The following article is from 707 的爬虫之家 Author 炮霸 707

克莱斯勒公司董事长兼首席执行官李 · 艾柯卡宣布，将旗下防务业务出售给通用动力。交易最初公布的价格约 3.485 亿美元，最终成交价约 3.361 亿美元。

做出这项决定时，克莱斯勒刚靠联邦政府的贷款担保躲过破产。公司 1980 年净亏损约 17.1 亿美元，1981 年亏损收窄至约 4.76 亿美元。更难堪的是，被卖掉的防务部门不是集团里的累赘，反倒是少数仍有竞争力、还有长期增长前景的业务。

通用动力接手后把这项业务整合成陆地系统部门。M1" 艾布拉姆斯 " 坦克随后完成产能爬坡，发展出 M1A1、M1A2 和一系列 SEP 升级型号，服役至今。

克莱斯勒从此退出坦克制造业。后来它先后被戴姆勒、私募基金和菲亚特接手，再没回到主战坦克领域。

事后看来，克莱斯勒当年卖防务业务的价格低得离谱。但这不是一次普通的资产处置，而是一家濒临破产的汽车公司为了活下去，被迫卖掉自己最有长期价值的业务。

一、政府的厂，承包商的线

要看懂克莱斯勒坦克业务值多少钱，先要搞清楚美国军工体系里的 GOCO 模式。

GOCO 是 "Government-Owned, Contractor-Operated" 的缩写，意思是 " 政府所有、承包商运营 "。

1940 年 8 月 15 日，美国陆军与克莱斯勒签订合同，政府出资约 2100 万美元，在密歇根州沃伦建底特律兵工厂，克莱斯勒负责运营。工厂建成后按合同生产坦克，最初单车价格约 33500 美元。

这是美国历史上最早、也最具代表性的 GOCO 军工设施之一。后来美国政府在航空、舰船、导弹和装甲车辆领域广泛采用类似安排。

这种模式分工很清晰：

厂房、土地和大部分重型设备归政府所有；

产能扩建、设备更新和部分长期维护由政府掏钱；

承包商负责人、管理、生产组织、供应链和工艺控制；

政府通过采购合同支付生产成本、间接费用和承包商利润。

克莱斯勒不用像普通汽车企业那样自己扛完整工厂体系的建设成本。它真正出的，主要是生产管理、工程组织和供应链整合这几样能力。

拿 1975 财年的 M60A1 坦克合同说，合同涉及 1240 辆坦克，总金额约 3.168 亿美元。美国审计总署分析这份合同时算出，克莱斯勒拿到的名义利润约 2550 万美元，占合同金额约 8.8%。

这个比例看着不高，甚至低于审计总署引用的同期部分固定价格国防合同利润水平。可名义利润率反映不了克莱斯勒实际的获利。

政府所有的工厂大幅压低了承包商的固定资产投入。审计材料里写得明白，在特定设施和合同口径下，克莱斯勒承担的自有固定资本投入极低，报告列出的金额只有约 2.2 万美元。这不代表克莱斯勒整个坦克业务只投了这么多，只是特定合同和设施范围内的承包商资本投入。

另外，合同价格里还包含不小规模的间接费用、部门间转移费用和总部费用。这些未必都能直接算成利润，但确实是承包商获取收益的重要渠道。

克莱斯勒的现金流条件也比较优厚。合同采用了较高比例的进度付款，还设了应对人工和材料涨价的经济价格调整条款。产能扩建和重大设备投入主要由政府承担。

所以说，GOCO 不是完全没风险的 " 无本买卖 "，但承包商最沉重的资本投入确实被政府扛走了一大半。承包商用相对有限的自有资本，换来了政府工厂、政府订单和政府背书的长期生产机会。

真正赚大钱的地方，也不在头一笔坦克采购合同，而在后面几十年的：

维修合同；

升级改造；

备件供应；

技术支持；

出口保障；

生命周期管理。

M60 系列服役超过六十年，部分国家至今还在用改进型或衍生型号。对克莱斯勒来说，这门生意的价值不只是 " 造一辆坦克赚多少 "，而是攥住了一个长期存在的军工供应链入口。

二、从谢尔曼到巴顿

克莱斯勒跟坦克的缘分始于二战。

底特律兵工厂 1941 年开始生产坦克。历史资料显示，该厂及其相关生产体系在二战期间造了约 2.2 万辆坦克，占美国战时坦克产量近三成。

M3" 李 " 式和 M4" 谢尔曼 " 都从这条生产线上下来过。

二战结束后，美国坦克采购大幅收缩，底特律兵工厂一度由陆军直接管理，生产活动明显减少。朝鲜战争爆发后，陆军又面临迅速恢复大规模坦克生产的压力。

政府自营模式短时间内恢复不了战时规模的产能。1952 年 5 月，陆军重新把底特律兵工厂交回克莱斯勒运营。这说明，美国政府就算手里有厂房有设备，还是得靠大型工业承包商的管理能力和供应链体系。

20 世纪 50 年代早中期，美国坦克生产还是多家企业并行竞争的格局。

M47 由克莱斯勒和美国机车公司共同生产。M48 的生产商更多，包括克莱斯勒、福特、通用汽车旗下的 Fisher Body 以及美国机车公司。

有意思的是，克莱斯勒生产的 M48 主要在特拉华州纽瓦克的自有工厂完成，不在底特律兵工厂。纽瓦克工厂是克莱斯勒自己建的，说明当时它确实把坦克业务当成一项可能长期经营的工业业务，不只是临时接政府订单。

这期间还出过一场重要的供应商竞争。

1953 年，前通用汽车总裁查尔斯 · 威尔逊出任国防部长，推 " 单一高效生产商 " 模式。M48A2 竞标中通用汽车报价更低，陆军把一份约 2 亿美元的独家合同给了通用汽车 Fisher Body，引来国会对垄断的担忧。但通用汽车没坚持多久—— Fisher Body 造了约 4200 辆 M48 和 M48A1 之后，1955 年退出坦克业务，美国机车公司同年也削减了坦克业务。

竞争对手陆续退场，到 50 年代后期，克莱斯勒已经是美国主战坦克和中型坦克批量生产领域的主要承包商。1957 年 5 月，陆军给克莱斯勒一份约 1.19 亿美元的 M48A2 合同。当时克莱斯勒是该项目唯一投标人，其他潜在生产商要么已经退出，要么不愿再碰坦克制造。

1959 年，M60" 巴顿 " 主战坦克定型。首批约 180 辆的合同交给克莱斯勒特拉华防务工厂，随后底特律兵工厂也加入生产。

从 M60 开始，克莱斯勒成为美国主战坦克唯一的主要生产商。到 80 年代后期，M60 系列总产量超过 1.5 万辆，主要由克莱斯勒运营的政府工厂生产。

克莱斯勒的防务业务不止坦克。50 年代它还拿过 " 红石 " 导弹主生产合同，参与过 " 木星 " 中程弹道导弹项目，在斯特林海茨运营着另一座政府所有的导弹组装厂。这些业务带来的技术能力、政府设施运营权和长期合同关系，远比短期收益更有价值。

三、M1 的赌注

M60 是克莱斯勒在坦克领域的守成之作，M1" 艾布拉姆斯 " 则是它的巅峰。

1973 年 6 月，美国陆军同时给克莱斯勒和通用汽车发新型主战坦克原型车合同。克莱斯勒拿到约 6800 万美元，通用汽车约 8700 万美元。

这是 M60 之后美国主战坦克领域少有的正面较量。

原型车评估阶段，通用汽车方案在部分动力、可靠性和防护指标上占优，陆军一度认真考虑选通用汽车。克莱斯勒靠修改设计和压低成本扳回竞争力。

报道显示，克莱斯勒在投标阶段对设计和采购方案做了大规模成本压缩，换掉一批昂贵部件，把报价从约 2.21 亿美元压到约 1.96 亿美元。通用汽车虽然最终也接受了燃气轮机动力方案，报价反而涨到约 2.32 亿美元。

1976 年 11 月，国防部选了克莱斯勒方案进入全尺寸工程开发和后续生产阶段。

要说明的是，M1 项目后来形成了规模极其庞大的多年采购计划。"49 亿美元 ""190 亿美元 " 这些数字，得看具体来源——有的是工程开发合同，有的是阶段性采购计划，还有的包含后续生产、研发、保障和升级的项目总额。不能笼统都算成克莱斯勒当时已经拿到手的 " 订单 "。

更准确的说法是，克莱斯勒攥着一个总规模数十亿美元、未来还有大批量采购预期的主战坦克项目。

这份合同到手时，克莱斯勒的民用汽车业务已经出事了。

1976 年，" 沃拉尔 " 和 " 阿斯彭 " 等车型上市后爆出严重质量问题，用户信心受挫。石油危机之后，美国市场对大排量汽车的需求下滑，克莱斯勒的产品转型又明显慢于通用和福特。

公司 70 年代后期连续亏损：

1978 年亏约 2.5 亿美元；

1979 年经营状况进一步恶化；

1980 年净亏约 17.1 亿美元；

1981 年亏损收窄至约 4.76 亿美元，但公司仍陷在严重的现金流危机里。

M1 项目因此不只是一份普通合同，它是克莱斯勒防务部门未来价值的集中体现，也是整个集团里为数不多的亮色。

不过 M1 的早期生产并不顺。

M1 于 1980 年在俄亥俄州利马坦克厂投产，1981 年前后进入低速初始生产阶段。新产品爬坡期，生产和交付很快出了问题：

动力系统耐久性没完全达标；

空气滤清器容易堵；

履带脱落；

传动系统在极端操作条件下出故障；

实际交付数量明显落后于计划。

到 1981 年秋季，计划交付和实际交付之间已经拉开明显差距。美国审计总署随后建议，可靠性和生产问题没解决好之前，别太快进全面量产。

M1 的单位成本也大幅上涨。早期设计阶段的目标价格和进入生产后的实际采购价不是一回事，后者约达到 260 万美元。涨价既有通货膨胀的因素，也有设计复杂化、研发费用摊销和生产爬坡成本的原因，不能简单说成制造成本失控。

长远看，这些都是新型复杂武器系统量产初期常见的成长性问题，不等于 M1 项目必然失败。后来 M1A1、M1A2 的改进和海湾战争中的表现，已经证明了这一点。

但在 1981 年，M1 的早期问题给了克莱斯勒管理层一个现实理由：防务业务前景虽好，同样得继续投钱，没法立刻变成填补集团巨额亏损的现金来源。

四、不是输给了对手，而是输给了母公司

克莱斯勒最终丢掉坦克业务，不是因为陆军取消了 M1 合同，也不是因为在竞争中败给了通用动力。

真正的原因是：克莱斯勒母公司快破产了。

1979 年底，艾柯卡出任克莱斯勒首席执行官。上任后他就去华盛顿争取政府支持。

1980 年，美国国会通过《克莱斯勒贷款担保法》，授权联邦政府提供最高 15 亿美元的贷款担保。克莱斯勒随后拿到约 14 亿美元的贷款支持。作为交换，公司必须提交自救计划，包括削减成本、出售资产、争取工会让步和管理重组。

出售防务业务，是这套自救方案里最重要的一项资产变现。

有个容易被忽略的细节：陆军曾要求克莱斯勒把防务业务进一步独立成子公司，降低母公司破产对军方合同和 M1 生产计划的冲击。

逻辑很简单：克莱斯勒整体一旦进入破产程序，坦克生产可能被供应商、员工、融资和法院程序拖垮。把防务业务放在相对独立的法人结构下，才能保住军方最关心的生产能力。

这反过来也说明，在陆军眼里，克莱斯勒防务不是该被清理的亏损部门，而是必须保持连续性的核心工业能力。

1982 年出售时，克莱斯勒防务业务手里有：

M1 主战坦克项目；

M60 系列的维护和升级合同；

底特律兵工厂和利马坦克厂等 GOCO 设施的运营和生产合同；

美国主战坦克的主要生产能力；

与陆军长期合作形成的技术和供应链体系。

不过得把 " 拥有工厂 " 和 " 拥有工厂运营权 " 分开说。

底特律兵工厂和利马坦克厂的土地、厂房及主要政府设备属于美国政府。克莱斯勒有的是在这些设施里运营、管理和生产的合同权利，不是对全部实体资产的完全所有权。

通用动力最终付了约 3.361 亿美元，买到的是美国主战坦克的核心生产能力和长期合同关系，不是一批可以随便处置的厂房设备。

事后几十年看，这个价格便宜得不像话。可站在 1982 年的交易现场，事情没那么简单：

M1 还在早期生产阶段；

项目有可靠性和成本风险；

未来采购规模虽大，并非全部已经签了合同；

买方得扛生产爬坡、合同履约和技术改进的责任；

克莱斯勒陷在严重流动性危机里，议价能力极弱；

政府所有的 GOCO 设施本身也不能按普通企业资产估值。

所以这笔买卖更准确的定性是：母公司危机逼出来的低价出售，不是正常市场环境下的资产交易。

对克莱斯勒来说，防务业务每年的收入占集团总收入比例不高，大概只有几个百分点。可公司汽车业务的亏损窟窿太大，防务部门就算盈利，短期内也填不上十几亿美元级别的资金缺口。

艾柯卡不是在 " 坦克业务 " 和 " 汽车业务 " 之间做一道普通的投资选择题。

他面对的是另一道题：卖掉一项有长期价值、但没法迅速变现填窟窿的业务，还是让整个克莱斯勒集团一起进破产程序。

他选了前者。

五、通用动力接手之后

通用动力接手克莱斯勒防务业务后，整合成通用动力陆地系统部门，即后来的 GDLS。

新管理者首先要解决的不是怎么从 M1 项目里榨取最大利润，而是怎么把一个还在爬坡期的新型坦克项目稳住。

通用动力继续推进：

M1 生产线的产能爬坡；

动力和传动系统改进；

空气过滤和履带可靠性改进；

质量控制；

备件供应；

乘员训练和后勤保障体系建设。

到 80 年代中期，M1 的月产能力已经明显提升。随后推出的 M1A1 换装 120 毫米滑膛炮，在防护、火控、核生化防护和系统可靠性方面都做了改进。

1991 年海湾战争中，M1A1 展现出较强的火力、防护、夜战和机动能力，大幅提升了该系列的国际声誉。

之后 M1 继续发展为 M1A2 及其多型 SEP 升级型号，出口到埃及、沙特、科威特、澳大利亚等国。

GDLS 至今仍是美国陆军现役 M1 系列主战坦克的唯一主承包商和生产整合商。M1 系列的生产、翻修和升级主要集中在俄亥俄州利马坦克厂。

底特律兵工厂的角色则发生了变化。

90 年代中期，底特律兵工厂的坦克总装生产逐步结束，M1 系列的整车生产集中到利马。原厂区后来主要承担陆军装备管理、维修和后勤职能，成为陆军坦克汽车与装备司令部相关机构的所在地。

那座 1940 年始建的工厂还留着自己的历史痕迹。厂区里陈列着 M4" 谢尔曼 " 和 M1" 艾布拉姆斯 "。两辆坦克相隔四十年，见证了克莱斯勒从美国战时工业体系的重要参与者，到美国主战坦克唯一主要生产商，再到彻底退出坦克行业的全过程。

结语：政府的厂还在，只是运营者变了

GOCO 体制保证不了所有军工项目永远盈利。承包商仍然要承担人员、管理、质量、交付和技术风险。但这种制度确实大幅降低了厂房、设备和产能建设带来的资本压力。对掌握核心项目的承包商来说，值钱的往往不是某一年的账面利润，而是长期合同、升级周期、备件供应和技术准入资格。

克莱斯勒用四十多年时间证明了自己能经营坦克生意。

但它没能保住这项业务。

政府的工厂还在，坦克还在生产，M1 系列还在升级，只是运营者换成了通用动力。

克莱斯勒卖掉的不是一座普通工厂，而是一个延续数十年的军工产业入口。它丢掉这项业务，不是因为坦克生意不赚钱，而是因为母公司已经等不到这门生意兑现全部价值的那一天。