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商业思维

笔记君说：

在中国企业家的名录里，季琦是一个绕不开的名字。他先后参与创立携程、如家，亲手缔造的华住已经成为中国酒店集团中市值最高的企业。

作为连续将 4 家公司推向上市的   " 创业教父 "，季琦的经历远比商业爽文更精彩。从携程到如家，从汉庭再到华住赴港上市，他四次创业均获成功。

一次两次成功可能靠运气，三次四次成功一定是靠硬实力。

为此，我们整理汇编了季琦的过往文章和他的新书《心生之境》，谈到了他在创业路上的反思和感悟，他对对管理经验、人生态度的理解。

希望对你有所启发 ~

一、过去的三家上市公司

让我懂得了这 5 个道理

从 1999 年到 2010 年，差不多十年的时间里，我创立和参与创立了三家企业（携程、如家、汉庭），最后这三家企业都在美国纳斯达克成功上市了，市值也都超过了 10 亿美元。

综合起来看，这三家企业有许多共同点。

第一个特点，实际商业模型和最初融资的不完全一样。

携程从网上旅行社到订房中心，如家从酒店联盟到经济型直营，汉庭从中档有限服务到经济型酒店。

这个过程中关键的是创业团队要有变通的能力，不断摸索和创新。

如果守在当初不现实的理想模型里，这些初创企业可能都会夭折在摇篮里。

当理想的模型在实践中经受检验的时候，我们要能够敏锐地找到一条现实可行的道路出来，然后不断坚持，扩大战果，才能成就大业。

第二个特点，基本上这三家企业都在三年左右就已经成型了。

携程 1999-2002，如家从 2003-2005，汉庭从 2007 到 2010。

就像生长发育一样，三年之中，这个企业的商业模型、团队、框架、性格、特质、文化等基础都长好了，后面就是进一步的生长。

中国创业企业，三年是一个坎儿，三年内能够达到一定程度，将来的希望就比较大。这是因为中国的创业企业成长速度比较快，仿效、跟进者众多，没有能够在三年左右的时间脱颖而出，就容易混杂在一群同质的企业里，平庸下去。

第三个特点，都经历过一次重大的考验。

携程经历过互联网泡沫，如家经历过非典时期，汉庭碰上了金融危机，而我也同意危机往往是企业的催化剂。

一是因为碰到危机，内部为了应对危机，企业需要将自己最优秀的部分调动出来，将自己的潜力逼到最大。危机反而成为了我们成长的动力。

就像高尔基的《海燕》里所说：让暴风雨来得更猛烈些吧！

二是危机同时也消灭或削弱了许多同行和竞争者，使得危机过后一些具备优秀基因的企业更加容易生长。

危机是对投机与否的检验，认真执着的企业才能经历风雨而更加强大，而不是被泡沫淹没，或者被暴风雨摧毁。

第四个特点，都是企业家精神和专业管理者的完美结合。

携程由我开局，建章（梁建章）奠定扎实基础，范敏发扬光大，南鹏（沈南鹏）在融资、法律等方面也是绝对专业和优秀。

如家是我奠定基础，孙坚顺利接棒；汉庭也是我开局，张拓、张敏加入和我一起奠定基础。

光是我这种企业家精神极强的创业者，如果没有系统的管理经验和知识，要造就一个大企业很困难，风险也很大。而专业管理者在初创期优势不强，甚至会碍事。不管是有意无意，但我们这三个企业都将这两者结合得很好。

在中国，企业家（Entrepreneur）和经理人（Professional）都是宝贵的稀缺资源，应该相互尊重，平等相处。不要有钱人看不起读书人，也不要海龟看不起土鳖，其实这两种人谁也代替不了谁，谁不遵循这个规律，就会付出惨重的代价。

在当前的商业生态环境下，一个理想的企业家应该贯通中西。

不仅要熟悉本土的商业逻辑和环境，还要深谙东方历史文化和传统；不仅要懂得西方做生意的语言和规则，还要学会运用现代企业的高效管理手段和工具。

第五个特点，都是传统行业再造。

携程是传统旅行代理升级为现代旅行服务公司；如家和汉庭都是传统酒店业升级成现代酒店连锁。也都是我经常鼓吹的「中国服务」的代表案例。

在借鉴欧美发达国家商业模式的情况下，结合中国具体情况，进行改造式创新和应用，变得很有成效。

因为人类的物质、精神需求和享受，总是从低级到高级，从简单到复杂。欧美的服务业已经先于我们发展，已经经过了客户的需求选择。

中国的服务业也大体会遵循他们的发展轨迹，因此，在服务行业，继承欧美的成熟商业模型特别有价值；研究他们成长的轨迹和成败的原因，对于我们这些后来者也非常有益。

二、企业关键三要素：

商业模型、执行力、应变力

1. 商业模型

在酒店领域，专做豪华酒店的凯悦是一种商业模型，基于经济型、国民酒店和中档酒店的华住是另一种商业模型。

两种商业模型无所谓谁好谁坏，但是，两种不同模型的结果是截然不同的。

如果世界上或者目标市场的豪华客群多，胜出的一定是做豪华酒店的；如果市场上经济型和中档的客群多，胜出的一定是华住。

雅高从初创期的宜必思和诺富特，到现在以豪华和高档为主的品牌，实际上商业模型经历了一个演变的过程。孰对孰错，要等待时间去验证。

创业公司实际上是做商业模型的创新和尝试，最重要、最关键的也就是这件事情。选择什么样的商业模型，从一开始就决定了公司可能的规模。假如商业模型错了，失败也是必然。

2. 执行力

那么商业模型正确，是不是就能保证企业能够做好呢？

不是的，还要看一个企业的执行力。

国内的几家酒店连锁品牌，商业模型基本上是一样的，但是经营结果却不太一样。这就是执行力的差别。

执行力实际上是一个企业的组织能力。如何有效地组织资源完成某一项任务，就是一个企业的组织能力。资源包括人力、资金、时间等。每一个企业，在一定期间内，时间是一样的，比较公平。

当投资一定的情况下，最关键的是人才。

人与人之间如何组织？如何协同？如何交流和沟通？如何相处？如何纠错和批评？如何奖惩？如何提拔和任用？如何对待胜利和失败？战略能否下沉？基层的专业度如何？

同样的商业模型，执行力是造成竞争力差异的关键因素。

3. 应变力

商业模型正确，执行力强，在当今世界是否就可以高枕无忧了呢？

不是的！当今世界，充满了变化。技术的发展，打破了传统的边界。

卖书的亚马逊现在是什么都卖；服务于小企业、小商业的阿里，同时也卖生鲜，也做订房。

柯达没有赶上数码的变革，诺基亚完败于苹果，这些都是应变能力不足的典型案例。

曾经风光一时的传统酒店业，在新时期失去了往日的荣光和竞争力，也是应变能力不足的例子。

在一个边界模糊、充满不确定性的时代，应变力是非常重要的。而一个企业的应变力实际上就是企业的创新能力。

创新不仅仅是技术上的突破和发明创造，对一个企业来说，尤其是对于有一定规模和年龄的企业来说，更多在于适应新环境的能力。

要对环境的变化敏感，重视关键变化和技术，始终充满危机感，不能躺在自己的舒服圈里。

充分了解变化之后，及时调整商业模型，以适配新的环境；及时积累人才，为新的商业模型准备关键资源；及时研发新产品和新技术，以满足客户变化了的需求。

总的来说，商业模型对应的是企业的战略能力。战略方向错了，是绝对不可能取胜的。

执行力对应的是企业的组织能力。组织能力不行，再好的战略也是白费，有心杀贼，但无力回天。

应变力对应的是企业的创新能力。不具备敏锐的感知度和应变能力，在不断变动的世界里，很容易被其他维度的对手一击而败，甚至都不知道自己是怎么死的。尤其是资深行业老大，特别容易犯这样的错误。

三、专业化才是企业成功的法宝

一直以来我都信奉，唯有专业化才是企业成功的法宝。

越来越多的中国企业家朋友多元化成功的故事，在不断地冲击我的这个信念。是我的固执和保守让我看不到真相，还是多元化的成功只是昙花一现呢？

如果得出错误的结论，要么是失去许多本该属于你的机会，要么会因自己的动摇，影响了专一。

在当今中国，多元化做大、做强的不在少数，比如李嘉诚等。

中国的大多数民营企业家都会涉足房地产，不管他们原来是做服装的、做建材市场的，还是做国际贸易的。

我有一个朋友涉足房地产、百货、酒店、电子商务、矿产、私募投资等领域，而且做得都非常成功。仔细观察他的这些生意，也并不是投机之举，都有一套比较长久和完整的思路和想法。

中国最优秀的企业家，懂得网罗人才，懂得运用资本市场，懂得运用各种管理工具和技术手段，也学会了如何和政府打交道。

这些企业家本人的精力都极其旺盛，工作亦非常勤勉。

就像我认识的一位上海企业家，许多事情都亲力亲为，周六、周日都不休息，依然精神头很好。晚餐二两白酒过后，依然神采奕奕。

我相信很多人将不断地多元化。

在机会很多的阶段，不管是金矿还是煤矿，都在地层表面，稍微挖一挖就是财富。因此，许多企业家的多元化战略并没有错。

篮子里有许多蛋，总比只有一个蛋要好，不仅可以赚取更多财富，抗风险能力也强。

但下一个阶段应该是整顿、发展，将每一块业务都做好、做强。在这一阶段，他们可能会面临许多风险，因为很少有人能在涉足的每一个领域都独领风骚。

强中自有强中手，通过充分竞争，大部分人会自愿或不自愿地集中到自己最擅长的领域，这就是 " 专业化 " 的开始了。

要永续经营，只有靠专业化。

优秀企业家是稀缺资源。业务过于多元，这种优秀必然被稀释，也就成了平庸。

而且，不管精力如何旺盛，不管多么勤勉，我们毕竟还是人，而人的精力是有限的。

亲力亲为式的疆土扩张是有边界的，而专注和强大的专业实力则能建构更有竞争力的壁垒。

在未来，品牌、规模、资本、专业人才会是更加关键的生产力要素，这些要素全都导向专业化的要求。最终，趋势会给人压力，迫使企业家选择更专业化的路径。

四、管理团队：一定要找的三种人

和一定不要找的两种人

这些年我有一个发现，企业的创始团队都是人才，一个企业做大了以后，能干的人都是最早加入公司的人。

从我创办的三个企业都验证了这一点，我们企业的这些干部都是最早就跟着一起打拼出来的。

相信有很多创业者，在早期都为组建团队而发愁过，我过往对此的经验就可以总结成 " 三个 shu"，怎么理解呢？

第一个 shu：熟人。

你一定要找自己身边的人，熟人、朋友、同学、亲戚，我觉得这是一种找人的方法，而且也是最有效的方法。

第二个 shu：俗人，也就是平常人，但你一定要找有饥饿感的平常人。

第三个 shu：淑人，也就是品德好的人。

才能不好还可以给他换岗位，但是品德不好替换的成本就很高了。在初始团队里面，成员的品德或者人品依然是非常重要的。

你不要找这两类人：

第一，千万不要找外企里面的高管，他们都是 " 雅人 "。

第二，不要找创业成功的人，一般这类的人都会觉得自己很牛了。有过 " 曾经沧海 " 的人，对个团队不好，他个人保持的成本高，改变的成本也高。

如果你找不到一流的人才，只能找平常人。那你唯一可以做的事情就是聚焦，做的事情聚焦，关注的点聚焦，决策也要聚焦。

在创业的初期，你要中心化，甚至独裁化。要所有的权利，所有的思想都要聚焦在一个人身上，最好是一个人，不要两个人。

因为创业的时候，资源是非常宝贵的，尤其是时间，如果你的对手比你快，抢先融资了，那你将会很被动。

我过去有一个方法叫 " 三三制 "，经过我们亲自验证，它的确能提高我们内部的组织管理效率，节省很多的成本。

这个方法最初是林彪的一个战法，以三个人为主，一个擅长进攻，一个擅长防守，一个擅长掩护，以三个人作为一个小组。

因为打仗的时候没有互联网，也没有对讲机，只能自己独立生存。如果三个人死了一个人，把其他打散的小组再形成一个新的小组，这个林彪运用得非常好。

我受了林彪的启发，在企业上也用了三三制。一开始我将三个酒店合成一个酒店，三个酒店的销售一起做，后来我们就逐渐形成了以 3 作为基本单位来管理业务。

这带来了一个好处，首先是人力上省出了一笔钱，然后公司又可以拿着这笔钱雇佣更好的员工，比如原来三个店长，经过这样一调整，就缩成了一个店长。我们三三制这个账算下来不得了，当时 2 千个店省出很多的人力成本，这样一个小的组织机构变革，就有这么大的效果。

五、制定目标：

" 取法乎上 "，才能让企业茁壮成长

古人说：取法乎上，仅得其中；取法乎中，仅得其下。

意思是，一个人如果制定了高目标，最后可能只得到一个中等水平的结果；如果制定了一个中等水平的目标，最后可能只得到一个低等水平的结果。

做企业，" 取法乎上 " 是很重要的，高标准、严要求，才能带领一个企业越来越强。我带团队要求高是出了名的，如果觉得不行，会批评，会淘汰。

过去我的脾气不太好，会骂人。现在我不大骂人了，他们反而觉得不太习惯。我为什么骂人？

我提的要求，我认为挺正常，他们觉得太难，我们之间无法达成一致。创业之初节奏快，事情多，危机感强，一着急就开骂了。

我做了三家创业公司，起初很多人都不待见我的严苛，甚至说我不懂行，总提不切实际的要求。

我举一个例子。我们在上海的中山西路收了一家四星级酒店，是一对法国兄弟的，那家酒店由弟弟管理，管得非常好。我们接手时，这家店的经营毛利润率（GOP）是 30% 左右。

我们团队接手后，理所应当地提出将 GOP 率提升到 40% 左右，而我给他们的目标却是 70%：原来我们收 100 块钱，经营毛利润是 30 块钱；现在我收 100 块钱要赚 70 块钱。团队觉得这几乎是不可能的。

当时有一个央企出来的同志刚来我这里做高端事业部总经理，他对我说：" 老季啊，你不懂行，我们这行没有这么高的 GOP 率。" 我说：" 不行，你不要考虑我给的目标对不对，应该考虑如何达到。"

当然，我提高了要求，也会跟他们一点儿一点儿地分析怎么达成。比如，酒店原来有个监控房，二十四小时三班倒轮流值班，我一看，基本上这些大爷就跷个脚在那儿喝茶看报纸。

三班倒，一班至少两个人，那就是六个人，而现在人工越来越贵。

解决办法很简单，把监控屏幕移到前台，并对所有的监控频道录像，原来录像只存一周，现在存一个月，一个月不够存三个月，反正硬盘很便宜。

消防报警系统放到前台来——消防报警系统是非常非常响的，警报一响前台马上能听到，不需要盯着看。整体改造几万块就搞定了，却一下子减少了六个人的人工，每年省下的人工费就是几十万。

前台原来也是三班倒，每班四五个人，一堆领导，干活儿的很少，我全部改成自助登记入住。客人在到酒店的路上，就可以选好房间，并且把房费付掉。到了酒店，复印、上传身份证就可以拿到房卡了。

一个很好的自动登记入住系统，把前台的工作人员从十几个变成几个。今天这个酒店的 GOP 率，已超过我提出的 70%。

我在上海交大是学力学的，数学不错，对建模、数字很敏感，70% 这个数字是我估算出来的，不是随口胡说。这个酒店的商业模式其实能够做到 75% 甚至 80%，我还是留了余地的。

我对团队有高要求，他们才有可能突破过去的框架。如果你告诉我事情本来就是这样的，就只有这个方案，那我会问：为什么只能是这样呢？

约定俗成、按部就班、因循守旧，是没有可能突破原有框架，进而超越前辈，成为后来居上的卓越者的。很多企业往往碰到困难就退，碰到问题就缩，这样很难做大做强。只有 " 取法乎上 "，才能让企业茁壮成长。

六、创始人要深度沉浸于产品

在创业过程中，深度沉浸于产品，对创始人来说是很重要的。

我们酒店过去所有的直营店，我都亲自去现场看过，很多经验也是从这种反复观察、思考中得来的。

比如排房，一般人是在两面承重墙之间划出两间房。比如两面间隔七米的墙之间，就能开出两个各三米五宽的房间。但有没有可能错开这个墙来排呢？

两个柱子间如果是八米的话，一半是四米，房间就太大了。有的房间还可能特别宽，怎么办？或者如果遇到排下来其中一个房间是暗房又怎么办？这其实就是几何。切来切去，看怎么切最有效果。

设计方面，做汉庭的时候，我意识到，现在的很多产品不能一味追求成本低，而是应该做得漂亮，注重审美潮流。比如，那时候已经不适合把太鲜艳的颜色涂在墙上，而是需要含蓄的。

早期，汉庭在上海的吴中路开门店，也是我去看的现场。那个结构相对复杂，楼中间有个天井，很难排房。

后来我创造了拐弯排房的方法，充分利用每个空间。我把其中一个特别长的房间变成套房，很舒服。那个房间是卖得最好的。我在房间里放了两米宽的床，平常一米八的床在那个空间里显得小，两米的床，客人开心，房间也显得更加匀称。

卫生间的设计，我也参与其中。之前我们曾经用玻璃来分割厕所和淋浴房，但玻璃打扫很麻烦，而且在冬天让人感觉很冷、不舒适。后来我把这个改掉，不再用这个设计。

我不太依赖咨询公司和市场调查的结果。一个企业家的优秀之处，就是切身的感受能力。市场调查，如果调整调查参数，完全可以得出不一样的结论。

做市场调查，我们能找多少人去做这个问卷呢？再者，你找的人是对的吗？如果他不是我的目标客户，那肯定问错了对象。

如果要做汉庭的市场调查，你就得问一个刚刚毕业一年的，在靖江或者淮阴工作的年轻人，这样的调查方向才对。如果是全季，又要问不同的人。

我们酒店的名字都是我取的。如家、汉庭、禧玥、华住……都是我想的。我的文采并不好，但我觉得我取的名字还挺好的，因为我思考的时间足够长。就像小时候做几何题，没有我做不出来的。为什么呢？我吃饭的时候在想，上厕所的时候在想，睡觉前还在想，想不出来我是不会放弃的。

一直在想，总能想出来，它无非就是那几个模式。这跟商业很像。预想能够成功，是因为我在这个事情上投入了全部的心力。当一个人很专注，而且专注的时间足够长的时候，奇迹就会发生。

结语

现在是一个好时代还是一个坏时代？

我觉得所谓好坏，其实取决于我们的内心。内心觉得这是个好时代，就会发现一切都很好；内心觉得这时代太坏了，那看到的都是荒凉的景象。

内心的想法是很重要的，即便这非常唯心，但却是真的。大时代意味着会有更多的动荡和未知。现在很多年轻人确实被许多欲望弄得很焦虑，这个年代的诱惑和张力也的确更大，但是我觉得他们最终会找到自己的节奏和脉络，找到自己的安放之处。

有些人可能很安静地在一个小镇上过平凡日子，有些人可能更想投入前沿的奋斗。但不管如何，他们都将实现各自人生的精彩。

所以，一定不要躁，要心安。心安才能够专注，才能处身立命，否则容易随波逐流。

参考来源：

1.《心生之境》，季琦 著；

2.《季琦：只有足够专业，才能做大做强》，笔记侠；

3.《20 年，带出 4 家上市公司，他自述：我的创业反思和感悟》，笔记侠。

* 文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。

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