导读   

科特的组织变革理论至今仍是组织穿越不确定性的 " 导航仪 "，它将抽象的组织变革落地为具体行动步骤，并提醒管理者：变革的成功不仅依赖流程设计，更取决于对人性规律的深刻洞察。

作者 | 方振邦 韩宁

摘编 | 智慧君

来源 | 《百年管理》

约翰 · 科特曾用 10 年的时间，留心观察了 100 多家试图把自己改造得更具有竞争力的公司，然后从中总结出了组织变革中的八个步骤与两条重要经验。

▲约翰 · 科特（John P. Kotter，1947 年—），美国领导力专家，主要著作《领导变革》《变革之心》等。

这八个步骤是：

01. 制造紧迫感。

紧迫感是进行变革活动的必要前提，让组织中有足够的人在工作中保持一定的紧迫感是组织开始变革的基础。在变革开始前，组织可以通过考察市场和竞争现状，识别、讨论危机与机遇，甚至故意制造公司的危机来使员工产生紧迫感，进而意识到进行变革的必要性和重要性。

02. 组建强有力的领导联盟。

组织一旦获得了紧迫感，变革就势在必行。这时，有远见的领导者应该立即着手组建强有力的领导联盟，鼓励群体成员协同作战，而不是将变革的任务或重心放在某一个人身上，使其对变革进行推进。

03. 构建清晰的愿景及规划。

在变革之初构建清晰的愿景与规划有助于指导变革，并激发组织成员的干劲，而设计实现这一愿景规划的战略可以让组织成员明确努力方向。

04. 充分与变革小组成员进行沟通。

利用各种可能的媒介手段，与成员们针对新制定出的愿景、规划以及战略进行宣传与沟通，并且通过已建立起的领导联盟来示范传授新的行为。

05. 给予小组成员充分的授权去实施行动计划。

授权并不是简单地进行权力给予或权力转移，而是鼓励非传统的活动、观点与行为，以改变严重损害愿景规划的体制和结构，扫除变革过程中的障碍。

06. 计划并适时夺取短期胜利。

变革的领导者需要适时夺取短期胜利，帮助肯定变革成果，为变革的正确性提供证明，以不断鼓舞人心。

07. 巩固已有成果，深化变革。

在变革的末期，领导者要晋升那些能够执行变革计划的员工，改变与愿景规划不相适应的体制、结构和政策。如果需要，利用新问题、新项目或新论点使变革推动者再次激活变革过程。

08. 使新的工作办法制度化。

变革结束后，组织需要建立一定的企业文化来适应变革成果，阐明新的工作行为或工作办法与组织成功的关系，培养员工与管理者共同的价值观，推进变革成果的深人。

在《变革之心》 ( The Heart of Change ) 一书中，科特对这八个步骤进行了进一步的解释。

在他看来，这些步骤的核心就是改变组织成员的行为，这也是一个组织想要取得变革成功的基础与关键。要想使人们的行为发生改变，与其用理性分析来改变其想法，不如用目睹来改变其感受。基于这一点，科特主张用 " 目睹→感受→变革 " 的变革方式来代替传统的 " 分析→思考→变革 " 的变革方式。具体来说，这种新的方式就是指通过一些戏剧性的、令人难忘的场景让成员发现并意识到组织内存在的问题，进而激发其紧迫感，使其采取行动来支持变革。

但在变革的过程中，有两条非常重要的经验需要得到重视：

第一条是变革的过程需要经历一系列阶段，而这些阶段常常需要相当长的一段时间来完成，跳过其中一些阶段，只会在速度上造成一种假象，最后绝不会出现令人满意的结果；

第二条是在变革的任何阶段中出现的关键错误，都会造成毁灭性的影响，继而阻碍变革，否定之前通过艰苦努力而取得的成果。

  —— · END · ——  

为您推荐：

华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：

这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。

【点击链接了解详情】

华夏基石管理咨询集团

中国管理咨询的开拓者和领先者

彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔

战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌

企业文化丨组织人力丨 AI 应用

咨询合作扫码

感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。