文 | 刀客 Doc

今天听了 eMarketer 的一档播客，讲的是 Netflix 最近的几个动作。

主持人和嘉宾反复围绕着三个问题在讨论：广告业务的增长到底还能走多远？线下的 Netflix House 是品牌实验还是商业尝试？那份和 Spotify 的音频合作，意义又有多大？

这些听起来像是不同业务条线的分散探索，但绕了一圈，我觉得核心问题其实就一个——订阅红利趋稳之后，Netflix 的下一块增长曲线，会在哪里？

这个问题的紧迫性，在 2025 年第三季度体现得很明显。

这段时间，Netflix 的动作密度几乎可以用爆发来形容。4140 万人涌进 Netflix 看拳击直播，不光是平台历史上的新高，也刷新了整个拳击转播的行业纪录。这件事之外，广告业务也被推到台前，程序化投放开始大范围铺开；年中发布会上，广告主第一次成了主角。

与此同时，两项非典型业务也接连落地——一个是费城开出了第一家 Netflix House，主打沉浸式线下体验；另一个是和 Spotify 的合作进一步加深，开始为平台引入部分视频播客内容。

与此同时，还有传闻称 Netflix 有意接手华纳兄弟探索频道的部分内容资产。我想，这大概也能说明一点：Netflix 已经不再满足于 " 流媒体订阅平台 " 的定义。

过去几年，关于 Netflix 的报道总是围绕转型这两个字。但真正到了今天，我更倾向于说：它已经不再纠结于转型，并开始系统地拆解 " 多元化 " 这个命题。

当然，这些故事讲出来很热闹，投资人关心的却始终只有一个问题：哪一条业务线，才有可能真正撑起未来一段时间的增长？

如果要为 Netflix 这一年写一份 OKR，广告、线下空间和音频合作，大概会是三关键结果，或者说三个业务动作？

另外一家公司做的事情越多，越需要一条主线来解释它的选择。三个核心业务动作，真正需要回答的问题是背后的 O：Netflix 想成为什么？

广告业务依然是副业

我对 Netflix 广告这件事的关注，还是从它 " 食言 " 的那一刻开始的。

这家公司当年说：" 永不涉足广告。" 但没过几年，2022 年就上线了含广告的用户订阅套餐。到现在，口径又发生了微妙的变化。管理层开始说，" 广告业务会翻倍增长 "，而且还特别强调，今年第三季度是 " 广告业务历史上表现最好 " 的一个季度。

听得出，Netflix 是真的在押注这个方向。

eMarketer 给出的数据预估是，Netflix 今年的广告收入将超过 20 亿美元，到了 2027 年有望做到 30 亿，占总营收大概 5%。这比例不算高，短期内也还称不上 " 主业 "，但从资源投入的强度来看，这已经是他们在订阅之外最用力的一条业务线了。

尤其是——体育赛事，开始成为这个广告引擎的催化剂。

eMarketer 的分析师 Ross Benes 在播客中说：" 当更多赛事版权到期续约时，Netflix 肯定会参与竞标。几年前他们曾表示不会涉足体育直播领域，但显然他们现在对这项业务抱有雄心，而他们之所以有这样的雄心，是为了发展广告业务。"

Netflix 其实早期也试过一些轻量级的体育内容，比如热狗大赛、偶尔转播的拳击比赛。但现在动作明显大了，不只是拳击，还在直播 NFL 和美国职业棒球联盟的比赛。

9 月那场拳击比赛：Canelo 对战 Crawford，Netflix 打破了传统的 " 按场付费 " 模式，直接让订阅用户免费看。最终吸引了超过 4140 万人观看，成为本世纪收视率最高的拳击转播。

某种程度上，这是 Netflix 第一次用内容去证明：自己可以聚合超级规模的广告注意力。

这类赛事转播所带来的，不只是内容扩容，更重要的是，让广告主重新评估了 Netflix 的价值。

因为它正好踩在两个能力中间：既有像传统电视那样的内容密度，又具备 YouTube 这种平台级流量入口。

这是主流的品牌广告预算真正愿意流入的场景。

这一转变有助于 Netflix 扩大中小广告主覆盖，提高库存填充率，并通过自动化提升整体边际效益。这是它当前阶段广告业务的核心方向。

但话说回来，真正想从 " 有广告业务 " 变成 " 靠广告支撑 "，它还有很长一段路要走。

首先，它的广告库存还很有限。高度依赖大制作剧集或单场赛事转播，缺乏日常更新的长尾内容，内容节奏也没有平台型产品那么高频。这一点，和 YouTube、TikTok 这些广告库存充足的平台完全不在一个量级上。

其次，Netflix 缺乏一整套效果广告基础设施。平台上没有搜索入口，没有明确的用户意图信号，也没有建立起从曝光到转化的跳转链路。这意味着它目前还是一个品牌曝光平台，而不是一个可以驱动 ROI 的效果广告平台。

所以我目前的判断是：Netflix 的广告产品仍更像是高质量内容的广告插播系统，更接近电视广告逻辑。距离实现精准分发、可衡量转化、链路闭环等关键能力还有一段距离。

这决定了 Netflix 广告收入的上限——它可以稳定地贡献一部分营收，但尚不足以重塑平台的商业模型。

Netflix House 是营销噱头吗？

Netflix 的另一个动作是线下空间。

2025 年 11 月，第一家 Netflix House 在费城正式开业。定位为沉浸式娱乐空间，场内设置了多个剧集主题的互动装置，包括 " 怪奇物语 " 风格的快闪餐厅、热门剧集的 VR 体验区、以及周边商品销售。第二家门店计划于 12 月在达拉斯开业，第三家选址拉斯维加斯，但要到 2027 年才正式落地。

这是 Netflix 首次将内容实体化，进入以往被认为是 " 重运营 "" 低毛利 " 的线下业态。

是在对标迪士尼吗？

但 Netflix House 与迪士尼的线下逻辑不同。迪士尼有清晰的盈利模式：靠 IP 带动门票、商品、餐饮等多种收入，形成一个完整的商业闭环。而 Netflix House 目前还没有这种能力。

从财务角度看，这项业务对收入的实际贡献有限。它无法像广告业务一样按曝光量折算 eCPM，也缺乏类似订阅业务的用户生命周期价值（LTV）模型。

运营成本不低，回报节奏慢，且与 Netflix 主站的内容变现逻辑脱节。外界普遍将其视为 " 情绪营销 " 或 " 品牌建设 " 的一部分。

更准确地说，这是一次 " 品牌出圈 " 的实验性动作，核心目的是增强 Netflix 在内容以外的感知存在感。通过打造可被拍摄、可被打卡、可被社交媒体放大的线下空间，将平台内容向用户日常生活延展。

这种操作并不新鲜，快闪店、主题空间、跨界联名都是近几年流行的用户触达方式。但它们的边界也很清楚：曝光强，但变现能力弱。流量短期集中，但生命周期短，运营压力大。

Netflix 当前并未展现出将其发展为系统性业务的意图。从选址节奏、内容部署和投入规模来看，Netflix House 更像是一个中短期内的市场实验，用于测试平台 IP 的外部传播能力。

真正的商业化前提，是 Netflix 具备三个条件：第一，内容可被打包成稳定 IP；第二，用户具备足够的品牌黏性；第三，有能力将粉丝运营转化为持续消费。

这三个条件，目前 Netflix House 仍未形成合力。

因此，Netflix House 的现实定位，仍停留在线下场景，作用有限，价值可见，但不构成新的收入引擎。除非 Netflix 后续进一步推进 IP 深度开发与粉丝经济闭环，否则它在营收结构中的角色，将长期处于边缘。

  视频播客的尝试

Netflix 今年的第三个新动作，是音频合作。

他们准备从 2026 年起，在平台上线一部分由 Spotify 提供的视频播客内容。首批合作方是 The Ringer，属于 Spotify 旗下。

这件事一下子又把一个老问题拉回台面：Netflix 真的需要进入音频领域吗？

从 Netflix 的角度来看，这次合作的成本非常低。内容是 Spotify 做的，版权也归他们所有，Netflix 既不用投入制作资源，也不用对产品做大的改造。

双方的合作，有点像是一种投稿合作—— Spotify 提供内容，Netflix 提供分发的入口和流量，不涉及内容归属或平台深度整合。

这次合作最大的受益方是 Spotify，不是 Netflix。

eMarketer 的分析师的观点是：" 我不认为这会让用户在 Netflix 上的观看时长增加几个百分点。如果关注受众的变化，我认为它对 Spotify 播客受众的影响，会大于对 Netflix 整体观看受众的影响。"

对 Spotify 来说，这其实是一次流量借力。他们的视频播客一直没能从 YouTube 那里抢到什么用户，无论是观看时长还是渗透率都很有限。尤其是在北美市场，播客业务的增量已经开始趋缓。Netflix 的首屏曝光机会，对他们来说算是一种 " 流量扩展工具 "。

但是对 Netflix 来说，我自己在看这件事时，最大的疑问还是落在 " 使用场景 " 上。

Netflix 用户为什么打开这个 App？答案其实很简单：沉浸式观看。

这是它最典型的使用场景。不管是剧集、综艺还是纪录片，本质上都是 " 主内容 "，需要观众集中注意力、分配时间。而视频播客不同，它的本质更偏向 " 伴随式内容 "，适合低注意力状态下播放，不要求视觉集中，也不构成主观看体验。

这两种内容逻辑其实很难共存。

一个是主菜，一个更像背景音。所以我对这个合作在平台内的实际表现没怎么看懂，至少短期内，不太可能出现真正有粘性的用户行为。

更现实的问题在于产品层面。Netflix 目前并没有为播客类内容设立独立入口，推荐机制也相对被动。

用户能不能刷到这类内容，很大程度上取决于算法和首页分发，而不是主动搜索或订阅。

平台也没有播放列表、连续播放、分集导航这些播客类内容常见的功能支持。换句话说，现在的平台结构本身就不鼓励这类内容的被持续消费。

所以我倾向于把这次合作理解为一次典型的 " 低风险试水 "。Netflix 没打算押注，也没有设定什么硬性的商业预期。内容成本几乎可以忽略不计，平台运营上也没有做出太多牵涉。

对他们来说，只要不亏、不破坏用户体验，就可以挂着看看。如果有播放，就算额外收获；如果没什么流量，也不会构成损失。

从战略视角看，我觉得这更像是内容层面的边际扩张。优先级不高，投入可控，也不承担主要 KPI。平台更看重的是生态广度，而不是单一内容形式的变现效率。

我没有看到 Netflix 想把音频发展成一个明确增长引擎的信号。至少现在，这个方向还停留尝试阶段。

  结语

回到最初的问题：Netflix 当前面对的三道关键问题，哪一道最重？

广告业务，几乎是未来三年内唯一能看出 " 收入乘数效应 " 的方向。它承载了管理层对增长的现实期待，也成了外界观察这家公司转型进度的主要视角。

至于线下场景和播客合作，更像是品牌资产的延伸。它们无法撑起增长曲线，价值有限。

或许，不在这些显性动作本身，而在它是否会进一步深入改变整个内容产业：会不会接手华纳兄弟探索的部分资产？会不会与亚马逊在全球内容分发上展开直接博弈？

这可能才是 Netflix 真正面临的 " 第三道题 " ——要不要从一个平台，转向成为一个新的行业组织者。

一个平台可以靠内容留人、靠订阅赚钱、靠算法驱动效率。

但一个行业组织者，需要制定规则、协调利益、构建生态。

这意味着使命的改变：从内容生产者，转向内容分发平台，它面临的问题已经不再只是怎么提升订阅数、优化内容策略这些 " 运营层 " 的挑战，而是要重新定义自己在整个行业中的角色。

它要继续当一个持续产出优质内容的流媒体机构，还是开始构建一个让别人也要依赖的平台？

如果是后者，Netflix 就必须要成为连接制作方、品牌主、消费者之间的中枢节点——像当年的亚马逊那样，把自己家的平台，变成别人也能用的基础设施。

这或许是 Netflix 下一阶段的大变量。（作者：刀客 doc）