以下文章来源于运营管理研习社 ，作者陈凯歌 Kane

   导读   

全面预算管理是美的从 1997 年就引入的经典做法，核心是通过 " 精准 " 的全面预算实现全价值链资源的高效配置和组织精力管理的聚焦。一份合格的全面预算不应简单停留在数据罗列上，而应该从战略的导向出发，紧密围绕战略解码出来的关键任务，动态匹配核心资源，同时也是价值评价和分配的重要依据。

作者 | 陈凯歌 Kane

来源 | 运营管理研习社

10 月，又是一年预算季，战略季和预算季总是以亲密战友的身份，形影不离，接踵而至。在预算季里，我们就来聊聊全面预算这个话题。

按照美的全面预算的时间节奏，此时进入到了业务和预算共同研讨的环节了。美的全面预算，通常在每年 9 月份开始启动，11 月份定稿。但美的全面预算的领先，并不是体现在预算的 " 早行 "，而是体现在预算的 " 精准 "。

全面预算是美的在 1997 年推行事业部制变革时引入的。经过多年实践，全面预算管理已成为美的重要的经营语言、管理思维和经营工具，预算偏差率稳定在 ± 5% 以内。精准的预算能力，是美的卓越运营的基础，保证了全价值链资源的高效配置和组织精力管理的聚焦。

全面预算，就是美的提前一年的经营预演。

但从很多企业的实践来看，预算管理情况并不乐观。不做预算，或只预不算，这是两种普遍现象，都没有发挥出财务主导资源高效配置的作用，其结果是 " 钱花了，没有改变 "。相对于大企业来说，中小企业更需要预算，有限的资源要投入到那些能产生 " 无限 " 效果的业务上。这时的预算，全面并非关键，导向才是核心。

如何做一份能够体现战略增长意图的 " 导向预算 "，结合美的在全面预算的成功实践，从以下三个方面来解构。

预算的价值与理念

预算是组织能力的外在体现。当一家企业的财务把主要精力用于 " 控费用 "" 精核算 " 时，我把它称为 " 事务型财务 "，是财务管理的低级阶段；当一家企业财务开始将主要精力用于 " 预算管理 " 时，才代表着企业进入到 " 规划型财务 " 的高级阶段，从低级到高级，是建立在对预算价值和理念的本质改变上。

（一）预算的价值

1、立旗帜：战略执行落地的核心保障

在长期战略目标转化为年度、季度乃至月度的具体计划时，预算支撑的目标才是真正的旗帜。把抽象的增长目标拆解为各部门可执行的量化任务，确保销售、生产、研发等所有业务活动都围绕战略方向和资源匹配展开，避免战略与执行脱节。

2、配资源：资源精准配置的卓越运营体系

通过预算统筹，企业可根据业务优先级分配资金、人力、供应链等核心资源，将资源向高回报、高潜力的业务倾斜，同时避免非核心领域的资源浪费，让有限资源发挥最大效用，提升整体运营效率。

3、分蛋糕：预设的价值评估是 " 分蛋糕 " 的绩效依据

预算的目标是价值评估结果的底线，清晰衡量团队与个人的价值贡献。这种基于数据的评估方式，让绩效评价更客观、公平，也为薪酬激励、资源再分配等 " 分蛋糕 " 决策提供了可靠支撑。

（二）预算的理念

根据美的成功实践和辅导企业战略落地的经验，预算理念可归纳为 6 个方面：

1、预算不是省钱的逻辑，而是花钱的逻辑。

2、预算上达成的共识才是真正的共识。

3、预算不是目标博弈，而是匹配资源。

4、预算是提前一年做出的财报。

5、预算能力检验经营能力。

6、好的预算能够体现出有效增长的意图。

预算的准备工作：组织、原则、标准

在正式启动预算之前，需要有三个关键的准备工作，即预算组织、预算原则和预算标准。美的集团在每年编制预算的发文中，会将以上这些内容清晰明确。

（一）预算的组织

要有牵头统筹的部门，根据战略方向，定原则、定标准、评审要求、进度要求等。在大型集团企业，有预算管理委员会来统筹；在中小型企业，财务部门来统筹即可。

预算组织中还应包含专业条线的预算管理，如人工成本预算、固定资产预算、IT 预算和大宗商品预算等。专业条线从专业的视角，完成公司整体的专业条线预算，再提交财务部门，由财务部门统筹汇总和评审。

预算的确定要经过三下三上的过程，评审是核心，懂业务是关键，否则各部门提报的预算在财务人眼里就是一个黑匣子，只有数字的外面，却无法识别背后的业务逻辑，更不可能对预算的修订和调整提出改进意见，最后任由业务部门牵着鼻子走。

（二）预算的原则

原则就是每年预算的指挥棒，代表着方向和规则。预算规则由 2 类构成，一类是战略和业务的导向，另一类是财务管理本身的规则。

战略和业务导向体现的是战略增长意图，资源重点要投入到哪里去，优先保证哪些业务，既要有当下的增长，也要有未来的储备；财务管理原则是财务体系本身要长期坚持的规则，如全面性、风控性、稳健性、可操作性、灵活性等。

（三）预算的标准

预算的编制标准，是会计核算的基础，主要包含 5 个方面：内部结算标准、公共费用分摊标准、风险准备计提标准、大宗材料预算指导价格、外币汇率标准等。

1、内部结算标准

内部结算标准是企业内部各责任中心（如生产部门与销售部门、子公司与总部）之间，因业务协作或资源转移而发生往来结算时，所遵循的价格或费用核算规则，是避免内部利益冲突、清晰核算各责任中心业绩的关键依据。

2、公共费用分摊标准

公共费用分摊标准是将无法直接归属于某一责任中心的 " 共同费用 "（如总部行政费用、水电费、物业费、审计费等），按合理规则分配至各受益责任中心的依据，核心是解决 " 费用归属不清 " 问题，确保预算成本核算的完整性与公平性。

3、风险准备计提标准

风险准备计提标准是企业针对可能产生 " 潜在损失 " 的资产（如应收账款、存货、投资资产等），按预设比例或规则计提 " 风险准备金 "（如坏账准备、存货跌价准备、资产减值准备）的依据，核心是通过预算提前预留风险缓冲，增强企业抗风险能力，确保预算利润核算的谨慎性。

4、大宗材料预算指导价格

大宗材料预算指导价格是企业针对生产经营中用量大、占成本比重高的 " 大宗原材料 "，在预算编制前确定的 " 基准采购价格 "，是控制材料采购成本、精准编制生产预算与成本预算的核心依据。大宗材料预算指导价格的核心在于保证销售价格的稳定，让销售人员拥有确定性的政策 " 子弹 "，从而保证销售任务和利润的完成。美的每年都会大宗的铜、钢、塑料等大宗材料进行锁定，再在大宗期货市场上进行对冲操作，确保商品成本的稳定性。

5、外币汇率标准

外币汇率标准是企业在涉及外币业务的预算编制中，所采用的 " 基准汇率 "，核心是解决外币收支的 " 汇率波动风险 "，确保预算数据的准确性。其作用等同于大宗材料预算指导价格，通过汇率市场的对冲操作来稳定销售价格。

预算从哪里来，到哪里去

很多公司的预算，" 空有其形，实无其实 "。只有数据呈现，没有逻辑支撑；只有汇总核算，没有复盘检讨；只有业务叫板，没有财务纠偏。本质上是财务找不到一条业务主线，来识别预算的真实性、有效性。

这条主线就是通过战略解码，识别出来的年度关键任务。预算的起点是从关键任务中来，预算的终点是到关键任务中去。

（一）预算从哪里来

预算从关键任务中来，是预算提报的来源上，保证对关键任务资源配置的有效性，体现在前一年的预算管理上。方向上的一致，资源上的重金，这样才能保证目标的实现。

关键任务的识别就成了重中之重，这也正是战略解码的核心作用。

（二）预算到哪里去

预算到关键任务中去，是预算使用的复盘上，检验资源投入在关键任务的效果，体现在当年的经营分析与监控上。当效果出现偏差时，要分析背后的原因，是外部客观环境改变造成的，还是内部能力不足造成的。内部能力不足要再进行二分，是体系能力支撑不足，还是业务负责人的能力不足。

纠偏和调整就会成为改变结果的支点。市场竞争加剧时，要在总体预算内调整资源来应对竞争；当体系能力不足时，就要在经营过程中构建体系，美的各种机制和体系也都在过程中建立的，正是源于实践验证出偏差，体系能力构建的过程更是 " 借事修人 "，是团队能力的提升、是组织文化的融合；当业务负责人能力不足，需要是果断换人，犹豫不决只会造成组织和个人的双重伤害，无人可用不能成为借口，而是缺少未雨绸缪、缺少破格提拔。人才是在实践中筛选出来的，不经摔打不足以鉴别真伪，不经摔打不足以识别。美的源源不断的人才梯队正是在摔打中 " 糙 " 出来的，别无他法。

结语

经营不会简单的实现，当关键任务和预算确定后，成败的关键在于领导者的意志、决心，其决定了能否克服和突破经营路上的重重困难，也只有 " 没有条件、创造条件 "" 逢山开路遇水搭桥 " 的精神力量，才能实现经营目标，这是平庸和伟大的分割线。

用罗伯特・卡普兰的话来做一个结尾：

如果你无法描述它，你就无法衡量它；

如果你无法衡量它，你就无法管理它；

如果你无法管理它，你就无法实现它。

—— · END · ——  

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