九年前，奥迪在中国的经销商曾通过一场激烈的博弈，争取到了 " 一个销售公司、一个销售网络 " 的承诺。

九年后，奥迪决定重新划分中国业务。

10 月 26 日，奥迪宣布与中国一汽、上汽集团分别签署战略协议，正式明确两家合作伙伴的品牌分工：一汽奥迪聚焦传统四环品牌，覆盖燃油车与新能源汽车；上汽奥迪则转向 AUDI 字母标品牌，重点发展智能新能源车型。

根据协议，上汽奥迪可以继续销售四环车型至 2027 年底，现有售后服务和经销商业务维持正常运营。这意味着，历经近十年的合作与磨合，奥迪终于为两家合作伙伴划出了更清晰的经营边界。

不过，这场调整来得并不轻松。过去十年，奥迪试图通过增加合作伙伴扩大市场规模，却逐渐面临产品重叠、渠道协调和资源配置等问题。如今，随着中国豪华车市场竞争格局发生变化，原有双合作伙伴模式也到了必须重新审视的时候。

一、十年南北奥迪，终于划清边界

奥迪与中国两大汽车集团之间的利益博弈，可以追溯至 2016 年。

当年 11 月，上汽与大众签署合作框架协议，计划引入奥迪品牌。彼时，一汽奥迪已经在中国市场经营近三十年，拥有成熟的销售网络和庞大的经销商体系。

第二家合作伙伴的加入，很快引起原有经销商的反对。2017 年 2 月，一汽奥迪经销商联会发布《三亚声明》，提出在实现 2020 年 100 万辆销量目标后，再考虑新增合作伙伴及销售渠道。按照当时经销商的说法，前期渠道建设投入巨大，销量增长却未达到预期，部分经销商已经面临严重经营压力。

同年 5 月，各方签署协议，提出未来采用一个销售公司、一个销售网络的安排，并明确第三方不早于 2022 年 1 月在中国市场销售。

这一争议反映出奥迪双合作伙伴模式最初面临的难题：新增合作伙伴带来的市场增量，能否覆盖原有销售网络的投入，以及由谁分享新增业务的收益。

此后，上汽奥迪逐步推出 A7L、Q5 e-tron、Q6 等车型，并建立独立的销售服务体系。

但随着产品增加，两家合作伙伴之间的定位交叉逐渐显现。尤其是 A5L 与 A5L Sportback 分别进入一汽、上汽销售体系后，同属奥迪四环品牌、价格区间接近的车型，需要分别承担市场推广和渠道运营成本。

从商业逻辑看，两家企业拥有不同的产品和经营目标，本身并无问题。但对于消费者而言，品牌形象、产品定价和渠道服务需要保持一致；对于奥迪而言，如何平衡双方利益、避免内部竞争，则增加了组织协调的复杂程度。

2024 年 11 月，奥迪与上汽共同推出 AUDI 字母标品牌，成为这一问题的转折点。

新的品牌保留奥迪技术背景，却放弃传统四环标识，采用更加独立的产品定位。随着 E5 Sportback、E7X 相继上市，奥迪逐渐具备了将两家合作伙伴按品牌区分的条件。

从当年争取统一销售网络，到如今实行两个品牌分别经营，奥迪用了近十年时间调整合作关系。

二、双线经营，没能阻止市场下滑

对于奥迪而言，重新划分业务的紧迫性，来自持续承压的经营表现。

2025 年，一汽奥迪零售销量为 570088 辆，上汽奥迪零售销量为 47258 辆，同比增长 23%。表面上看，一汽奥迪仍然拥有较大的市场规模，上汽奥迪也保持增长。但后者的销售规模远小于前者，其销量增长建立在四环车型和 AUDI 新品牌共同经营的基础上。

进入 2026 年，奥迪在华市场面临更大压力。奥迪集团财报显示，今年上半年，奥迪品牌在中国市场交付 232227 辆，同比下降约 19.3%。在财务结果中，来自中国业务的收益由去年同期 2.79 亿欧元下降至 7300 万欧元，降幅接近 74%。到了第三季度，奥迪在华交付量同比继续下降 24.5%。

这组数字背后，还有整个豪华车市场的结构性变化。

过去，一汽奥迪依靠 A6L、Q5L 等车型建立起稳定的销量基础。然而，随着中国自主高端品牌在智能化、电动化领域持续投入，传统豪华品牌在 30 万元以上市场的竞争压力明显加大。

消费者对于豪华车的评价标准正在发生变化。品牌历史、机械性能和传统豪华配置依然重要，但辅助驾驶、智能座舱、动力形式和用车体验，正在影响新的购买决策。

奥迪也在通过 A6L e-tron、Q6L e-tron 等车型应对竞争，但新产品能否建立足够规模，仍需市场验证。

需要指出的是，奥迪销量和收益下降，不能简单归因于两家合作伙伴之间的内部竞争。宝马、奔驰同样面临市场压力。

但当市场处于增长阶段时，双体系运作产生的资源消耗容易被销量增长覆盖；当市场规模收缩、利润下降时，重复投入和内部协调成本就变得更加敏感。对于奥迪来说，提高经营效率已经成为现实问题。

三、四环归一汽，上汽需要重新证明自己

新分工之下，一汽奥迪看起来获得了更有利的位置。

经过多年经营，四环标识在中国已经建立较高的品牌认知度。A6L、Q5L 等产品仍是奥迪销量的重要支撑，成熟的经销商网络也能够为后续新能源车型提供销售和服务基础。

品牌边界更加清晰后，一汽奥迪可以围绕统一的四环品牌进行产品规划，减少与上汽奥迪在相近细分市场的竞争。

但一汽奥迪同样需要回答一个问题：保住四环，能否保住原有市场规模？如果燃油车业务继续承压，而新能源车型无法形成足够增量，那么更完整的品牌经营范围也未必能够带来业绩改善。

上汽奥迪面临的挑战则更加直接。根据官方安排，上汽奥迪在 2027 年底前仍可正常销售现有四环车型。这为渠道调整留出了过渡时间，也意味着其未来需要逐步建立以 AUDI 品牌为核心的销售体系。

截至 2025 年底，上汽奥迪已经拥有 200 余家用户中心，覆盖超过 100 座城市。对于经销商而言，品牌调整涉及的不只是展厅标识，更重要的是产品销量、库存周转、售后收入及前期投资回报。

尤其是此前依靠 A7L、Q6 和 A5L Sportback 等车型经营的门店，未来能否仅靠 AUDI 新能源产品维持规模，将直接影响渠道稳定性。

目前，奥迪尚未公布 2027 年底之后四环车型的完整销售安排，原有车型的生产计划、渠道授权和经销商权益如何处理，仍有待进一步明确。

更深层的问题在于，AUDI 需要独立建立消费者认知。

一汽奥迪可以继续依靠四环品牌积累的市场基础，上汽奥迪则需要证明，离开传统四环标识之后，奥迪的技术积累与上汽的智能化能力，能否转化为消费者愿意支付的品牌溢价。

从这个角度看，上汽获得了更加独立的发展空间，同时也承担着培育新品牌的风险。

四、奥迪还要解决决策权问题

比品牌重新划分更值得关注的，是奥迪中国业务决策机制的变化。

9 月 3 日，奥迪与上汽联合成立奥迪创新技术中心。根据此前披露的股权安排，上汽集团持股 49%，奥迪股份公司持股 41%，大众中国持股 10%。

这一研发实体具备整车开发能力，未来将基于 ADP 2.0 平台开发四款全新 AUDI 车型，首款计划于 2028 年上市。

将研发能力进一步放在中国，有利于缩短本土需求与产品开发之间的距离。但新研发实体能拥有多大自主权，仍是决定效率的重要因素。

例如，新车立项是否需要德国总部批准？智能驾驶供应商由谁选择？针对中国市场的产品定价、配置调整及技术路线，能否由中国团队直接决定？这些问题，目前尚未得到完整的公开说明。

与此同时，奥迪也开始调整中国管理层。10 月 22 日，奥迪宣布张俊将于 11 月 1 日起担任奥迪中国总裁，Rolf Michl 出任首席运营官。值得注意的是，张俊曾在 2018 年至 2020 年参与上汽奥迪销售组织筹建，并参与一汽奥迪相关战略项目。对于两家合作伙伴之间的复杂关系，他并不陌生。

新管理团队的任务显然不会止于协调南北奥迪。如何让中国团队更快响应市场需求，并在跨国管理体系内获得相应的资源与权限，同样关系到此次调整能否产生实际效果。

过去，跨国车企的中国业务更多承担市场销售和本土化生产任务。如今，中国已经成为智能汽车技术和产品创新的重要市场，沿用过去的决策方式，容易在研发节奏、技术选择和产品定义上受到制约。

奥迪通过品牌分工降低了两家合作伙伴之间的业务交叉，但组织效率能否真正改善，还要看总部与中国团队之间如何重新分配权力，这也是此次调整留给奥迪更大的考验。

一汽奥迪获得了更完整的四环品牌经营空间，上汽奥迪则得以集中资源发展 AUDI。双方的定位比过去更加明确，但各自需要解决的经营问题没有因此消失。

对奥迪而言，十年前的难题是如何让两家合作伙伴共享中国豪华车市场的增长；十年后的问题，已经变成如何让两套体系在竞争加剧的市场中重新创造增长。

品牌分工可以通过一纸协议完成，市场竞争力和盈利能力的修复，却需要更长时间。当两家合作伙伴不再围绕同一个四环标志竞争，奥迪也就失去了继续用内部协调问题解释经营效率不足的理由。（本文首发于钛媒体 APP，文｜花卷）