2026 年 11 月 11 日，北京，神龙科技与火山引擎签署全面战略合作协议，神龙成为合资品牌中首家与火山引擎实现全链路深度共创的车企。

根据协议，火山引擎的 AI 能力将被引入产品研发、用户体验、市场营销、企业管理及海外业务等各个环节，目标是 " 打造 AI 原生的智能科技企业 "。

如果只看这场签约的规格和措辞，它像是一次标准的 " 合资车企拥抱中国智能化供应链 " 的公关动作，但结合神龙在中国汽车产业当中的角色和未来目标，这或许是中国合资车企四十年历史上一次罕见的结构性转身。

神龙汽车 2015 年巅峰年销 71.1 万辆，2025 年降至 5.15 万辆，2026 年 8 月，神龙科技以 81.95 亿元注册资本另立新主体，东风、Stellantis、地方国资六方出资，承接新能源业务运营，老神龙仅保留制造职能。

按照规划，2027 年起投放 4 款新能源车型，2028 年目标约 20 万辆，此次签约仪式后的采访环节，神龙汽车有限公司副董事长、总经理吕海涛给出的销量结构更值得玩味：未来海外占 70%，国内只占 30%。

一家中国的合资公司，未来押在海外，这就说明神龙科技的这场 " 二次创业 " 不仅仅是一次扩张，而是一次在旧模式上的结构重建，重建的核心不是造什么车，而是合资公司后面应该怎么活？

神龙的下一步，究竟要怎么走？

过去四十年，中国汽车合资模式的底层逻辑只有一条：外方出技术、出品牌，中方出市场、出土地、出产能，技术从海外流向中国，利润从中国流回海外，这套逻辑在燃油车时代运转顺畅，因为技术代差是真实存在的，中国市场用空间换来了时间。

但到了新能源和智能化阶段，这条逻辑正在被重写。

中国在电池、电驱、智驾算法和智能座舱上的迭代速度，已经超过了传统跨国车企的全球研发节奏，合资品牌在智能化上的普遍状态是：车机生态封闭、OTA 迭代迟缓、座舱停留在 " 加装大屏的表层改造 "，当消费者用钱包投票时，主流合资品牌的市场份额从 2020 年的超过 60% 滑落至 2026 年的不足 25%。

在这个背景下，合资的下一程只有两条路。

一条是继续 " 引技术造车 "，把外方全球平台拿到中国做适配，用品牌余温换销量；另一条路是 " 建能力、换渠道 "，用中国已经成熟的新能源和智能化能力，去置换外方在全球市场上的品牌资产和渠道网络。

神龙科技选择的是后者，而且比多数合资品牌走得更远。

吕海涛把这条路径定义为 " 合资 3.0" 的 " 自主合资模式 "，他的原话是：" 我们把‘自主’放在‘合资模式’之前，核心是主导权和话语权的转变。" 在传统的双边合资架构里，中方是市场的提供方，外方是能力的提供方。

在神龙科技的结构里，角色被重新排列，东风提供三电系统、电子电气架构和智能驾驶技术底座，Stellantis 输出标致、Jeep 的品牌 IP 和全球销售网络，神龙汽车退居制造环节，这不是一次简单的 " 以市场换技术 " 的逆向版本，而是中国合资车企第一次试图用自己掌握的技术能力，去激活外方手里那些在中国市场已经贬值、但在全球市场仍然有价值的存量资产。

Stellantis 在华燃油车业务已经收缩到年销不足 10 万辆的规模，Jeep 品牌在华两次国产化均以退出收场，但 Stellantis 在全球，尤其是欧洲、拉美和中东，拥有一张成熟的经销商网络。

神龙科技要做的，是用中国的成本和智能化能力，在这张网络上重新填装产品，如果这条路跑通了，它就为合资模式提供了一个全新的生存样本，不再是中国市场换外国技术，而是中国能力换全球渠道。

70% 海外销量，神龙的底气是什么？

吕海涛提出的 " 海外 70%、国内 30%" 的销量结构，是这场转型中最具战略远见、也最值得拆解的一步。

传统合资公司的销量结构是反过来的 , 国内市场是绝对主体，海外业务最多是锦上添花 , 神龙把这个比例倒过来，意味着它不再把中国视为一个需要 " 夺回 " 的市场，而是把中国视为一个面向全球的制造和研发基地。

武汉工厂的角色从服务中国市场的产能变成服务 Stellantis 全球产品规划的供应点 , 按照协议，2027 年起武汉工厂将量产两款标致品牌新能源车和两款面向全球市场的 Jeep 品牌新能源产品，依托 Stellantis 全球渠道销售。

这套逻辑具备足够强的合理性 ,Stellantis 的 2030 年目标是在欧洲实现 100% 纯电销售、美国 50%，但它的电动化进程并不轻松，全球市场份额不升反降，它需要一款在成本和智能化上有竞争力的产品来填充全球渠道，而中国供应链恰好能提供这个东西。

神龙科技的角色，是这条中国能力输出全球渠道链路的中转站，从神龙自身的条件来看，这个战略选择有其内在逻辑。

武汉工厂拥有成熟的制造体系和品控能力，东风在新能源三电和智能化领域的技术储备已经过市场验证，Stellantis 的全球渠道和品牌资产，三者的组合不是凭空想象，而是对既有资源的重新排列。

AI 为什么是 " 二次创业 " 的第一突破口？

在所有可以切入的方向里，神龙选择 AI 座舱作为转型的第一落点，逻辑上是最顺的。

因为智能化是合资品牌最短的那块板，而 AI 座舱是补齐这块板成本最低、见效最快的路径，行业数据显示，2026 年一季度国内乘用车智能座舱渗透率已达 83%，新能源车更是到了 94.5%。但合资品牌的座舱体验长期落后于中国品牌，车机卡顿、语音识别不准、生态封闭是普遍问题。

在这个维度上，神龙不需要从零自研，它需要的是一个足够强的技术底座，把这块短板一次性拉到及格线以上，然后在这个底座上做品牌差异化。

火山引擎提供的恰好是这个底座，更关键的是，火山引擎具备全球部署能力，在欧洲等主要市场的大模型本地化部署已同步推进，这直接匹配神龙 " 在中国开发、面向全球销售 " 的需求，如果神龙选择一个只服务中国市场的 AI 供应商，它的全球化战略在技术层面就会先天缺一条腿。

但 AI 座舱真正的价值，不在于有没有，而在于是不是又一个同质化的 AI？行业里有一个被反复引用的判断：座舱同质化率超过 95%，如果所有品牌都用上大模型、都能语音控车、都能做场景推荐时，AI 本身就不再是差异化，而是标配。

神龙对此的解法是 " 统一技术底座 + 品牌专属定制 "，底层大模型架构和端云算力体系统一，但标致、雪铁龙、Jeep 各自拥有独立的交互人设、UI 设计、唤醒词和场景响应逻辑。

标致侧重设计与驾控，雪铁龙侧重舒适，Jeep 侧重专业越野，同一个指令在不同品牌上的回应语气和服务逻辑都会不同，这套逻辑的方向是，它没有试图用一个统一的 AI 去覆盖所有品牌，而是让 AI 成为每个品牌基因的放大器，在一个座舱体验高度趋同的市场里，" 让 AI 学会做标致 " 比 " 让 AI 学会做一切 " 更有可能形成真正的差异化。

AI 对神龙更大的价值，可能不仅仅存在于产品端，而在企业端。

按照后续规划，神龙会将 AI 引入研发、营销、管理和海外业务，意味着神龙可以用更少的人、更短的周期去完成过去需要庞大组织才能完成的工作，对于一个正在 " 二次创业 "、需要轻装上阵的公司来说，组织效率的提升比座舱里多一个语音助手重要得多。

这也是火山引擎 " 全链路共创 " 区别于普通 " 技术采购 " 的核心，它提供的是一套让一家传统合资公司跑得更快的操作系统，而不是一套孤立的座舱软件。

在此之上，还有一个关键点需要被关注，也就是神龙要打造一个开放的生态。神龙科技在合作框架中明确，火山引擎承担 " 智能底座 " 角色，而非排他性供应商；智驾与座舱的技术打通不存在核心障碍，未来还将持续引入更多优质合作伙伴。

这个设计的意义在于，它避免了合资公司在智能化转型中陷入 " 绑定单一供应商 " 的被动局面，在一个技术路线快速迭代的市场里，保持供应链的开放性和可替换性，本身就是一种战略弹性。

全球化合规是另一块底层支撑，神龙科技与火山引擎的合作明确了 " 端侧优先、最小必要 " 的数据安全原则：用户数据优先留存本地，非必要不上云；需上云的数据做脱敏分级管理；车辆控制类指令均在本地安全框架内闭环。

针对欧洲核心市场，采用本地模型部署模式，完全满足当地监管要求，这套合规体系的价值，在欧盟《工业加速器法案》和碳边境调节机制持续收紧的背景下会被持续放大，中国车企出海最大的隐性成本，不是关税，是合规，神龙把合规能力前置到技术架构里，而不是等产品要出口了再去补课，这个顺序神龙已经比其他出海车企理得更清晰且更快。

把神龙科技的转型放到整个合资阵营的坐标系里看，它的独特性不在于技术选择，而在于身份的选择。

大众选择与小鹏联合开发电子电气架构，丰田选择在铂智 3X 上大规模采用中国供应链但保留日方核心把控，本田选择把产品定义权下放给中国团队，这些路径的共同点是：合资公司仍然以 " 在中国卖车 " 为核心目标，中国能力是服务于这个目标的工具。

神龙科技走得更远，它把中国能力定义为全球竞争力的来源，把合资公司定义为全球价值链中的一个能力节点，而不是一个区域销售公司，70% 海外销量、武汉造全球销、Stellantis 渠道分发，这套结构如果跑通，就能证明一个以中国技术能力为底座、以全球品牌和渠道为杠杆的新合资模式能够成立。【iDailycar】