导读   

管理大师彼得 · 圣吉指出，组织学习有四大障碍：局限思考、归罪于外、缺乏主动、办公室政治，它们阻碍了组织的整体效能。为解决这些问题，他提出了 " 五项修炼 "，其核心是系统思考。这套理论的现实意义在于：它提供了一套具体方法，帮助我们将组织从 " 机械拼凑 " 转变为 " 有机生命体 "，从而提升整体的适应力和创造力。

作者 | 方振邦

摘编 | 智慧君

来源 | 《百年管理》

在彼得 . 圣吉之前，许多管理学者都是用西方传统的片段思考方式看待企业，将企业管理切割成各种功能模块来加以分析。而圣吉突破了原有的模式，以系统思考代替机械思考，以整体思考代替片段思考，以动态思考代替静态思考，使管理者可以了解与分辨影响组织学习与成长的障碍，并用五项修炼的方法帮助管理者解决存在的障碍，进而提高组织的 " 群体智力 "，使组织实现长远的发展。

▲   当代管理学大师彼得 · 圣吉（Peter M. Senge，1947 —），学习型组织理论的创建者，著有《《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》等。

组织学习的四个障碍

学习是人的一种天性，因为一个人的绝大多数行为、知识和能力，并非其天生的本能，而是后天学习得来的。

在社会还处于贫困落后的情况下，人们追求的主要是物质财富，而工作是获得财富的手段，所以工作观是工具性的。

随着社会的发展，人们开始变得富裕起来，这时就要开始追求精神层面的满足，实现自身的价值，而这就要通过不断的学习来获取知识和动力。

对于一个组织来说，如果可以保持不断的进步与学习，其组织目标也会得到最大限度的实现。

但成为学习型组织并不是一件容易的事情：组织中存在的四项学习障碍，是阻碍这些组织学习与成长的主要原因。

( 1 ) 局限思考。在绝大多数组织中，员工们只是了解自己天天在做什么工作，了解各部门的职能，但很少有人能从宏观的视角真正理解企业的目标，这就导致了组织成员在视野上的狭隘性与思考上的局限性。而现代组织中有着专业化分工的要求，迫使管理者将组织功能进行切割，更加深了这种局限思考的程度。

( 2 ) 归罪于外。从某种程度上说，同局限思考一样，归罪于外也是部门专业化的结果。我们经常可以看到这样的情况，销售部门认为产品销量低是因为产品品质差，所以应该责怪制造部门；制造部门认为产品品质是因为设计上出了问题，所以应该责怪设计部门；而设计部门认为产品设计的问题是由于销售部门的干扰，所以又回头责怪销售部门……这种职业化的互相推诿就是归罪于外的表现，会严重降低组织学习的兴趣。

( 3 ) 缺乏主动。许多管理者在面对困难时，经常担起责任，积极处理。但在圣吉看来，这些管理者还需要在工作中具备富有前瞻性的主动态度，即在问题出现之前就对其加以发现与解决。许多公司的最终失败，都是源于对缓缓而来的致命威胁视而不见，而在问题真正出现后，已经无法找到有效的解决办法。所以，组织成员要主动关注组织变化中缓慢、渐进的过程，有时甚至要放慢认知变化的步调，以此来加强主动性的培养。

( 4 ) 不务正业。有许多企业中的管理人员经常把时间花在争权夺利、拉帮结派等事情上面，而分散了对工作的注意力。在圣吉眼中，这就是学习障碍中的最后一项——不务正业。长此以往，组织的团结程度会不断降低，进而影响工作效率与学习状态。

为了使得组织早日变为学习型组织，早日实现自身目标，管理者要带头发现组织中存在的障碍类型，并采取手段来改变它们。

突破组织学习障碍的五项修炼

圣吉提出了被称为 " 五项修炼 " 的五种方法，从宏观上帮助组织解决学习障碍：

（1）不断自我超越。自我超越就是要不断认清客观现实，根据已有的条件提高自身的各项素质。圣吉认为，只有不断地进行学习与观察，人们才能清醒地认识到自身与客观现实的差距，而这种差距反过来又会激励人们进一步学习。这里所提到的学习是人们为了得到想要的结果或做成重要的事情而改变自身的过程，是一种真正的终身学习。由于组织整体对学习的意愿与能力根植于各成员对于学习的意愿与能力，因此在招募人员时要尽量选出可以不断进行自我超越的员工。

（2）改善心智模式。心智模式是根深蒂固的，影响我们了解世界的方式，以及采取行动的各种假设与思维等。人们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响，所以在管理活动中，如果一个人无法掌握市场的契机和推行组织中的变革，很可能是因为这些变革与他心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。所以，管理者一定要充分宣传组织中起推动作用的价值观和原则，以此来从根本上指导员工的行为。

（3）建立共同愿景。共同愿景是组织中人们所共同持有的意愿，常常由组织中的伟大领袖创造，或由一些共同危机激发。在创造共同愿景的过程中，管理者一定要使个人愿景与之相吻合，以此来保障共同愿景的实现基础。

( 4 ) 加强团队学习。团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。由于团队拥有整体搭配与协调的能力，因此团体在学习时，不仅可以使组织整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也会比其他学习方式更快。圣吉提出了两种加强团队学习的方法：深度会谈和讨论。在进行深度会谈或讨论时，团队的所有成员都说出自己的建议，让想法自由交流，以发现个人内心深处的见解。

( 5 ) 进行系统思考。系统思考是抛开部门成见，从组织整体上对未来发展思考的过程。圣吉认为，只有全面地考虑组织中存在的问题后，才能系统地抓住问题的本质，从而从根本上解决问题。

在五项修炼中，系统思考的地位要远远高于前四项修炼，因为要使组织行为有效、完整且长远，就必须站在整体的角度上纵观全局，才能看见内外部环境的发展和关联。

圣吉的五项修炼，突破了传统对于组织学习的静态思考状态，批评了以往只在表面起推动作用的方法，而是真正地从改善心智模式和内因驱动出发，真正地把团队和个人的愿景充分结合起来，实现终身学习。如果说前四项修炼只是升华前的积累，那么只有通过第五项修炼，组织才能厚积薄发，变为真正的学习型组织。

（本文整理摘录自《管理百年》 作者：方振邦、韩宁，中国人民大学出版社 ）

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