随着创一代进入密集交接期，中国家族企业正迎来前所未有的 " 二代上场潮 "。调查显示，近 65% 的企业有意传承给下一代，已有 62% 的二代选择回归并推动转型；但同时，仅有 16% 的企业拟定了接班预案，明确方案的更不足 3%。

趋势与不确定性并存，使得 " 接班 " 成为一场既现实又内心的考验。家办新智点近期对话了处于接班过程中的 " 厂二代 "Dylan，此前他曾在家办、信托等机构工作多年。

进入家族企业约一年后，他坦言，从投资逻辑到经营实践，这一年像一次 " 再创业 "，让他重新理解了企业的 " 厚度 " 与复杂。

对于那些仍在犹豫是接班还是创业的年轻继承人，Dylan 的体会或许值得借鉴：" 别急着定义自己。先尝试，再选择——只有真正下场，你才能找到属于自己的方向。"

我从接手家族企业业务到现在差不多约一年，比想象中更有趣。对于家族企业的早期，我更喜欢用 " 接手 " 而非 " 接班 " 这个词。接班更宏大，是传承的动作；而接手意味着我可以选择性承担起我能创造增量价值的部分。

在接手家族企业之前，我对家族产业已有很多思考。我们家做的是传统食品行业，它不像高科技那样有技术壁垒，也不像工业那样晦涩复杂，但同样竞争激烈，更多的是很多隐形的壁垒、屏障。对我而言，这是一个值得尊敬的行业。

目前，我主要负责家企业的市场与品牌，一方面出于个人兴趣，另一方面也是公司当下的实际需要。两者契合，让整个过程更自然、更渐进，而不是一下子去 " 接整个盘子 "。

当然，也有许多家族企业会让下一代从整体运营入手，全方位了解公司。我父亲也曾建议我先在工厂或生产端多待一段时间，从全局理解企业，再去主导具体业务。

现在我的状态是一手推进具体业务，一手逐步加强在后端管理和整体经营层面的参与。对我来说，" 接手 " 与 " 接班 " 的预演可以并行，但一开始就全面 " 接班 " 并不现实。

在这个过程中，" 忐忑 " 与 " 兴奋 " 并存。当一个人真正走上传承之路，会面对很多新课题——这些 " 难题 " 本身也是成长的一部分。

关于 " 接手企业后是否产生认知上的巨大差异 "，答案是肯定的。最大的不同在于——投资与经营是两种完全。

我之前是做消费投资的，做投资时更多是在 " 用逻辑证明逻辑 "：通过框架、数据和分析去验证一个逻辑是否成立，核心是逻辑自洽。而进入实业后，一切都变成 " 用事实证明逻辑 " ——每天都有无数新的事实在检验你的判断，其中很多还会推翻原本的逻辑。

投资是低频的、逻辑驱动的行为；实业是高频的、事实驱动的实践。投资可以在阶段性停下，而实业没有暂停键——它每天都在运转，你必须持续应对各种现实挑战，并承担全部结果。

这种转换让一切感受被 " 放大 " ——无论兴奋还是失落，都更强烈。也正因为此，从投资走向实业，不仅是角色的变化，更是从 " 第三人称 " 观察世界到 " 第一人称 " 亲自体验世界的转变。

当你真正亲自去做一件事，不论成功与否，它都会让你重新理解世界与自己。关键在于心态——若把它当作一次难得的真实体验，就会更坦然、更享受；若抗拒承担，这个过程就会变得格外痛苦。

我认为，做过投资的人，在创业或从事实业时，往往不容易成功，甚至可能还不如当初在职场打拼更稳。

这听起来 " 反直觉 "，却是我真实的感受。原因在于——投资人的惯性。做投资久了，人容易形成一种逻辑：选赛道、挑赛马、投下去，不行就换一匹。投资人习惯通过 " 他人下场 " 赚钱，而不是亲自执行，久而久之就削弱了动手的能力。

但在实业中，这套逻辑完全行不通。公司很多事务都要亲力亲为。我本可以让父亲帮我配一个庞大的团队，但那样不合理。创业这件事，终究要自己一点点做起，我把它称为 " 再创业 " ——重新从零出发。

过去我以为，凭资源、人脉、股东关系，进入零售渠道不会太难。但事实远比想象复杂。真正的挑战，不是资源，而是如何让产品与消费者建立真实的联系。

当然，投资经历也带来了优势：学习快、资源多、资本强——我把这称为 " 资本杠杆 "。但杠杆是一把双刃剑，过多的资源容易让人产生错觉：仿佛已经拥有了一切，却忘了哪些是真正靠自己完成的。资源是助力，不是答案。

我也注意到，很多家族二代会在进入家族企业前先去金融领域历练。这样做有合理性，能锻炼宏观视野与资本思维。但这段经历也可能带来 " 惯性 "。

我常说，做投资之前，先想清楚自己 " 带着什么去 "。每个人出发时都背着两个 " 包裹 "：第一个 " 好包裹 "，装着经验、判断力和洞察力；第二个 " 坏包裹 "，装着傲慢、估值执念和框架化思维。

创业不是整合，而是解决问题。出门时，只能带对的那个 " 包裹 "。可现实是，这两个包裹常常混在一起。错误的思维惯性，会让人陷入效率幻觉。我花了很长时间，才把 " 坏包裹 " 一点点扔掉。最后发现，最重要的不是技巧、资源或估值逻辑，而是判断力与持续做事的韧性。

无论是投资人去做实业，还是实业人转做投资，关键都在于识别自己的 " 包裹 "。带对了，它会成为助力；带错了，它会放大风险。

过去一年，最棘手的问题就是 " 知易行难 "。虽然父亲给予了我充分的信任，公司氛围也很包容，但困难依然不少。

没有亲身经历过的人，很难理解创业的艰辛。当你是旁观者时，听别人讲创业，觉得也就二十件事；可当你亲自走进企业，会发现要面对的是上百个问题。尤其在企业的 " 爬坡期 "，周期漫长、压力巨大，很多人就在这个阶段容易被 " 耗尽 "。

我过去做投资，更多是 " 心累 "；如今做经营，是 " 全身累 "。这既与惯性有关——长期从事投资，让我更习惯判断而非执行；也与能力结构有关——我仍在学习实业经营的节奏与方法。好在企业文化健康，没有外部阻力，我能在稳定环境中试错与成长。

我们所在的品类较为传统，不是高爆发或强创新型赛道，产品也不是网红爆品，很多事 " 急不得 "。更大的挑战在于：明知道该怎么做，却难以真正做到位。问题不在 " 知道 "，而在 " 做到 "。

从行业角度看，中国零售正经历二三十年一遇的结构性变革，这场浪潮正在重塑品牌、渠道与经销体系。我们主打健康谷物类产品，如燕麦片、芝麻糊等，而这类传统品类正面临结构性挑战。在中国做消费品，最大的难点在供给侧饱和而不断焦灼，需求侧强势且持续变化。行业竞争充分、门槛低，" 越热闹的地方，竞争越激烈 "。

因此，我们始终坚持 " 以高品质产品为核心 " 的方向。我相信这条路是对的，但要在 " 高手林立 " 的市场中突围，仍需时间与定力。现在我更关注的是如何让企业在未来十年、二十年依然稳健生存，并把握趋势。

虽然，我已完成识别与判断，但从认知到落地，还有很长的路要走。很多转变，必须通过 " 亲身经历 " 才能完成。

所谓 " 经历 "，不是在后方 " 指点江山 "，而是走到一线，去做、去感受、去承担。只有面对真实的市场与消费者，认知才会变得清晰——这种清晰来自实践，而非推演。

我一直认为，接班这件事，本质上讲缘分。就像我自己，恰好喜欢消费领域，而家族的主业也在消费品赛道。兴趣与行业的契合，其实就是一种缘分，甚至带有偶然性。

因此，对不想接班的人，我的建议是——先尝试，而不是抗拒。一开始不要急着否定，不妨先了解、体验，看能否逐渐喜欢上。很多事情并非一见钟情，而是 " 日久生情 "。如果尝试后依然排斥，那也没关系，顺其自然就好。

如果二代不想接手家族企业，选择创业，我的建议是——给人生设定优先级和时间窗口。

比如，你打算用三年时间去验证一个项目是否值得长期投入，同时也要评估家族企业的实际状况——家族是否正处在关键阶段、是否需要有人回归。你要在家族利益与个人理想之间找到平衡。有人更重家族，有人更重个人，关键在于明确自己的 " 第一价值 " 是什么。

这并不是 " 非黑即白 " 的选择，可以尝试 " 中间路径 " ——围绕家族主业去孵化一个子品牌或新业态。这种 " 半独立式 " 的接班方式在许多家族中都很常见，既能探索个人空间，也能推动家族企业创新。

而我最终选择回归家族企业，既有理性的考量，也有时代的契机：一是紧迫性；二是背景变化。过去中国经济高速增长，几乎是 " 电梯式上升 "，而如今周期趋缓、竞争加剧、格局重塑。在这样的节点提前接手，就意味着更高的主动权。

所以，我的决定既包含个人兴趣，也源于对时势的判断——在合适的时间，做该做的事。

毕竟，很多人终其一生，都未必知道自己真正想要什么。而能想明白、能坚定地走自己选择的路，本身就是一种成功。被迫的选择没有灵魂。只有想明白、沟通清楚、主动出发的人，才真正开始了属于自己的路。