撰文 / 龙诗慧

编辑 / 兰雨

兄弟阋于墙，外御其侮。谁都没想到，2000 年前《诗经》中的这一句，勾勒出如今中国 " 南北 " 合资车企略显尴尬一面。

过去二十年，外资车企在中国 " 分而治之 " 是标准打法。丰田联手一汽、广汽，大众联手一汽、上汽、本田联手东风、广汽，日产联手东风两渠道；的确，在增量时代，这套 " 兄弟赛跑 " 模式反复被市场验证有效：卡罗拉与雷凌、CR-V 与皓影、探岳与途观，孪生车型分头出击，用内部竞争换取细分市场的密网覆盖，口碑与销量双收。

但在存量时代，这套逻辑开始反噬，尤其在近五年智电转型的中国市场，南北合资体系被节奏更快、适应能力更强的新势力打得鲜有还手之力。来到 2026 年上半年，汽车制造业营收利润率降至 3.8%，整车制造环节利润率更是触及 1.5% 的十年最低点。在这样的利润厚度下，若合资车企再维持两套研发体系、两套供应链、两套渠道与营销而不求变革，带来只会是产品同质化，" 同门阋墙 " 的内耗局面。

2026 年 10 月 8 日，一汽、丰田、广汽三方正式签署战略合作框架协议，广汽以发行股份方式收购一汽持有的一汽丰田 50% 股权，一汽丰田作为独立运营主体继续存续，中国一汽则成为广汽重要战略股东。交易完成后，南北丰田在研发、采购、生产、销售四端并轨，从 " 各自为战 " 走向 " 利益共担 "。这套 " 央企 + 地方国企 + 国际车企 " 的新范式，随即被外界视为合资模式转型的样本。

的确，在这种大背景下，" 合 " 正成为越来越多人的共识。但有人的地方，必然有江湖。怎么合？谁拿到控制权？谁又担心被谁吞掉？而这一次，被丰田社长近健太称为 " 当前条件下的最优解 " 的 "ONE TOYOTA" 架构，两大车企集团很聪明地绕开了传统合并最难解决的资产切割和人、事、权、责谈判，外资车企在其中的角色，也不是被动的整合对象，而主动担起 " 协同重于竞争 " 的桥梁。

一个尖锐的问题随之浮出水面：当外部竞争持续加剧，内部阻力逐渐松动，" 合 " 的需求会不会随之放大？丰田已推倒第一块多米诺骨牌，在华拥有两套合资体系的大众、本田以及日产，会否统一一套打法降本增效，甚至拿出更具创新性的协同方案，一致对外，投入电动化、智能化的滚滚洪流中？

为什么最不可能是大众？

其实同样面对存量竞争，南北大众看起来，没有那么急迫的整合冲动。

首先是盘面够大，南北大众各自有足够的基盘。巅峰时期南北大众合计年销破 400 万辆，2026 上半年虽然双双随大环境下滑：一汽 - 大众销量约 55.8 万辆，同比下降 25%；上汽大众销量‌ 33.6 辆，同比下滑 31.2%，两者体量仍超越同期南北丰田（34.11 万辆 +27.37 万辆）之和，两个体系各自仍有百万级的年销基盘，它们还能各自养活一套独立的研 - 供 - 产 - 销 - 服的循环。

再者，一汽、上汽中方股东的 " 平衡格局 " 是相对刚性的，一汽 - 大众和上汽 - 大众都是集团内部的核心资产，真的要以丰田方式重新定义 " 整合 "，是非常取决于大众的态度，但若从大众总部的视角看，彻底合并的动力没有那么强，毕竟其手上有一张增量破局的王牌：大众安徽。

目前，大众安徽的股权结构是 75:25，大众集团绝对控股，这意味着大众可以完全按照自己意志行事的阵地，电动化的 CMP 平台和 CEA 架构都从这里诞生，同时，大众集团在合肥累计投资已达千亿级，也有注于为中国市场研发智驾方案的酷睿程，‌‌智电时代的 " 灵魂 " 和 " 肉身 " 都握在自己手上了。

换句话说，南北大众是存量盘，负责稳住基盘和贡献利润；大众安徽是增量 " 第三条路 "，负责试错、迭代、跑通 " 中国速度 "。南北大众整合的优先级、迫切度都远低于大众安徽能否尽快跑出。2026 年大众安徽连续三个月交付 2000 辆级别，虽然体量仍微小，但 ID. UNYX 08 搭载小鹏的图灵芯片和 VLA 智驾系统，CEA 架构 18 个月完成本土开发，明显才是大众最在意的智能化 " 补课 "。

与此同时，南北大众集体迎来新能源产品上市大年，上汽大众今年有 6 款新能源车，一汽 - 大众有 4 款，其中 ID. 系列的智能化水平、从已上市的价格区间，都全面看齐同级自主竞品。虽然大众整体约 5% 新能源渗透率，明显落后于别克（渗透率 40.8%）和广汽丰田（21.6%），但肉眼可见大众在加速追赶，今年谈不上收获期，至少方向已经十分清晰。

而这都是本田和日产在华不具备的条件，大众手里有牌可打，也在承担智电转型的桥梁角色，所以 " 减法 " 的紧迫性被推迟了。但产品同质化削弱渠道竞争力的问题，三家合资大众也需要直面。

本田已经关上门，但会留一扇窗吗？

就在 " 一个丰田 " 消息官宣之后，本田中国本部长、本田中国总经理五十岚雅行，被问及 " 两本 " 会不会合并时明确表态：目前没有考虑南北本田的合并。他的理由滴水不漏：东风本田合资期限尚未到期，广汽本田刚刚续约至 2038 年。

当然，再仔细拆解，" 不考虑合并 " 与 " 不考虑整合 " 是两回事。五十岚的措辞停留在 " 合并 " 层面，对渠道协同、采购共享、研发分工等 " 轻整合 " 路径并未封口。广汽本田续约期限仅 11 年，是汽车行业极为罕见的 " 短期 "，这意味着广汽本田后续或将有更多变动空间。

目前，本田在华困境是产品结构 " 失速 "：本田在 2026 年官方公告中亦坦承：" 在中国市场，本田没有提供比新兴电动车厂商更具性价比的产品。"2026 年上半年，广汽本田销量暴跌 55.82% 至 6.83 万辆，新能源车型仅售出 3,276 辆；东风本田情况稍好，超过 12.4 万辆且连续 3 个月环比增长；总体体量撑不起两大渠道独立运营，更致命的是产品构成：严重依赖 CR-V、雅阁等燃油车，在纯电、插混和增程领域产品力弱势，智能化配置几乎缺位。

必须承认的是，本田不是没有自救。尤其是今年，本田在中国启动了一轮力度罕见的系统性变革：彻底告别 " 海外研发、中国导入 " 的研发旧模式，推行 " 产品总监制 "，将新能源产品的定义权、研发主导权和软件生态权全面下放给中方团队，这对于一向以工程师自研为信仰的本田，已是自我革命，痛定思痛拥抱中国速度。

在产能端，本田计划关停广汽本田黄埔工厂和东风本田武汉一座工厂，燃油产能从 120 万辆砍至 72 万辆；供应链端，全面采用中国本地标准化零部件，不再执着全球专属规格；智能化端，广汽本田新皓影成为首款搭载华为云智能座舱的本田车型，东风本田则携手 Momenta 和 DeepSeek 补齐智驾短板。

" 本田推行新能源全面加速、燃油车稳中求进的双轨战略，未来两年我们将向中国市场投放 11 款车型，为消费者提供多样化的选择。" 五十岚雅行对外析出的 " 自救 " 方案，方向不算错，步子不算小。但问题在于：即便南北本田在中后台分别推进整合，产能收缩、研发合力、供应链本土化，甚至由本田中国牵头联合广汽本田、东风本田一起与 Momenta、华为合作，但前台的体系仍在各自为战。渠道销售、售后协同这些本应最先打通的环节，弊病依旧，最具象化的问题是：明年看到搭载华为智舱的 CR-V 和皓影，高度同质化的两款车，在渠道上互相蚕食，结果可能是双双边缘化。

这一切需要给本田一点时间。毕竟，这家公司历来不靠激进转身取胜，它更擅长 " 后发制人 "。但如果 " 合并 " 因合资期限、股比结构、地方利益而不可行，那么 " 轻资产整合 " 呢？

2025 年福特中国，宣布在上海成立全资子公司 " 福特汽车销售服务（上海）有限公司 "，把长安福特、江铃福特以及福特进口车整合进同一个销售网络，以 " 一个福特 " 面对中国消费者，这套模版在不涉及两家公司股权变更的前提下，在渠道端进行见效快的 " 轻整合 "；本田是否效仿？可以先做渠道层面的共享，是阻力最小的切口。

日产的问题关键不在 " 合 "

日产在华的处境比本田更微妙。东风日产与郑州日产的 " 双轨制 " 由来已久，但郑州日产长期聚焦皮卡与越野车，与东风日产的主销乘用车区间重叠有限，内耗的账面损失不如本田那样触目惊心。东风日产年销量超 70 万辆，郑州日产年销量不足 4 万辆，规模差距超过 18 倍。强行合并，不仅不会产生 "1+1>2" 的效果，反而会稀释东风日产的乘用车运营效率。

2026 年上半年，东风日产（含日产、启辰和英菲尼迪品牌）累计销量 206,736 台，在主流合资品牌中已是少数保持正增长的企业，但油车基盘在加快萎缩，销量仍高度依赖油车，新能源尚未接棒的过渡期：单月不破万轩逸与高峰时期相距甚远，新能源板块虽然有 N 序列累计突破 10 万辆的亮色，N7、N6 却呈现出典型的高开低走曲线。

诚然，东风日产自身正处于转型期，需要把有限的资源集中到技术迭代和渠道的重新激活上，分心去 " 整合 " 一个体量只有自己零头的郑州日产，不太合理；再者，两个 " 日产 " 的底层关联早已打通，郑州日产早在 2017 年就成为东风有限的全资子公司，中日双方各持股 50%，和东风日产的合资股比完全一致：两者已经在同一个顶层合资框架内，不需要通过合并就能实现资源共享。

而就目前来看，日产在华 " 双轨制 " 最可能的走向，是 " 强协同不合并 " 的聚焦延续：乘用车板块，东风日产依托广州 4000 人规模的技术中心，主导 N 序列纯电、插混车型的本土化研发，服务国内家用车市场，同时将 N7 等车型出口东南亚、拉美市场；商用车板块，郑州日产保留独立的皮卡 /LCV 专属定位，依托星核越野平台打造锐骐、锋坦系列产品，专注国内工程、越野场景，同时作为日产全球 LCV 出口基地，批量向中东、海湾地区输出皮卡产品。双方共享供应链、出海渠道与闲置产能，完全不需要通过合并就能实现降本增效。

值得关注的是，两个 " 日产 " 合不合并，解决的是成本与内耗的问题，但决定日产在中国市场能不能活下去，本质上是新能源产品尽快形成壁垒。东风日产 N6、N7 上市初期都曾短暂出圈，随后被竞品一压便迅速沉寂。N7 从月销破万跌至不足千辆，N6 从近七千辆滑落到一千多辆。原因是多面的，" 低配引流、高配盈利 " 的逻辑消费者并不买账，两款车定位重叠互相分流又遭逢口碑质疑，如何将 " 合资好品质 " 的口碑从油车平移新能源车上，聚焦日产能给到的体验价值，这才是日产在华最该焦虑的事。

写在最后：任何合资车企都必须正视 " 减法 "

必须承认，虽然 " 一个丰田 " 已经证明：不合并也能协同，不夺权也能整合，但 " 合并 " 两个字对每家合资车企来说份量都不一样，合资期限的法律约束、地方国资的利益格局、跨国公司的品牌控制，三重力量交织，让任何形式的 " 合并 " 都不是易事。诚然，" 合 " 的形式可以千差万别，但 " 做减法 " 是每一家合资车企都绕不过去的必修课。

相比起 " 合 "，" 一个丰田 " 的精髓更在于聚焦：减少重复投入、内部消耗和资源分散。毕竟每家合资车企自身情况和面临问题都不一样，但降本增效，最高效面对激烈竞争的方向是一致的。

今年中，通用选择将雪佛兰国内新车零售业务终止，生产线转向出口，与此同时，别克高端新能源子品牌 " 至境 " 接过了进攻的旗帜，把资源集中到能打的品牌上，这何尝不是 " 一个别克 " 握指成拳的打法？合资品牌过去习惯 " 多生孩子好打架 "，但在份额跌破 25%、促销幅度高达 23.7% 却换不来销量回的今天，孩子太多反而养不起。

减法的本质，把 " 阋墙 " 的力气省下来，用去 " 外御其侮 "，不减，未来连上牌桌的资格都没有。

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( 本文仅为作者个人观点，不代表车厘子立场。 )