9 月 22 日，东风日产将新款 N7 上市发布会搬进了 " 沙发厂 "。

这一颇具象征意味的安排，既延续了日产长期以来对舒适的品牌叙事，也透露出这家老牌合资车企重塑新形象的迫切。

而这也并非一次孤立的产品更新。纯电轿车 N7 之前，插混轿车 N6 以及提供纯电和增程两种动力的 SUV NX8 已陆续上市。从轿车到 SUV，从纯电到插混、增程，东风日产正在以前所未有的速度补齐新能源产品矩阵。

但产品端的密集落子，并未同步换来销量企稳。最具象征意义的是 N7 —— 2025 年 8 月，这款被寄予厚望的纯电轿车单月销量一度突破万辆；到 2026 年 8 月，公开车型零售数据已降至 928 辆，同比下滑约 91%。

从月销过万到不足千辆，N7 只用了一年时间。这种落差表明，东风日产已经能够借助价格、配置和品牌积累迅速制造上市热度，却仍未证明其新能源车型具备穿越完整产品周期的能力。

对于这家曾长期保持年销百万辆规模的合资车企而言，转型早已不是一道选择题。真正的考验在于，当燃油车市场加速收缩，新能源增量能否及时填补缺口，本土研发和中国供应链优势能否转化为产品竞争力，这将直接决定东风日产转型的速度与质量。

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N 序列扩容，

第二增长曲线初步成形

过去一年多，东风日产最明显的变化，并不是某一款新能源车的上市，而是产品投放节奏和开发逻辑被重新改写。

曾经以轩逸、天籁、逍客等传统中低端燃油车型支撑销量的产品体系，正在被一套覆盖纯电、插混和增程的新矩阵重新组织。N 序列由此成为观察东风日产转型进度的关键窗口。

这场产品攻势始于 N7。

2025 年 4 月，东风日产推出天演架构下的首款新能源战略车型 N7，定位中高级纯电轿车，上市价格为 11.99 万元至 14.99 万元。

相比价格本身，更值得关注的是其开发模式的变化：N7 不再沿用日产全球车型的逻辑，而是由中方团队主导设计，并引入 Momenta 等本土智能化合作伙伴，将座舱舒适、辅助驾驶和家庭场景作为核心卖点。

这意味着，东风日产开始从过去的 " 全球车型导入 " 转向真正面向中国需求开发。首款车型 N7，更能验证东风日产本土研发体系能否真正适应中国市场。

2025 年末，东风日产又将 N 序列延伸至插电混动市场。新车型 N6 与 N7 基于同一新能源技术架构开发，目标同样瞄准 10 万至 15 万元的主流家庭轿车市场。

2026 年 4 月，纯电、增程双动力 SUV NX8 上市，官方指导价为 15.99 万元至 18.49 万元，限时权益价最低下探至 14.99 万元。2026 年 8 月亮相的五座新能源 SUV NX7，则进一步填补 N 序列在主流 SUV 市场的产品空白。

从 N7、N6 到 NX8，东风日产用了一年的时间完成了从轿车向 SUV、从单一纯电向纯电、插混和增程并行的扩张节奏。

按照企业规划，东风日产将在 2027 年底前推出 6 款新能源车型，并继续扩大产品阵容。

不过，矩阵成形并不等于增长曲线已经建立。N7、N6、NX8 进入的是国内竞争最激烈的主流价格带，面对的不仅是其他合资品牌，更是比亚迪、吉利、长安、零跑和小鹏等已经建立新能源规模优势的自主品牌。后者在产品迭代、智能座舱、辅助驾驶、线上营销及用户运营方面，普遍拥有更快的反应速度。

与此同时，新能源车型需要承担电池、智能座舱芯片、辅助驾驶硬件和软件开发成本，价格不断下探后，留给车企的利润空间只会越来越低。持续迭代、售后保障和渠道补贴更会持续增加投入。

因此，衡量 N 序列是否形成第二增长曲线，不能只看上市订单或短期销量，还要看成交价格是否稳定、规模增长能否覆盖研发与营销成本，以及产品全生命周期能否维持合理收益。

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新能源销量亮眼，

但尚未扛鼎

数字呈现出更强烈的反差。2026 年上半年，东风日产新能源销量同比增长 192%；8 月，N 序列在公司批发销量中的占比进一步升至 35.7%。但同月东风日产旗下三个品牌（含日产、启辰、英菲尼迪品牌）终端销量只有 24952 辆，日产汽车中国区销量同比下降 51.9%。

这意味着，在一整个新能源汽车市场的 " 猛攻 " 之下，东风日产正在经历一场典型的结构性错位：一边是新能源车型快速放量，在内部销量中的权重持续上升；另一边是新能源业务虽然已经成为最亮眼的增长板块，却尚未强大到足以接替旧有支柱。

这正是东风日产当前转型中最尖锐的矛盾。

2025 年，东风日产包括日产、启辰和英菲尼迪在内的三个品牌全年销量为 60.1 万辆。其中，仅轩逸一款车型销量达到 32 万辆，占整体销量的比重超过一半；新能源车型全年累计销量也才刚刚突破 5 万辆。也就是说，支撑东风日产销量规模的核心力量仍是轩逸、天籁、逍客和奇骏等传统燃油车型。

这种产品结构具有明显的路径依赖。燃油车不仅贡献销量，也关系到工厂产能利用率、零部件采购规模、经销商收入和售后业务。新能源车型即使实现较高同比增速，只要绝对规模仍不足以覆盖燃油车的收缩，企业总体销量就很难真正企稳。

进入 2026 年，这一矛盾进一步显现。上半年，东风日产累计销量为 20.67 万辆；7 月销量降至 2.17 万辆，8 月回升至 2.50 万辆，但整体规模依然承压。

如果把观察周期进一步拉长，压力会更加直观。2025 年，东风日产全年销量为 60.1 万辆，月均约 5 万辆；2026 年 8 月的 2.50 万辆，仅相当于这一月均水平的一半左右。

传统主力车型一旦加速收缩，现阶段的新能源增量仍不足以完全填补缺口。东风日产面对的已不是单一车型销量波动，而是旧支柱下沉、新支柱尚未站稳的双重压力。

这种压力并非东风日产独有，而是合资车企在中国市场面临的共同结构性挑战。乘联会数据显示，2026 年 8 月，国内新能源乘用车零售渗透率达到 65.2%；同期传统燃油乘用车零售同比下降超过 40%。

新能源车已经从增量选择逐渐变成市场主流，燃油车收缩也不再只是短期周期波动。

过去，轩逸依靠燃油经济性、乘坐舒适性、可靠性和广泛的经销商网络，在家庭轿车市场建立起强大的规模优势。

如今，在新能源业务尚未完全成熟之前，轩逸、天籁等车型仍是稳定销量、现金流和渠道体系的重要基础。在这样的背景之下，东风日产显然无法在短期内割舍过往多年的燃油车路径依赖。

正因如此，东风日产提出 " 油电同智 "，试图延长燃油车的产品生命周期。天籁引入鸿蒙座舱，十五代轩逸则继续承担守住主流家轿市场的任务。

其核心逻辑是，在燃油车用户仍然存在的阶段，通过补齐智能座舱和人机交互能力，试图缓解传统车型与新能源产品之间的体验差距。

归根结底，东风日产面临的是一场 " 边守边攻 " 的转型：既要依靠轩逸等燃油车型维持销量、现金流和渠道稳定，又要迅速把 N 序列做大；既要通过低价进入主流新能源市场，又要守住利润和品牌价值。

东风日产真正的压力，不是能否推出新能源车，而是新能源业务能否在燃油车基本盘明显收缩之前，成长为新的规模和利润支柱。

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本土化、平台化

以及全球协同

如果说 N 序列的密集上市是东风日产转型最直观的结果，那么研发、决策、渠道和出口体系的重构，才是决定这场转型能否持续的底层工程。

" 产品矩阵可以在短期内快速补齐，但一家传统合资车企能否真正适应中国市场，还取决于其是否获得更快的决策速度、更强的本土研发能力，以及将中国创新反向输出全球市场的能力。" 一位业内人士向「子弹财经」透露。

东风日产将这套转型模式概括为 "GLOCAL"，即把日产全球积累的制造、安全和质量体系，与中国本土研发、供应链和市场响应能力结合起来。

这种转向也被写进管理层对合资模式的重新定义。2026 年北京车展上，时任东风日产副总经理周锋将 " 合资新势力 " 的本质概括为 " 以客户为中心的底层思维进化 "，并提出依托中国团队、中国技术、中国资源和中国速度，推动技术、产品与服务持续进化。

相较于笼统强调合资优势，这一表述把用户需求、研发主导权和决策效率放到了更核心的位置，也意味着 GLOCAL 不只是供应链本土化，而是经营逻辑的调整。

过去，合资车企通常由海外总部完成车型定义和核心研发，再将成熟产品导入中国市场。这套模式曾经能够依靠全球平台分摊成本，并以品牌和技术优势获取市场，但决策链条较长，对本土用户需求的响应相对滞后。

在电动化和智能化快速迭代的市场环境中，一款产品如果仍需经过漫长的全球协调与导入周期，上市时的技术和配置早已落后于竞争对手。

智能化竞争并不是简单采购芯片、激光雷达或软件方案，而是要把不同供应商的技术整合成稳定、统一且可以持续升级的用户体验。如果车企缺乏系统定义能力，产品可能拥有较高的硬件配置，却难以在软件协同、数据闭环和迭代效率上形成真正差异。

按照东风日产此前公布的计划，公司将在 2026 年底前持续投入 100 亿元，重点用于电动化和智能化研发；截至今年 4 月，东风日产研发团队已扩增至 4000 人，并计划继续补充 AI 和智能化领域人才。

不过，研发人数和资金投入只是基础条件，并不必然等同于创新效率。真正决定 "GLOCAL" 模式成色的，是中国团队能否获得足够的产品定义权和资源调配权，股东方决策链条能否进一步缩短，以及研发成果能否快速进入量产车型。

管理层换防与这一方向同步发生。2026 年 8 月，聂春飞接替周锋出任东风日产副总经理，成为合资公司中方负责人。

公开履历显示，聂春飞早年在东风日产从事技术研发和采购工作，之后曾任东风新能源核心零部件平台智新科技负责人。相较于单纯的营销或合资协调背景，其经历横跨研发、采购和新能源供应链。

此次人事调整由此释放出强化成本控制、平台开发与量产协同的信号。

履新后，聂春飞在东风日产技术中心研发 2030 MTP 战略发布会上提出，研发人员要面向市场和用户，以用户价值作为最终标尺，并持续提升效率和全球化能力。

该战略以 "SMART、GLOCAL" 为主要方向，推动车型开发与技术开发协同，以及研发体系的平台化、体系化升级。其现实指向十分明确：东风日产的竞争焦点已从 " 有没有新能源产品 "，转向能否以更短周期、更低成本完成迭代，并将中国研发成果复制到海外市场。

2025 年 11 月，日产中国与东风集团共同投资 10 亿元成立日产进出口（广州）有限公司，双方分别持股 60% 和 40%。N7 和锋坦 Frontier Pro PHEV 被列为首批出口车型，NX8 也被日产视为潜在出口产品。按照日产方面公布的目标，中国制造车型的出口规模计划短期内突破 10 万辆，长期向约 30 万辆迈进。

这一安排意味着，中国业务在日产全球体系中的角色也正在发生变化。它不再只是负责生产和销售海外总部导入车型的区域单元，而是开始承担新能源产品研发、制造和出口任务。

但出口并不是把国内车型直接运往海外那么简单。不同市场在法规认证、关税政策、数据安全、充电标准、消费者偏好和售后服务等方面存在显著差异。中国市场常用的车机应用和辅助驾驶方案也未必能够直接复制。

东风日产既要利用日产在海外的品牌、渠道和服务网络，也要承担产品适配、零部件供应和当地运营成本。

对东风日产而言，这既是一项机会，也是一次更严格的能力检验。如果中国团队能够持续开发符合全球需求的产品，说明 "GLOCAL" 模式真正实现了全球标准与中国创新的结合；如果主要依靠低价在国内竞争，则难以形成稳定利润和海外复制能力，" 向全球 " 就很难成长为新的增长曲线。

从 N7 上市初期月销破万，到一年后降至不足千辆，东风日产的新能源转型已经显露出比 " 有没有新车 " 更深层的问题：新车可以依靠价格和营销迅速进入市场，但要成为真正的第二增长曲线，还必须维持稳定销量、合理价格和完整生命周期。

对于曾以 " 移动大沙发 " 建立市场认知的东风日产而言，全面转向电动化，真正需要被验证的，不只是舒适标签能否延续，而是企业能否在旧基本盘下滑之前，及时建立一个足以支撑规模、利润和品牌价值的新基本盘。

* 文中题图来自：东风日产官网。

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