现代企业要警惕“家文化”陷阱

现代企业管理自改革开放引入中国，四十年来，与中国本土管理思想与实践融合，形成了一批具有鲜明特色的企业管理理念观点。其中一种流行的观点是：倡导 " 员工要视公司为家 " 与 " 企业要把员工当作家人 "。持这种观点的管理者往往希望依托 " 家文化 " 所蕴含的伦理道德纽带构建起企业与员工之间的情感链接，以此凝聚人心，构建一个相对宽松、和谐的组织氛围。

但这一以维持稳定和谐为主要目的的管理模式，与现代企业寻求规模效率、创新精进的组织发展方向存在结构矛盾，也无法在快速变化的市场中建立有效的组织适应性机制。

家文化与家组织很容易使企业成为一种类似热力学第二定律所表述的孤立的封闭系统。黄卫伟老师在其著作《管理政策：矛盾、辩证法与实践》中对形成这种系统的企业有过如下论述：" 企业只要处于孤立的封闭状态，听任它自然发展，内部要素的能量差异就趋向于消除，最终就会形成能量在组织空间中均匀分布的平衡状态。能量分布得越均匀，熵就越大，系统也就越缺乏对外做功的能力。所以，企业之所以存在生命周期，就是因为企业系统的自发演变趋势越来越处于孤立的封闭状态，这样的系统看似进入了稳定的、平衡的状态，但实际上是进入了一种最无序、最无效能的状态。"

组织的三大要素决定了组织的进化能力和扩张性：一是动力机制，二是边界条件，三是领导者对不确定性的判断力和把控力。而家文化和家组织显然模糊了组织边界，模糊了企业与员工的边界、工作与生活的边界、人际社交圈层的边界，它不仅会使组织变得封闭僵化，信息流与能量流单一迟滞，员工活力不足，自主性与创造性受到压抑，而且也会使公权力与私权力越界延伸。

现代组织发展的三大要素

现代企业，尤其是处于技术跃迁加速，市场复杂度加深环境下的现代企业，必须通过构建一套有效的现代组织结构来解决企业所面对的种种问题。组织的有效性就体现在能够激发人才创造活力，将人才、工作、资源整合在一起，形成完整、流畅、高效的以价值创造为核心的一体化工作流，同时，又能时刻响应外部变化着的市场与竞争环境，确保组织持续实现企业价值。而组织不断响应外部环境变化而不断对组织内部整合机制进行调整以不断进行价值创造的过程，就是组织不断发展的过程。这一发展过程的实现，需要动力机制、边界条件、领导者对不确定性的判断力这三大要素在组织中充分发挥作用。

1、动力机制：组织进化的能量引擎

组织发展动力的来源是组织中个人追求进步的欲望，组织发展的动力机制，就是激发组织中个人动力，并将个人动力凝聚成组织动力的机制。组织管理本身就是对人性欲望的制度化引导，只有承认并激发人的欲望，才能激发组织自身的发展能量，避免组织僵化与迟滞。而只有将这种欲望制度化，才能真正凝聚发展力量，不致使欲望泛滥冲突，引发组织崩溃。

组织动力机制的构建需要注重激励方式的构建，在构建激励方式时，应当注重物质激励与精神激励的共生关系，单纯物质激励会导致激励阈值持续抬高，员工陷入奖励依赖症，激励效果也会大打折扣；而脱离物质基础的精神激励则容易沦为道德说教，形成伪善文化，反而会起到负面效果。在激发员工欲望，塑造组织开拓张力的同时，也要兼顾组织协同合作的秩序约束。一如华为的整套基于价值循环三角的激励制度，是构建在由 IPD、ISC 等完整的协作流程框架下的，个人欲望驱使下的行为虽然具有强大的能量，但也存在盲目性的破坏力，只有在流程框架下构建的规则与绩效目标制度的引导，才能真正实现个人动力向集体动力的转变。

2、边界条件：组织运行的制度框架

组织的边界条件是制度与契约对组织疆域的刚性限定，是构建组织内部信任，明确权责划分的重要因素。组织边界在组织中的作用类似细胞结构中的细胞膜，既能保持内部环境稳定，又能实现与外部环境的能量交换；既能防止有害物质侵入，又能允许有益物质进入。

具体而言，组织需要围绕组织边界构建四个维度的平衡：在制度构建上建立确定性边界，以规则的确定性应对环境的不确定性；在人才流动方面保持适度开放的边界，一如华为保持开放态度有选择地引进外部人才，同时在内部构建流动边界，实行 " 能上能下 " 机制保持内部活力；在信息流动方面实现开放与管控平衡，客户需求等业务信息该共享共享，财务管控信息该隔离隔离；在文化融合方面明确 " 主文化 " 与 " 亚文化 " 边界，确保核心价值观统一，团队工作方式多元。

3、领导者对不确定性的判断力：组织导航的核心能力

企业领导者大都希望有一个治理企业的 " 最优解 "，但实际情况是，领导者大多数时候都是在信息不完全、目标冲突、路径模糊的不确定性条件下进行决策的。优秀领导者要像走钢丝的演员，既不能左倾也不能右倾，要 " 正心以中 "，在不断摇摆中寻找平衡点，这种能力无法通过算法程序化，也没有所谓的 " 最优解 "，只能通过实践智慧积累。

面对不确定性，领导者必须掌握从碎片化信息中识别发展趋势的能力，决策要进行的信息整合，不是对所有信息的全面分析，而是对关键信息的识别与分析。同时，领导者在进行重大决策特别是方向性决策时，要留有一定的战略 " 灰度 "。企业发展的不确定性无法消除，要为这一不确定性留有应对空间，确保 " 方向大致正确，组织充满活力 "。而要使领导者的判断力发挥应有的作用，就必须形成决策者对权力的自我约束能力与机制，避免因权力膨胀导致领导者产生 " 全能幻觉 "，使企业陷入盲目困局。

组织的公权力与家庭的私权力不能混淆

员工与企业之间是契约关系，是雇用与被雇佣关系；其次，员工与企业都是独立的利益主体和责任主体，组织是公权力的疆域，员工无权也无义务承担超出契约部分的责任。同样，企业亦无权侵入员工的私权领地，所谓 " 家 " 即是私权领地。

家文化与家组织本质是企业管理者将家庭私权力与组织公权力混淆而成的一种矛盾组织形态。这种混淆主要体现在将原本以契约为基础的现代企业雇佣关系异化为以伦理道德为基础的情谊关系。这一权力边界的混淆，不可避免地带来企业组织边界的模糊、发展机制的封闭僵化以及权力结构的异化三大问题。这三大问题会共同对组织发展的三大要素产生严重的负面影响。

1、组织边界模糊动摇企业管理根基

家文化与家组织对组织边界的一种系统性混淆，其将一种基于契约信任的组织化关系伦理化为 " 家人关系 "，这种关系基础的异化，带来了企业与员工责任边界、工作与生活的边界、人及社交圈层边界的全面异化。这种伦理优先于契约的关系，使企业在制度构建与规则制定时首要考虑的是家庭和谐的伦理诉求而非企业价值的创造与实现。

企业与员工责任边界的模糊化表现为 " 双向越界 " 困局。对员工，家组织以 " 家人服务家庭 " 的名义要求超出契约的责任承担，典型口号如 " 爱企如家 "" 公司是我家，发展靠大家 "，这种看似积极的宣传背后的实质是将企业经营风险向员工个人转移。对企业，家文化则使员工以 " 家人 " 身份索取契约外利益，如 " 凭关系晋升 "" 靠人情涨薪 "，甚至要求企业解决住房、子女教育等私人问题。当企业与员工都试图从对方获取契约外收益时，最终形成责任相互推诿，利益相互索取的双输困局——企业抱怨员工不忠诚，员工抱怨企业不公平，却都忽视了契约才是双方关系的唯一基础。

工作与生活边界的模糊化是双向的，它不仅会导致员工私人生活被 " 公域化 "，导致个人时间为公事侵占。还会导致组织公事被 " 私域化 "，当企业以 " 家 " 的名义运作，公事往往通过 " 私人关系 " 解决，制度流程形同虚设。

人际社交圈层边界的模糊化形成以个人为本位的 " 差序格局 "，导致组织内耗。当以公司利益为本位的组织化人际关系被模糊化为以伦理为本位的人际关系时，企业内部的人际关系圈层就呈现费孝通在《乡土中国》中提出的 " 差序格局 "，组织运作中 " 关系本位 " 浓厚，" 自己人 " 与 " 外人 " 的严格区隔——以与老板的亲疏关系划分圈层，核心决策被 " 亲人 / 兄弟圈层 " 垄断，外部人才难以进入核心层。这种圈层边界会自我强化：" 自己人 " 通过相互抬举获得晋升，" 外人 " 则因缺乏信任而被边缘化，最终形成 " 劣币驱逐良币 " 的人才逆淘汰。

现代企业是契约共同体而非伦理共同体，其存续基础是清晰的权责边界与公平的利益交换，而非模糊的情感纽带。企业可以有温度，但不能没有边界；员工可以有情感，但不能替代契约。

2、封闭僵化结构导致发展迟滞

家文化与家组织在使组织边界模糊，混淆管理本位的同时，也使组织运营僵化，构成了一种封闭式的管理结构。这种封闭僵化不是管理方法问题，而是家文化与家组织过度追求圈层信任，形成了人情优先于效率的价值排序所导致的必然产物——当组织核心资源与信息仅在 " 自己人 " 圈层内流动，外部新鲜血液与市场信号被屏蔽，系统熵增与活力衰退便不可避免。

这一封闭僵化的管理结构首先表现在信息传递的 " 过滤 " 机制上。在家文化 " 维持和谐 " 的伦理要求下，组织内部形成问题屏蔽的生存智慧：基层员工隐瞒问题以避免 " 给家长添麻烦 "，中层管理者过滤负面信息以维护 " 团队稳定 "，高层领导者最终获得失真的乐观图景。这种信息过滤的动力是 " 关系维护 " ——暴露问题可能导致 " 自己人 " 圈层的信任丧失，因此掩盖问题比解决问题更重要。这一信息失真无疑给领导者决策带来了巨大风险，使其用虚假的确定性去面对真正不确定的问题，极易导致重大决策失误与管理失控。

家文化中蕴含的威权机制与追求稳定的目标导致发展思维的僵化，抑制企业创新能力。家文化中的 " 家长 " 角色天然倾向于 " 保护式管理 " ——领导者认为自己比员工更懂市场，因此限制员工的创新尝试；员工则因怕犯错让 " 家长 " 失望而不敢突破常规。更严重的是，家文化导致经验迷信——成功经验被奉为 " 祖训 "，任何改变都被视为 " 叛逆 "，使组织陷入路径依赖。而创新本身具有对现有秩序的破坏性，这种破坏性往往会带来关系结构的变化，这理所当然地被家文化追求和谐稳定的目标所排斥，两者本质上是冲突的。

3、家长制的权力结构异化滋生伪善文化

家文化与家组织这一管理模式最终的演化结果往往是将现代管理中基于职责授权的权力结构异化为 " 家长权威 " 下的情谊管理模式。这种权力异化不是领导者个人品质问题，而是家文化 " 伦理型权力 " 缺乏约束的必然结果——当权力合法性建立在 " 家长身份 " 而非制度授权之上，当权力监督依赖 " 道德自觉 " 而非制衡机制，权力腐败与异化便不可避免。

家长制最突出的特征是去制度化与个人崇拜，且两者存在相互强化的机制。家文化中的领导者天然获得 " 家长 " 身份，这种身份赋予其 " 天然正确 " 的伦理权威—— " 我做的一切都是为家人好 "，因此无需制度约束，无需民主决策。而这种机制下所构建的 " 家长无私奉献 " 宣传体系，构建起一套围绕领导者的个人崇拜体系，使员工不敢也不能质疑领导者的行为与决策。

而 " 伦理型权力 " 结构下的情谊管理模式，通过构建兄弟情谊这一圈内人相互扶持，圈外人被排斥打压的小圈子信任，在组织管理中极易形成拉帮结派的办公室政治文化。员工的晋升不再依靠能力而是依靠关系与 " 站队 "，资源分配不是看绩效而是看关系，问题解决不是靠制度而是靠人情，这无疑会在组织运行过程中产生巨大的内耗。

家文化强调和谐至上，因此任何批评都必须照顾到组织内部的和谐关系，这种 " 善意包装 " 使是非标准变得模糊不清——批评的真实目的被掩盖，反对的合理依据被忽视，最终形成说一套做一套的伪善文化。例如在企业中一位员工指出产品设计缺陷，却被领导批评 " 不懂得维护团队形象 "；一位经理反对盲目扩张，却被董事长评价 " 缺乏开拓精神 "。这种 " 批评有罪 " 的文化使组织失去自我纠错能力，小问题演变为大危机。真正的组织健康不是没有问题，而是敢于暴露问题；真正的团队和谐不是没有批评，而是能够直面批评。家文化的 " 和谐至上 " 本质是对问题的逃避，这种表面和谐最终会导致系统性崩溃。

结语

值得中国企业家们冷静思考的是：" 视公司为家 " 在严格意义上是一种江湖文化、家长制文化，是中国传统伦理文化在企业管理观念上的无意识投射，而现代管理的核心则是基于公平之上的契约与契约精神，是一种黑白分明的交换机制。

中国企业必须回到现代企业理念的 ABC 上来，回到现代企业管理的制度底座上来：契约神圣，忠诚履约，用清晰的契约精神、制度与规则约束员工和管理者，其中最关键的是企业家的自我约束—— " 契约的本质在于它限定了企业家的权力范围。只有在限定的范围内，他才能指挥其他生产要素 "。

在契约文明的前提下，企业理所应当为员工创造更人性化的工作和生活氛围，但这不是 " 家氛围 "，家氛围并不都是温馨的、平等的、人性化的，在许多情形下，" 家文化 " 中充斥着家暴力、家等级和成员之间相互的情感绑架，这种畸形的 " 家组织 " 显然不是员工所向往的，也不是企业家应该认同的组织文明。

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作者｜赵湜

华夏基石管理咨询集团高级合伙人，管理科学与工程博士。专于顶层设计与企业文化、企业战略、人力资源管理。发表 SSCI、EI 论文多篇，参与多项国家、省市科研项目，主持企业管理咨询项目近20 项，为东风集团、一汽集团、柒牌男装、安踏集团、传化集团、中铁装备、国投创益、德邦物流、武汉城建、宇通集团等企业提供管理咨询服务。