、体验 "。

新鲜零食赛道由此爆发。

据浙商证券研报，2020 年至 2025 年，中国新鲜零食市场规模从不足 50 亿元增长至 180 亿元，年均复合增长率超过 40%，预计 2026 年将大幅增长至 400 亿至 500 亿元。

然而，新鲜零食的背后，是高损耗、高运营难度、高周转要求，恰恰是传统零食玩家最不擅长的领域。

百果园做这件事，却是降维。

鲜果是生鲜中最难管理的品类之一，而百果园深耕了二十多年，形成四大核心优势：超 20 年全球水果供应链、千店生鲜控损经验、29 个全国冷链仓、7 大区域本土品牌。

如今，百果园有章法地开展新业态探索。

一方面，品类扩张，从水果品类品牌，到果蔬品类品牌，再到果蔬及衍生加工品类品牌，将沉淀多年的种植、品控、保鲜、渠道与资本能力，系统性输出给每一个单品类品牌。

另一方面，渠道扩展，新业态不改老店，但两种业态共用一套能力。采用标准和灵动，实现标准化与本地化的平衡。

由此，百果园向着第二个战略目标，" 全球领先的果蔬加工品类品牌孵化平台 " 进化。

根据公司公告，2026 年上半年已携手七个本地品牌探索新业态及新店型，包括 " 水果 + 零食 " 和社区新鲜零售门店等类型。

7 月，首家创新综合店在深圳开业，业态定位从 " 买水果 " 延伸至 " 一站式健康生活解决方案 "，目标将非鲜果销售占比提升至 40% 左右。

即食果切、短保食品、果干、果汁乃至烘焙原料，这些衍生产品将为品类品牌打开更长的生命周期。

在多业态零售端加速布局的同时，百果园的 B2B 平台业务与供应链赋能也在同步放量。

B2B 平台般果上半年 GMV 达 14.01 亿元，同比增长约 22%，；在全面开放供应链 2B 业务方面，面向零食店、便利店、餐饮、茶饮、福利集采等业态，公司提供从差异化产品开发、低成本履约到全流程运营带教的三层赋能体系。

无论是大 B 还是小 B，任何需要水果供应链能力的业态，都在成为百果园的 " 外部客户 "。

这意味着，百果园的供应链能力不再只服务于自有门店，而是开始向全行业开放，从 " 自营闭环 " 走向 " 平台化输出 "。

以鲜果能力为圆心，让好品类从全产业链生长出来，百果园的想象力正在零售创新中打开。

创造未来，

三层递进式增长改写价值

百果园的战略眼光延伸到了更长远的维度。

每一轮零售业态的爆发，都发生在经济周期的拐角。比如，二战后德国经济重建，催生了硬折扣的鼻祖奥乐齐。低毛利、精简 SKU、极致供应链效率，征服了欧洲市场。

如今，全球经济的结构性变化中，消费正在成为中国内需核心引擎，赋能 " 十五五 " 开局。新一轮零售创新蓄势待发，具有标志性的，硬折扣逻辑即将重写中国零售。

国泰海通证券研报显示，中国泛硬折扣模式在食杂零售中的渗透率仅为 8%，远低于德国的 42% 和日本的 31%，未来三年复合增长率达 23%。

低渗透率叠加高增速，意味着这是一条确定性极强的赛道。奥乐齐中国加速扩张，沃尔玛布局自有品牌，盒马推出超盒算 NB。

但有一个缺口始终存在。距离社区最近的 " 最后一公里 "，如何在人流高度依赖社区的中小店型中实现鲜食的规模经济？

传统硬折扣模型擅长零食饮料、日化等品类，而生鲜和短保食品至今没有广泛验证的解法。

百果园可以在社区场景中补上鲜食规模化这个缺口，从水果专卖向水果 + 全品类硬折扣延展。这预示着第二增长曲线会迎来社区消费爆发的红利。

在此基础上，百果园没有把自身能力圈起来用。

创始人余惠勇定下了第三大战略目标，" 全球一体化的全业态水果供应链服务平台 "。百果园推动供应链平台化，将标准、产品、履约、培训与运营能力，全面开放给所有需要水果供应链能力的业态。

具体而言，这套赋能体系分为三层：

产品赋能层面，依托差异化产品开发能力提供高毛利商品，56 个招牌果品类品牌持续深化话语权。

供应链履约赋能层面，依托全国生鲜配送与保鲜体系提供低成本履约。

此外，培训运营赋能层面，提供从选品到促销的全流程带教。

由此可以看到，" 当下有利润、中期有增长、长期有空间 " 的三条增长曲线成型，百果园成了麦肯锡三层面理论的 " 理想型 "。

第一条曲线是水果主业，发挥品牌密度、服务标准与履约能力，扭亏为盈贡献利润。

第二条曲线是果业生态科技与品类品牌孵化，将农业科技、信息科技与产业孵化纳入更长周期的价值版图。

第三条曲线则是将供应链能力输出给全行业，零食店、便利店、餐饮、茶饮、福利集采，任何需要水果的业态都是潜在客户。

当前，百果园仍处于市场 " 传统零售商 " 的估值认知中，破净状态与业绩的根本性反转形成明显背离。但此次业绩的超预期兑现正是公司逐步建立资本市场信任的关键一步：不讲故事，先交答卷；不追求喧嚣，用可验证的数据证明战略的有效性。随着 AI 提效持续兑现为净利率改善、新业态与 B2B 业务贡献增量收入，市场有望从纯零售估值切换至 " 零售 + 科技 + 供应链服务 " 的多元化估值视角。

银行证券已基于主业改善与新业态探索上调公司至 " 推荐 " 评级。

展望未来，百果园抓住了新一轮零售创新涌现的机会，正迈入全新增长周期。在三层增长逻辑支撑下，百果园向 " 果业生态科技 + 果蔬品类品牌孵化 + 供应链服务 " 的产业大平台进化。

随着 14 亿人的消费成为中国内需主引擎，时代红利刚刚到来。

* 本文内容仅基于公开资料梳理行业发展趋势，不构成任何投资建议。