导读   

为什么有的企业昙花一现，有的却穿越周期？企业基业长青的核心在于建立正确的文化 DNA，而非复杂的管理制度。百年企业必须基于道义而非利益，在保持核心价值观的同时刺激进步，实现对立统一。

作者 | 包政     原创出品 | 管理智慧

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文化 DNA ——企业长寿的根本基因       

在企业还没有形成结构化的组织的时候，企业家就要认真的思考一些最核心的命题，我们把他称之为叫做文化 DNA 的东西，所以基业长青，实际上要探讨的是这样一个文化 DNA 的问题。

其实有很多老总也很清楚，有很多基本的价值观是非常重要的，可是他的员工可能不这么认为，他们不能去认同他。实际上很多领导人是能够看到应该怎么做的，但是他们被逼无奈，有时候不得不屈就于底下的要求。如果我们能够借助于比方说研究会的方式，来传播这些思想，让更多人知道，实际上我们现在不去追求更大的利益，或者不去追求更大的规模，其实是为了大家长期的利益，而且只要我们能够做好这件事情，我们就有未来。

人生的境界有三部曲，第一部曲就是看山是山，看水是水，第二部曲是看山不是山，看水不是水，最后一部就是看山还是山，看水还是水，你必须进入到第三境界的时候，我们才有可能有更多的企业走向百年企业，成为长寿公司。

你作为真正的高层，你很执着，你非常坚信只有这样做才是对的，哪怕别人误解你，别人理解不了你，你也觉得应该按照自己的信念去做的时候，如果一帮人能够形成这样的力量，那么这个组织走向未来是有可能的。

管理要化繁为简      

找到组织长盛不衰的基因并不神秘，也不是商学院教授所讲述的很复杂的范式，并不是这样的，所以有时候管理学经常被误导，尤其我在商学院工作，我很清楚，把管理讲得非常繁琐，使得我们看不清楚如何能够成功走向未来。

就像人力资源管理为例，很多人都把人力资源管理解为一套方法、制度和规范。其实人力资源管理的核心问题就是一个，就是让各级管理者如何承担起管理下属的责任，帮助下属做好工作和帮助下属成长就可以了。你如果能够抓住这个本质的东西，其他的制度并不很重要，方法也并不重要。

所以你真正要抓人力资源管理的要害，你让所有的各级管理干部承担起人力资源管理的责任就可以，包括他去招募人，包括他去推荐人，包括他去指导和帮助，没那么复杂。

你告诉你的下属，今天这件事情应该怎么做，下属理解了，你告诉他你应该给我一个汇报，我再来检查，你哪做得好，哪做得不好，如果能天天如此，长期坚持，这支队伍就是处于人力资源管理状态。

如果他做不到，那无非就是两条：第一，他不愿意承担责任，那你就让他走人；第二，他确实没有这个能力来干好这个职位，你给他换一个地方。这就是人力资源管理全部内容。

市场竞争压力的传递机制

如果你很少花时间能够去关注自己手下高管团队的成长，不去关注他的良知和良心，这个企业怎么可能长寿呢？

杭州有一个企业老板，他说：" 我们的战略是没有问题的，但是我的队伍不行，没成长起来。"

我说，你不用抱怨，这是你的问题，如果你的队伍没成长起来，一定是你的问题，队伍为什么没成长起来？是因为你一个人承受了市场竞争的全部压力，而你手下的所有人都在你的保护下，而且你当时日子很好过，觉得底下有人恭维你，有人夸你，你又不断地确认他们，他觉得很舒服。

结果公司成长了，一夜之间你获得了很大的资源，你一夜之间就有可能进入一个更广阔的天地的时候，发现你的人力资源管理出问题了，你的手下那帮人跟不上了，于是你就抱怨他们，于是就找人力资源管理总监，你以为找了人力资源管理总监就能解决问题吗？他也是备受折磨的过程，然后 hr 总监帮你去找人，然后花了广告费又花了很多代价，进来的人根本没用，因为文化不能融合，于是你就开始一茬一茬的废，一茬一茬的用，最后糟糕的结果是什么？就是企业根本上不去。

所以，你必须把团队置于市场竞争的风口浪尖当中去，我在华为基本法就专门写了这一条，可能你们都不理解，这条你们可以去看基本法，上面这么写的，要把市场竞争的压力，无依赖的竞争压力传递给每一级干部。

我们为什么要写无依赖的市场竞争压力要传递给每一个各级干部？就是要让他们能够借助于外部竞争的压力来成长，并且使自己得到市场竞争的检验，这支队伍才有可能成长起来。

保持核心与刺激进步的统一

德鲁克在《管理》这本书上讲得非常清楚，最高领导的责任就是关心你的员工和你的干部的良知和良心，一个企业不可能在你的队伍的境界范围以上成长的，他只有可能在你的境界范围以内成长。

为什么树长不到天上去？它被它自己的精神境界所限制，也就是它的 DNA 所限制，所以我们要关注的实际上自上而下的这个队伍的良知和良心，让他们超越。所以说一个企业想成长，就必须拓宽他的精神境界，提升他的精神境界，否则这个组织不可能成长。

所有的企业都有它的核心价值理念，百年企业一定是基于道义的，不会是基于利益的。如果没有道义只有利益的企业想成为百年企业，它既不能整合内部力量，又不能整合外部资源，它没有这种力量走向未来。所以就像一个人、一个国家一样，他最终都可以还原他的价值立场。

一个人的成功，一个组织的成功都是由它所谓核心价值观为依据的。

如果我们的老板，我们的高管团队不能基于这些最基本的价值观能够达到的境界，这个企业不可能有力量，不在于价值观的内涵，不在于价值观的取舍，而在于价值观的信，你信它的程度。

讲完这以后，我们很清楚信这个东西它一定是要跟外部的变化相联系的，所以说要保存核心、刺激进步。

什么是变？什么是不变？变与不变的法则是什么？这两个东西如何能够有效地融合在一起？很多人确实意志坚强，信念坚定，可是他很容易落伍，他不去接受那些外来的冲击，并且有效的转变为对他核心价值观的强化。

比方说学雷锋，那我们坚信要学雷锋，所以 50 年代 60 年代我们学雷锋，学雷锋是什么意思呢？就是说不计报酬，然后勇于奉献等等。可是现在你还学雷锋，你觉得自己真的太傻了，心想这世上还有多少人相信这个信念呢？那么华为要保留这种核心价值观，需要解决的，想解决的就是这个，如何学雷锋，如何让学雷锋的人不吃亏，使华为每个人都知道在 90 年代学雷锋的精髓是什么。

如果这个企业，价值观变了，员工都不认你，你怎么可能成为百年企业呢？即便是百年企业，那也是内涵已经变了，灵魂已经变了，又换了一个人的百年企业，那你换成别人了。企业之所以成为基业长青的公司，一定不是他的品牌名称，而是品牌的承诺，这是永远的，它的灵魂是永远的。

所以你怎么能保持企业外部环境的适应性，那就要保持核心和刺激进步，它是相辅相成的，尽管这两个东西是对立的，那么一个企业真正能做到这一点，那么我们讲的叫对立统一，实际上保持核心当中其中包含了刺激进步，刺激进步当中包含了保持核心，它并非是对立的，这就是，阴在阳之内，不在阳之对。

（本文根据包政老师讲座视频整理完成，内容有删减。）

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   作者｜包政  

包子堂创始人，中国著名管理学者，曾任中国人民大学商学院教授、博导、清华大学 EMBA 教授。" 社区商务 " 理论创立者，" 深度分销 " 理论构建与实践者，中国管理咨询行业开创与领导者。深度参与包括华为在内的数百家企业的管理咨询和内部决策，《华为基本法》主要起草者之一，已出版《营销的本质》等近 10 部著作。