下沉市场变了。

过去很多年，下沉市场的供给逻辑只有一条：谁更便宜，谁就有单。品牌往下走靠溢价，白牌往下走靠压价，平台往下走靠补贴。结果是一个拧巴的局面：用户买到了低价，却常常买不到放心；工厂拿到了订单，发展空间却越做越薄；产业带明明有全世界最好的产线，却只能缩在价值链最底端。

如今，这个格局正在分层。下沉市场不再只有一种供给，而是长出了几种面孔：有品牌溢价型供给，贵但可信；有劣质低价型供给，便宜但没底；有平台纯烧钱补贴型供给，热闹但不可持续。它们之外，正在长出第四种：以产业带为根系、以质价比为标尺的供给。代表者是京东京喜。

京喜是京东旗下特价购物平台，它的特别之处，不在于它把县乡的货卖到了全国，而在于它把供给的根扎进了产业带。到今年 11 月，京喜已经走过了三年，累计成交用户 6.28 亿，全国每 3 个人中就有 1 个用过京喜；260 多个重点产业带、150 万家工厂、数万个日销过千单爆品；从县区乡镇的毛细血管工厂，到世界一流头部代工厂，再到 100 个重点产业带京喜农场生鲜基地。它做的不是 " 把便宜货搬下去 "，而是 " 把产业带的好货重新做一遍 "。砍掉中间商，接过物流客服运营，用采销严选守住质量底线，让低价来自效率而不是妥协。

当然，这条路并不好走。据京东京喜采销回忆，京喜刚开始提 " 反内卷 " 的时候，行业商家和消费者其实都没得选：" 当时大家就处在低质低价的供给当中，消费者也只能买到这样的，商家也只能处在这样的行业状况当中。"

京喜下场 " 反内卷 "，投入大量人力、物力、财力，去做很重的类自营模式。三年前，京喜自营上线的第一款产品，是浙江诸暨产业带工厂的一双袜子。通过供应链提效，每双成本优化 3 毛钱，上线即爆单，迄今卖出 1200 万双，为工厂节省成本 360 万元。一双袜子节省 3 毛钱，三年后长成 6.28 亿用户的供给根系。这是京喜三周年最朴素的注脚。

三年后，京喜进行 " 质价比重构 "，背后是消费者体感变了、商家体感变了、行业变了。京喜商家直言，以前做便宜货 " 亏得很严重 "，和京喜合作后 " 订单更确定、经营更稳定 "。

低价不再是稀缺品，可信的低价才是。京喜三年，把产业带做成了质价比的根系。产业带有根系，低价有底线，用户有实惠，工厂有奔头。

低价通吃的时代已过去

下沉市场的供给开始分层

其实要理解京喜今天的位置，先要看清下沉市场这三年发生了什么。

过去下沉市场的供给高度同质化。品牌往下走靠溢价，白牌往下走靠压价，平台往下走靠补贴。产业带工厂最大的痛点，京喜采销说得很直白：" 产业带的工厂和商品，最大的痛点就是没有消费信任的基础。"

没有信任，就只能拼价格；拼价格，就只能压成本；压成本，就只能在材料和工艺上做减法。换内胆、换发热底盘、纸上喷水增重，这些不是个别现象，是旧供给逻辑下的必然产物。

工厂不是不想做好货，是旧逻辑不让好货活下来。

今天，下沉市场的供给开始分层。品牌溢价型供给，贵但可信，覆盖有限；劣质低价型供给，便宜但没底，质量不稳定；平台纯烧钱补贴型供给，短期热闹，补贴一停供给就退潮。三种供给各有短板，共同点是都没有真正解决 " 低价且有质量底线 " 的问题。

而用户已经用手投票。京喜三周年成绩单显示，累计成交用户 6.28 亿，其中京喜自营累计成交用户 5.6 亿，全国每 3 个人中就有 1 个用过京喜；2026 年交易额同比增长 50%，为京东带来 1 亿新用户，三年累计为京东带来超 3 亿新用户。

用户结构更能说明问题：一二线城市用户占比近三成，四线及以下城市占比七成，女性用户占比近半数。不是只做 " 下沉中的下沉 "，而是全域渗透的国民购物平台。这些数字说明的不是 " 便宜有人买 "，而是 " 低价且有质量底线的供给有人认 "。

京喜采销说，" 这几年用户不完全依赖最开始的唯低价理论，而是开始更关注质价比，去选择更好的质量和相对优惠的价格。" 需求端的变化，是供给分层的第一推力。

京喜小店补上了供给丰富度的另一面。2025 年京喜小店商家突破 135 万，订单量同比增长 60%，销售额同比增长 50%。小店让 " 有货且有一定经营能力 " 的产业带商家进来，货盘变丰富，供给分层更完整。

但京喜的核心，仍然是类自营模式。京喜采销把双模式概括为 " 一个是有限商品爆品货架的模式，一个是无限货架大商的模式 "，自营负责有限爆品货架，小店负责无限货架，双轮并行，供给的根还是扎在产业带。

供给变局由此发生。单一低价通吃正在过去，供给开始分层。京喜不是在这个变局里多了一个卖货渠道，而是长成了一种新的供给类型，产业带向下扎成根系，低价有底线。

京喜的供给解法

把产业带做成质价比的根系

京喜的供给为什么独特？答案不在流量端，在生产端。它把平台能力沉到了产业带的生产线上。

京喜自营的 " 类自营模式 "，分工极其清晰：商家只负责生产和品控，京喜承担上架、流量、物流、客服等全链路运营。没有一批二批，京东物流直发，直供价供货。

" 京喜想在商家和平台中间找一条双方都舒适的道路，在成本、体验、效率上维持平衡。" 京喜采销把这套逻辑讲得很透。

实际上，各司其职之后，自然可以给商品一定的量价空间，真正的质价比才能涌现出来。该采销说，" 砍什么、不砍什么，界限分明。任何一次中间周转都会带来成本提升，所以把中间流转环节砍掉，但商品质量和品控不能砍，因为它直接影响用户体验。"

平台到底承担了多少？一位 3C 品类商家给了一个最直观的数字：同样干 1000 单，在其他平台 " 起码要 1000 块钱一天的人工费用，客服、售后、仓库那些 "；在京喜 " 大概 400 块钱就可以了 "。

省下来的不是三毛钱，是六成的人工负担。另一位商家表示，合作前年销售额两三百万、团队两三个人，合作后订单确定性增强、规模扩大，如今 60% 的产能来自自建工厂。京喜采销坦言，类自营 " 阶段性投入大量人力、物力、财力 "，平台 " 愿意助力产业带商家和产品发展 "。

这与昔日价格战、流量战的本质区别在于，京喜追求跟商家一起良性可持续发展，而不是饮鸩止渴，在某一阶段把某一方利润全部释放，带来阶段性短期爆发，但后面没有长续发展。

根系的第一层，是县（区）、乡镇的毛细血管工厂。京喜链接全国 260 多个重点产业带、150 万家工厂，大部分集中在县（区）、乡镇，规模不大，是 " 毛细血管 " 型工厂。京喜带它们挖掘线上电商的可能性，带动的是小微区域经济。

爆品的方法论高度一致。从需求洞察到严选工厂、产品共创，再到成本重构、服务升级和数据迭代。茶吧机在 150 元价格带做出 200 元以上机型才有的多段温控、童锁、防干烧，累计销售额超 2000 万；榨汁杯从五六块钱成本的搅蒜器工厂起步，联合工厂 4 个月研发出 1.3L、38 叶刀头的 " 吨吨杯榨汁杯 "，年销突破 1000 万元。

京喜采销回忆，" 商家第一次从跟 B 端合作的工厂角色，变成可以直面消费者、直面市场，甚至建立自己品牌属性的角色。"

三周年成绩单上，这套方法论已经跑出矩阵。近 10 个年销 500 万单标杆爆品，近 200 个年销百万单产业带爆品，5000 个年交易额超百万元爆品。抽纸覆盖 1.02 亿用户，玻璃杯拥有 3200 万用户，不是 " 卖了多少件 "，是 " 多少人用过 "。

产业带根系扎得有多深，区域数据最诚实。浙江商品成交数 11.37 亿件，广东 10 亿件，河北、山东、江苏、安徽、河南均超 3 亿件；陕西、河北、浙江、河南、山东、安徽、湖北产业带商品成交件数超 10 倍增长，陕西增速高达 61 倍。

根系的第二层，是产业带头部供应链。2026 年，京喜发力国内外头部产业带工厂，带来更实惠、更具性价比的产业带商品。苏州炽蓝生物科技，全球家庭清洁设备配套耗材领域市场占有率领先，扫地机器人地面清洁液在京东 11.11 期间走红；深圳生活以内科技，全球规模领先的智能服务机器人代工厂，为米家、石头、追觅代工，预期明年累计合作规模超两千万。

代工厂出厂价 200 元的 100% 纯羊毛衫，某品牌卖 8000 元，京喜卖 300 元，价差逻辑不是压工厂，是砍掉品牌溢价和中间环节。" 想把顶级制造能力对接下沉用户。" 京喜采销表示，" 货盘铺到对应消费者面前，有需要的消费者应该都是可以选择且可以消费的。"2027 年，是这条根系的观察窗口。

而在另外一个维度上，农产品是生产制造产品之外，另一大主要供给。京喜今年启动 " 京喜农场百大生鲜基地计划 " 和 " 科技兴农 " 战略，遴选 100 个全国重点农业产业带生鲜基地挂牌合作与产地扶持。质价比供给不只在工业品，也在农产品；不是压价助农，是用标准和确定性把好东西卖出合理价格。

从毛细血管工厂到产业带头部供应链，从工业品到农产品，京喜做的事本质相同。把产业带做成质价比的根系。这不是 " 多一个卖货渠道 "，而是 " 多一种供给方式 "：供给有根，低价有底，工厂有奔头。

从一种供给到一层版图

京东的下沉战略布局

京喜三年，验证的不只是一门生意，是一种供给方式能不能立住。

前两年京喜喊 " 反内卷 "，解决的是 " 低价不能没底线 "。京喜投入大量人力物力财力做很重的类自营，用自己的方式保证下沉市场白牌商品有质量底线。

" 三年后，京喜进行质价比重构，是因为消费者买到京喜的好产品以后，会发现原来用低价可以买到一个高质量的产品。" 京喜采销称。

" 反内卷 " 是破，质价比供给是立。这不是口号切换，是三年供给能力沉淀之后的自然升级。

于是，下沉市场的供给版图开始重排。品牌溢价型、劣质低价型、平台纯烧钱补贴型之外，京喜代表第四种——产业带质价比型供给。它的独特性在于：供给根系在产业带，质量底线在采销严选，低价来源在效率重构，规模基础在 6.28 亿用户和 150 万家工厂。

这不是补贴战，是 " 供应链 + 物流 + 客服 + 平台背书 + 采销 " 能力的系统性下沉。类自营很重，但正是 " 重 " 建立了质价比底线，与价格战、流量战的本质区别是 " 良性可持续发展，而不是饮鸩止渴 "。京东的下沉战略，走通的不是流量路径，是供给路径。

这条供给路径的价值，在供需两端同时释放。对用户，接近出厂价且有质量底线，三年累计为用户省钱超 300 亿元；对工厂，从被动降价到有确定性订单、有产品定义权、可以建立自己的品牌，万通医疗说 " 第一次拥有了自己的品牌 "；对产业带，县（区）、乡镇毛细血管工厂被带动，十大省份区域经济受益，小微区域经济被激活；对行业，从 " 拼最低价 " 转向 " 拼质价比供给 "。

当前单纯的高价或者低价商品不再是用户消费的第一选择因素，京喜三年沉淀了覆盖全品类的成熟打法和供应链体系，爆品和孵化商家在成本、品质、用户基础上建立了壁垒。质价比供给不是京喜给自己贴的标签，是下沉市场从 " 低价内卷 " 走向 " 低价有底线、低价有产业价值 " 的供给转折。

这还只是开始。京喜持续进行 " 厂货补贴 " 并推出 " 爆品双千万 " 计划，2026 年打造 1000 个千万级趋势爆品，已产生 800 余个；京喜甄选产业带头部供应链与京喜农场 100 个生鲜基地也在持续发展，2027 年是真正的验证窗口。京喜还即将推出会员卡，进一步帮消费者降低选购成本。

从 " 反内卷 " 走到 " 质价比重构 "，这是一个不可避免的趋势。京喜带着无数产业带工厂和厂货走上这条闪着光的路。京东用三年把产业带做成了质价比的根系，也用第四条路改变了下沉市场的格局，在未来无数个三年中，根将越扎越深，长出来的供给也会越来越稳。

编辑|蒙锦涛

每日经济新闻