地产出了一个 "80" 后董事长,但不是 " 房二代 ",而是一位彻彻底底的 " 外人 "。
2022 年 10 月 28 日,龙湖集团发布公告,40 岁的陈序平升任董事长。原董事长吴亚军因年龄和身体原因,卸任董事长,转任公司战略发展顾问,副董事长邵明晓从执行董事调任为非执行董事,吴、邵一起退居 " 二线 ",龙湖人力资源总经理沈鹰获任执行董事,女性继续在龙湖管理层担纲重任。
陈序平从清华大学毕业后就进入龙湖,14 年间,从一名校招生,一路升到董事长。龙湖的交班其实是中国民营公司进入交接期的缩影,民营企业 " 创一代 " 在三四十年前开始创立公司,一步步壮大起来,如今 " 创一代 " 逐渐老去,已经到该交班的时候。
在地产行业,不少地产 " 二代 " 已经走向台前,杨惠妍当上碧桂园董事局联席主席,王晓松担任新城控股董事长," 二代 " 接班成为主流,不过家族企业的传承一向都是世界性难题。据《商业周刊》数据,美国只有不到 40% 的企业能够成功传承到二代,传承到三代的不到 13%。
如何打破 " 接班人焦虑 ",是 " 创一代 " 必须面对的问题,而吴亚军开辟了一条完全不同的传承路径,即通过 " 去家族化 " 以及内部培养 " 接班人 " 的方式,来完成公司的交接班,实现公司治理深度机构化,不是靠某一个人、某一群人,而是以系统化的人才培养,不断启用年轻人来应对全新的市场环境,以此保持基业长青。
去公司 " 家族化 "
龙湖集团创立之初,吴亚军和蔡奎从 " 龙湖花园 " 项目起家,逐渐在重庆市场站稳脚跟,随着公司的扩大,吴蔡两家的人,持续进入公司,在不同岗位担任要职。
不过,吴亚军一直对公司 " 家族化 " 保持警惕,有意推动龙湖去 " 家族化 "。她曾说:" 我希望龙湖真正成为一个机构化的公司,摆脱创业期的特征,创建深度机构化。" 在吴亚军看来,深度机构化组织的特征,是不依赖于创始人和精英,而是进一步集团化和职业化。
2009 年,龙湖集团赴港上市前夕,蔡奎辞去公司副董事长及其他公司职务,吴蔡两家的家族成员也相继退出公司管理层,一批职业经理人取而代之,龙湖集团机构化向前推进一大步。
在龙湖集团的招股书里,高管席位中首席财务官林巨昌、首席人力资源官房晟陶、运营投资发展部总经理陈凯、客户及公司品牌部总经理秦力洪均是 2004 年以后加入龙湖的社会精英,他们有来自美林、宝洁等知名公司的从业经历,毕业于哈佛、清华、北大等世界一流院校。
正是在 2004 年,龙湖集团启动 " 仕官生 " 项目,提出精英招聘的理念,从国内外高校吸纳优秀毕业生、储备未来发展需要的中高层管理人才,挑选条件极其严苛," 仕官生 " 均是世界一流大学的应届毕业生,早期吴亚军会特意安排时间,面试每一名 " 仕官生 ",直到如今她还会参与 " 仕官生 " 面试。
以 " 仕官生 " 为起点,龙湖逐渐发展出营销 " 仕官生 "、" 仕官生 2.0"、绽放、点将、" 仕习生 " 等成熟的人才培养体系,还推行了合伙人制度,让年轻人可以跟公司一起成长,分享公司发展红利,为龙湖的发展储备了一批生力军,也为这次管理权交班埋下了伏笔。
外来的 CEO
内部培养 " 仕官生 " 之外,龙湖非常注重人才引进。
2005 年,龙湖集团计划开拓北京市场,想为北京公司招聘一位总经理,有人推荐了邵明晓,吴亚军面试后觉得," 邵明晓身上有难得的企业家精神,既有宏观思考、生意逻辑,又对产品有追求,能深入产品关键细节,还有很好的直觉、系统思考能力强、个性果断,是合适的总人选。"
事实证明,吴亚军看人眼光毒辣。在北京公司总经理的位子上,邵明晓带领最初只有 16 个人的团队,在 5 年内把北京龙湖的销售额从 0 变成 100 亿元,远超他上任时立下的 60 亿元目标。
2011 年,吴亚军宣布卸任 CEO,邵明晓成为继任者,他在龙湖集团仅工作六年,便升任 CEO,可见当时龙湖的机构化已经初见成效。
当时吴亚军提到,卸任 CEO 后,她和邵明晓有明确分工,她将专注于公司中长期战略的制定和决策,领导董事会,更偏重于中期和长期的规划,投资融资方面;而邵明晓领导核心管理团队,完善管理体系并执行战略。
邵明晓担任 CEO 后,提出 " 空间即服务 "、" 持商业 "、以及 "TOD 优先 " 等策略,他担任 CEO 期间,龙湖集团合同销售额从 383 亿元增长到 2900 亿元,业绩翻了 7 倍之多。龙湖集团位列世界 500 强,成为地产行业头部之一。
纵观优秀民企发展史,民营创始人大多起到绝对关键、且意义深远的作用,但发展掣肘往往发生在公司化治理阶段。在最辉煌时期,吴亚军选择后退一步,与这位外来的 CEO 通力合作,带领龙湖走向更大的舞台。
有邵明晓作为榜样,更多年轻的龙湖人看到职业的新高度,而邵明晓也在公司继续推进深度机构化,培养 " 仕官生 " 力量。
仕官生当家
陈序平正是 " 仕官生 " 体系里成长起来的典型代表。
龙湖为 " 仕官生 " 量身定做了为期 24 个月的早期发展计划,旨在促进龙湖内部造血机制的形成,鼓励仕官生在前两年扎根业务,提高专业能力,同时打开跨航道全局视野,以打造面向未来的商业领袖。根据 " 仕官生 " 培养计划," 仕官生 "0-6 个月可以完成校园人到职场人的转变,1-2 年独挡 " 一小面儿 ",4-5 年串成 " 串儿 ",7-8 年成个 " 腕儿 ",真正走向高级管理岗位。所以,像陈序平这样的优秀仕官生的不断涌现,亦并非偶然。
2016 年,陈序平进入龙湖 8 年后,出任成都公司总经理。在任期间,成都龙湖的地产开发销售额从 2016 年的 53 亿元增长到 2020 年的 180.23 亿元。而且作为 " 空间即服务 " 战略下的多航道协同落地样本,成都龙湖实现了商业、冠寓、养老等业务的高速发展,形成了多航道齐头并进的局面。
陈序平的成绩让他得到进一步晋升,2021 年 7 月他被任命为龙湖集团 COO 和地产航道总经理。半年后,陈序平出任龙湖集团 CEO。
吴亚军对陈序平颇为赞赏:" 陈序平有很强的方向感,对龙湖文化认同,企业家精神、生意逻辑,组织能力、再到驾驭大系统的能力,都很突出。"
担任 CEO 大半年来,房地产市场环境剧变,但龙湖在陈序平的带领下,持续保持稳健,还交出一份亮眼的中期业绩报告。8 月的业绩会上,吴亚军并不讳言对陈序平所取成绩的满意,认为其在过去近半年 CEO 职位上的工作,表现超出她的预期。
现在,陈序平从 " 仕官生 " 成长为董事长兼 CEO,吴亚军淡出公司管理层,龙湖将完全交由职业经理人来打理,这是吴亚军多年来践行 " 去家族 " 化的结果,而成熟的人才培养和人才管理体系,也让吴亚军安心可以把公司交给年轻人。
据龙湖集团官方数据显示,经过多年积累和沉淀,80 后仕官生(仕官生 2.0)等年轻干部从业务一线走向地区和集团管理团队,截至目前,仕官生(含仕官生 2.0)在龙湖中层管理者中已近 200 人,高管团队中占比达到 20%。
据接近龙湖的人士透露,吴亚军在最近的内部会提到,2019 年她带着管理团队去美的参观数字化,跟美的创始人何享健和董事长方洪波聊了很多,觉得他们的信任关系非常好,很欣赏何享健把公司交给职业经理人的气度,并暗自下定决心," 一定要带领龙湖也实现这种交接,让公司基业长青!"。
今天,她做到了。
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