做到这些,公司会把你当“资产”而不是员工
36氪2018-05-03

 

编者按:如何提高不断自己,让自己仍然是公司的 " 资产 " 而不是发展的 " 瓶颈 ",这是一门学问。不论是 CEO、CTO、VP,还是 " 螺丝钉 ",我们都应尽量避免成为 " 瓶颈 "。著名风险投资人 Leo Polovets 来自 Susa 公司,让我们看看他给我们带来什么宝贵经验吧!

我在做风险投资的前 5 年,曾与 50 多家企业创始人工作往来甚密。现在,这些公司的员工人数都有了很大的增长。创始人和公司早期的员工要面对各种各样的挑战,其中最困难的莫过于不断提升自我,满足公司业务日益增长的需求。有时人们会被难住,继而成了公司前进的 " 瓶颈 ";因为随着公司的发展,他们不愿把自己擅长的事情分派给别人做,或是不想给自己揽新的任务。正如有句话所说的那样:" 如若一成不变,你将止步不前。"

各式各样的瓶颈

以下为初创企业领导可能陷入的三种常见瓶颈:

1. 擅长一部分工作,而又对另一部分不精通。工作常常需要多项能力方能完成,核心员工须面面俱到。比如,公司早期的 CTO 应该既是一位优秀的工程师、又是一名出色的招聘官、还是一位卓越的管理者。倘若他不能胜任这些工作,那么团队的运行恐怕举步维艰。

2. 不愿下放任务。在成长型企业,优秀员工会很快建立起责任感。如果你擅长手头的工作,那么你可以迅速从 " 螺丝钉 " 发展为经理。这种转向需要放弃个人贡献,但是人们往往不愿这样做。CEO 想以 10% 的时间作出产品决策,CTO 仍然逐行逐句地检查代码,这样的公司迟早会垮掉。因为他们成为了公司发展的瓶颈。

3. 还不错,但却不擅长工作。有些人只是在他们所能做的事上达到极限。有的人或许能管好 3 个人,但却管不了 8 个人。他们能当好经理,但却当不好经理的经理。如果不提高能力,他们便会拖公司的后腿。他们的 " 不错 " 之处在于能带好小团队,然而当几十上百的人都靠着一个人工作的话,他们的能力就显得捉襟见肘了。对于公司而言,更可怕的是关键人物已经不擅长自身工作了,但却依然自我感觉良好。

你是公司的瓶颈吗?

公司发展中遇到的挑战之一,便是人们意识不到 " 碰到了天花板 "。人们不断升职,可是却没认识到自身水平的不足,不能做好新一阶段的工作任务。其实,当周围环境迅速变化,人们是很难时时保有自知之明的。如何判断自己从公司的 " 资产 " 变成了公司的 " 瓶颈 ",下面提供了几个小小的建议:

听听直觉。如果觉得自我表现不够好,请不要忽视这种感觉。寻找相关的数据验证,看看这究竟是错觉,还是真的表现不佳。

如果你认为同事们对你开诚布公、坦诚相待,那么不妨做个 360 度的访谈。向同事、经理询问你的优缺点,以及征询他们改正提高的意见。

如果你认为大家不敢直说,那就采用匿名反馈的方式。做一个匿名调查,或者用评论箱等。

如果你是公司的关键人物(CEO、CTO、销售 VP 等),那就与高管教练多多交流。他们是你 " 升级 " 中不可多得的宝贵财富,他们对你的公司没有持股,给你的反馈自然也比较公正客观。

如果你接手一项新的工作,那就找 5-10 个同事交流。了解他人的表现以及与之进行对比,将帮助你评估自己的长处和短处。

关于提升能力的思考实验

我常常建议创始人开展一次思考实验,思考自己未来要做什么。

思考实验 : 接下来的 1 年、5 年,你的工作会是什么样子?哪些现有的工作内容以后你不会再做?哪些新的工作内容你可能要面对?

这些问题可以让你的职业道路更加清晰。随着时间的变化,工作内容会怎样改变呢?以下是三个例子:

如果你是公司早期的 CTO,你的工作时间一部分用于管理 3 人团队,一部分用于写代码。1 年后,你的团队人数可能增长到 5-10 人,你的工作时间可能更多地向管理的方向倾斜。5 年后,如果公司发展不错,那么团队可能有 100 个左右的工程师。到这一阶段,你已经不是单纯是一名管理者,或单纯是一名工程师,你很有可能兼具这两个角色。

如果你是 CEO,且正在组建销售团队。因为公司才刚起步,所以你的工作大多是在做销售。当然,你也会培训新来的销售人员。1 年后,团队扩大,你在销售和培训方面的工作量减少,更多的精力放在了寻找销售 VP 上。5 年后,你很有可能把所有与销售相关的工作任务交给销售 VP。

如果你是 A 轮融资公司的工程师,你的团队规模每 6-12 个月就会扩大一倍。在接下来的 1-5 年,你会面临很多的职业选择:继续当 " 螺丝钉 "、成为技术领袖、甚至进阶到 VP。每一个选择都需要精心的行动计划。如果你没有具体的行动方案,那么 5 年后你仍然是 " 螺丝钉 "。如果你乐于如此,那就另当别论。

选择未来的自己

当你有了未来 1-5 年的规划蓝图,下一步就是反推实现目标的路径。以下是四种行动方式:

提高能力。当你从管理 2 个人上升到管理 10 个人,从招聘经理发展到招聘主管和 VP,你的能力水平得多多提高了。你可以向比你多几年工作经验的同事取取经、读书学习、参加交流会议,这样便能对自身的优缺点了然于胸。

转变角色。如果你的角色有了改变(如:从 " 螺丝钉 " 变为经理,从负责销售变为负责招聘),那么你的业务能力也应该随之改变。与同事交流,提前研究你的新角色,这是不失为作出改变、及早准备的好方法。

下放任务。向你汇报工作的员工越来越多,有的工作任务应当从你的盘子里分出来。当有 3 名员工时,你可能为每位新工程师进行 4 小时的专有移动应用程序框架演练?当有 30 名员工的时候,你可能还会这样做。但有 300 名员工呢? 那就绝不可能了。因为你认为 " 未来的我 " 不会事事躬亲,于是你便会把这些工作下放给合适的人选。越早迈出这一步,你就会越能专注于 " 未来的我 " 的优先任务。

退位让贤。有时候思考未来会帮助你意识到这样的未来你可能并不喜欢。在这种情况下,最好的行动方案可能是适当放弃,让更适合的人来做。这可能意味着改变你在公司的角色,或者去另一家公司,在那里你可以做你想做的工作。如果你是创始人,离开公司是最后的选择;但如果你不是,那么这个方案是非常可行的。

其他建议

角色改变,任务和活动的优先级就会改变,下面是几个相关技巧:

下放的任务越多,专注于新项目的时间就越多。

与你尊敬的同事交流,请教他们拥有而你尚欠缺的工作经验。

有意识地定期思考你的工作角色。如果你供职于一家快速成长的公司,那么理想的时间周期为 2-6 个月。

  编译组出品。编辑:郝鹏程

原网页已经由 ZAKER 转码以便在移动设备上查看

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