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撰文   |   吴   静

编辑   | 黄大路

设计   |   甄尤美

3 万亿日元。丰田希望到 2030 财年，从新车销售以外的业务中获得如此规模的年度营业利润。

据《日本经济新闻》9 月 7 日报道，这一目标比目前提高约 40%。作为规模参照，它相当于丰田截至 2026 年 3 月财年合并营业利润的约 80%。

对于这家全球汽车巨头，车辆交付之后的生意，正在成为调整盈利结构的重要力量。过去多年积累的销量，除了构成市场地位，也为持续获得收益提供了庞大的存量基础。

丰田汽车执行副总裁宫崎洋一在谈及价值链收益时表示，公司将依靠仍在使用的车辆规模增长和各区域市场拓展，维持现有增长速度。

汽车行业习惯用年度销量衡量一家企业的实力。围绕销量，车企规划产品、配置产能、拓展渠道，市场据此判断增长潜力。但丰田的计划提醒行业，还有一笔账需要算清楚：一辆车卖出去之后，在未来多年里，还能为企业贡献多少利润？

瑞银证券分析师高桥浩平对此评价：" 丰田通过新车交付后的后市场挖掘来扩大收益，这是丰田和中国车企之间一个很大的差异。"

这句话值得讨论，但中国车企并非没有行动。全球范围内，软件订阅、金融租赁、车队服务、充换电和二手车经营，都已成为汽车企业寻找增长的方向。

真正拉开差距的，是这些业务能否形成规模可观、能够持续的利润。丰田的动作，应该放在这场全球车企盈利模式转型中理解。

丰田加码存量生意

新车销售的波动，正在凸显价值链业务的重要性。

2026 年上半年，丰田及雷克萨斯全球销量约 500.8 万辆，同比下降 2.9%，其中中国市场销量下降 17.1%。市场需求变化及 RAV4 产品换代等因素，对销售形成影响。

新车销售会受到经济环境、区域需求和产品周期影响，但已经进入消费者手中的汽车，仍然需要保养、维修和更换零部件，也会进入置换和二手车流通环节。

按照《日本经济新闻》报道的口径，丰田此次计划着眼于全球约 1.5 亿辆仍在使用的存量汽车。不同车龄、不同市场和不同使用需求，意味着经营机会可以延续到车辆交付之后的多年时间。

丰田已经拥有相当规模的业务基础。按照其管理会计口径，价值链业务目前贡献约 2.1 万亿日元营业利润，涉及金融服务、配件、二手车及车联网等领域。这一数字代表多类业务的综合收益，不能理解为软件订阅利润。

软件升级，是丰田准备扩大的方向之一。

丰田已为 GR Yaris 和 GR Corolla 推出性能软件升级产品。2025 年发布的新一代 RAV4，则首次采用基于 Arene 软件开发平台开发的功能，为车辆交付后的持续改善提供基础。

不过，存量汽车并不都具备同样的软件升级条件。对于大量已经使用多年的车辆，配件供应、维修保养和二手车服务，仍然是更直接的经营内容。

据报道，丰田正在强化欧洲配件供应体系，并计划将日本本土二手车年销量从目前约 35 万辆，提高至 2030 年的 55 万辆。面向部分二手车提供安全配置加装，也是其拓展服务的方式之一。

这些业务之间存在联系。

及时的配件和维修服务，可以减少用户等待；稳定的使用体验，有助于维持品牌信任；车辆整备和交易渠道，则影响二手车流通。残值表现又会进入消费者下一次置换，以及金融租赁机构的成本计算。

因此，经营汽车全生命周期，需要同时考虑服务收入、用户持有成本、车辆残值与再次购买。

丰田并非现在才发现这些生意。此次计划的重要性，在于进一步提高它们在公司盈利结构中的分量，以更广泛的客户接触和更长的经营周期，降低盈利对当期新车销售的依赖。

这也是 " 重新定义盈利模型 " 的含义：除了衡量今年卖出多少辆车，还要衡量多年积累的存量汽车，能够持续创造多少价值。

特斯拉和福特，已给出不同答案

丰田并不是孤例。

汽车金融、配件和维修等成熟业务，早已存在长期经营者。近年来，软件和联网技术又为车辆交付后的收益创造了新入口。特斯拉，就是其中不能忽略的正面案例。

它已经将驾驶辅助软件发展成消费者实际购买的产品。车辆交付之后，符合条件的用户仍可订阅 FSD（Supervised）驾驶辅助服务，软件由此成为延长交易关系的一种方式。该系统仍需驾驶员主动监督，并不意味着车辆已经实现完全自动驾驶。

特斯拉在 2025 年第四季度及全年业绩材料中披露，FSD 月度订阅数量在 2025 年增长至原来的两倍以上。这说明，为驾驶辅助软件持续付费，已经形成实际需求。

这一模式的商业吸引力在于，一套软件开发后，可以向符合条件的更多车辆提供服务。新增一名付费用户，不必对应再生产一辆汽车。

软件研发、算力、验证和持续维护仍然需要投入，但特斯拉已经证明，车辆交付后的功能改善，能够形成用户愿意购买的产品。这是其在盈利模式转型中取得的实质进展。

特斯拉扩大的也不只是软件业务。

2025 年，其 " 服务及其他 " 收入达到 125.3 亿美元，同比增长 19%。公司披露，增长主要来自付费超级充电、非保修维修及碰撞维修、二手车销售和汽车保险等业务。

这些业务，让特斯拉能够在车辆使用过程中持续参与客户的消费。不过，FSD 相关收入涉及汽车销售收入的确认口径，不能将 " 服务及其他 " 全部理解为软件收入，也不能把这一收入数字直接与丰田的价值链营业利润比较。

特斯拉更突出的能力，是软件付费商业化，以及围绕电动车使用建立服务关系。丰田的优势则在于长期积累的存量规模，以及金融、配件、二手车等多类业务的综合经营。

福特 Ford Pro 提供了第三种路径。

这项业务面向商用车客户，将车辆与软件、维修、充电及金融等服务结合。福特披露，2025 年 Ford Pro 的软件与实体服务息税前利润同比增长 10%，贡献了该部门约 19% 的息税前利润。

Ford Pro 仍然销售整车，整个部门的利润不能全部归功于服务。但这一披露已经表明，相关服务形成了可识别的利润贡献。

与私人车主相比，企业车队更容易算清服务的经济价值。车辆停驶会影响业务，维修和能源消耗直接进入成本。能够减少停驶、提高利用率、控制支出的服务，就更容易获得持续付费。

特斯拉与 Ford Pro 的案例共同说明，车辆交付后的收入，最终需要建立在明确的客户价值上。软件是否先进、服务项目是否丰富，只有转化为用户能够感知的体验改善或经济收益，才有可能形成长期生意。

因此，全球车企的盈利转型已经出现成果，但成功路径并不相同。企业需要围绕自己的车辆基础、客户需求和服务能力，找到适合的业务组合。

订阅不等于利润，保有量也不等于客户

有成功案例，并不意味着车辆交付后的每一项服务都能赚钱。

宝马的座椅加热订阅，曾经暴露出收费边界问题。

宝马在部分市场尝试以订阅方式提供座椅加热功能，随后放弃这一做法。2023 年，时任宝马销售和营销负责人彼得 · 诺塔接受 Autocar 采访时解释，用户接受度不高，公司将把按需功能的重点放到软件和服务相关产品上。

这个案例与特斯拉形成了有价值的对照。

消费者可能愿意为持续改善的驾驶辅助体验付费，却不一定接受为已经安装在车上的硬件反复付费。技术上能够控制功能，不等于商业上能够获得认可。

对于车企，第一道难题就是判断：哪些功能能够独立收费，哪些应该进入整车价值，哪些服务主要承担留住客户的作用。

它们都可能值得投入，但不能用同一套标准评价。如果一项服务主要用于促进卖车，就需要验证它带来的销售和留存收益；如果准备把它做成独立业务，就需要检验用户付费能否覆盖完整成本。

更远一步的出行运营，投入与回报之间的距离可能更长。

2024 年 12 月，通用汽车宣布不再为 Cruise 的无人出租车开发提供资金，理由包括业务规模化所需的时间与资源，以及竞争加剧。

无人出租车属于更广义的出行服务，并非通常意义上的售后业务。但其收缩反映出一个共同问题：持续服务收入的前景，可能伴随着庞大的前期投入和漫长的回报周期。

事实上，很多被称为 " 服务 " 的汽车业务，资本投入并不轻。

充换电需要场地、设备、电力接入和维护；维修配件需要仓储、库存和人员；租赁需要资金，并承担车辆残值变化的风险。利用率不足、库存周转过慢、融资成本过高，都可能让增长的收入难以转化为利润。

第二道难题，是车企能否真正留住售出后的客户。

车辆可能多次转手，车主也会在品牌经销商、独立维修店和其他服务商之间比较价格与便利性。汽车仍在路上行驶，不意味着它产生的收益就会持续回到原制造商。

保有量首先代表潜在市场。真正影响利润的，是多少车辆进入服务体系、每辆车贡献多少收益，以及维持这套体系需要多少成本。

第三道难题，是不同业务之间的利益协调。

新车降价可以刺激当期销量，却可能压低二手车价格。对于持有租赁车辆、承担回购承诺或残值风险的企业，前端促销带来的收益，可能被后端损失部分抵消。

经营车辆全生命周期，要求企业把新车、金融、租赁和二手车的账放在一起算，避免一个部门完成目标，另一个部门承担代价。

渠道合作同样如此。维修、保险和二手车流通，往往已有经销商及专业机构参与。市场总共创造多少价值、品牌体系获得多少收益、最终有多少利润进入整车企业报表，是不同的问题。

企业需要让合作伙伴获得合理回报，才能维持服务质量和网络覆盖。

这些难点决定了，扩大交付后收益并不是简单增加几个收费项目。客户价值、成本效率、资本回报和合作机制，需要同时成立。

中国车企，已进入盈利验证阶段

《汽车商业评论》认为，丰田对中国车企的启示，应该建立在具体业务的比较上。

中国车企早已开始寻找整车销售之外的收入。值得检验的是，这些业务正在形成怎样的财务结果，以及能否持续改善。

蔚来提供了一个有代表性的观察样本。

其 2025 年年报显示，" 其他销售 " 毛利率从 2024 年的负 8.6% 提高至 6.6%。公司将改善归因于配件及售后服务降本增效、补能解决方案毛亏损率下降，以及较高毛利技术服务收入增加等因素。

这说明，非整车业务的规模和效率改善，已经产生财务效果。但它也显示出不同业务的成熟度差异：按公司披露，2025 年补能解决方案仍存在毛亏损，只是亏损率下降。

" 其他销售 " 整体毛利转正，也不能直接等同于这些业务已经实现独立经营利润。该类别包含多项业务，毛利也尚未完整反映研发、管理等期间费用。

对于蔚来，需要同时评估补能和服务体系对整车销售的支持作用，以及这些业务自身的盈利能力。两者都重要，但需要分别核算。

小鹏则展示了另一种增加非整车收入的路径。

其 2025 年财报显示，" 服务及其他 " 业务毛利率达到 68.2%，提升与技术研发服务、零部件及配件销售和碳积分交易等有关。

这表明，中国车企也可以通过技术能力及其他业务获得高毛利收入。不过，其中的技术研发服务属于面向企业的技术商业化，不能全部归入围绕存量车主展开的后市场经营。

小鹏的案例因此拓宽了文章最初的问题：车企寻找卖车之外的收入，既可以经营车辆生命周期，也可以向外提供技术和能力。但不同收入来源的持续性、客户集中度和成本结构，需要分别研究。

由此看，丰田与中国车企之间的比较，已经涉及业务积累、经营效率和盈利成熟度。仅用 " 中国车企更擅长卖车 " 概括，难以解释正在发生的变化。

中国的政策环境，也在为车辆使用过程中的消费打开空间。

2026 年 6 月，商务部等九部门联合印发《关于培育壮大汽车后市场消费若干措施的通知》，围绕汽车改装、房车露营、传统经典车、维修和保险服务、汽车赛事、汽车租赁六大领域提出 17 项举措。

这些领域并不都直接对应整车企业利润，却意味着汽车使用过程中的需求，有机会转化为更多产品和服务。企业需要根据自身客户基础和资源选择业务，并验证回报。

对于正在出海的中国车企，这项工作又增加了区域经营的难度。

车辆进入一个国家，并不意味着当地已经形成足以支撑配件仓、维修网络和二手车流通的规模。分布在多个国家的总销量，也不能替代每个市场所需要的服务密度。

过早投入，可能面临利用率不足；投入滞后，又可能损害用户体验和品牌信任。如何选择建设节奏、如何与当地伙伴合作，都会影响海外销量最终留下多少利润。

因此，下一阶段的竞争，需要把年度交付量与售后客户留存、配件供应效率、车辆残值和服务收益放在一起观察。

丰田、特斯拉和 Ford Pro 已经从不同方向证明，汽车交付之后能够形成有分量的生意。宝马和 Cruise 的经历则说明，收费方式与投入回报一旦失去支撑，知名品牌同样会遭遇挫折。

丰田此次 3 万亿日元的目标，将这场竞争的规模摆到了行业面前。它要进一步把多年积累的存量汽车，转化为可以持续经营的利润基础。

对于中国车企，重要的考题已经从 " 有没有开展这些业务 "，推进到 " 能否把这些业务做好 "。

销量决定企业能够积累多大的存量基础。让用户在多年使用中持续选择自己的产品与服务，并以合理成本获得利润，则决定这份基础最终具有多大的经营价值。

参考资料：

1.  《日本经济新闻》：丰田计划到 2030 财年将新车销售以外利润提高 40%，2026 年 9 月 7 日。 

2. 特斯拉软件订阅与服务业务，2025 年年度报告显示 FSD 月度订阅增长，以及 " 服务及其他 " 收入 125.3 亿美元、同比增长 19% 等数据。

3. 福特《2026 年可持续发展与财务综合报告》。报告第 13 页披露：2025 年软件与实体服务贡献 Ford Pro 约 19% 的息税前利润。

4. Autocar：BMW will not charge extra to activate existing functions in cars，2023 年。包含时任宝马销售和营销负责人彼得 · 诺塔的采访。

5.   蔚来 2025 年年度报告，" 其他销售 " 毛利率从负 8.6% 升至 6.6%，补能解决方案毛亏损率下降。

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