汉堡王中国正在等待 " 白骑士 "。

近日，汉堡王母公司 RBI 集团 CEO Joshua Kobza 在 Q3 业绩会上确认，他已于 9 月在上海 " 与几位潜在合作伙伴进行会面 "。此举也印证了此前的市场传闻，据彭博报道，红杉中国和源峰基金（CPE）都在竞购汉堡王中国的控股权。

汉堡王中国的财务数据已被母公司 RBI 集团划归为 " 待售资产 "。事实上，在上一任操盘手带领下，品牌在中国市场长期发展缓慢，这也让 RBI 集团急于寻找资源更强、决策更快的新合作伙伴来盘活业务。

但现实挑战远比 " 找接盘方 " 更直接，一边是肯德基已突破 1.2 万家门店、麦当劳正按计划冲击万店，另一边是塔斯汀、华莱士凭借现烤汉堡和极致性价比，在下沉市场形成 " 围剿 " 之势。

夹在中间的汉堡王，早已是业内公认 " 不温不火 " 的昔日巨头，对有意接盘的新资本来说，这到底还算不算一门好生意？

1汉堡王易主倒计时？

汉堡王中国业务的股权出售，是其母公司 RBI 为扭转业务困局而采取的关键一步。

根据 RBI 集团 Q3 业绩数据，其国际业务系统销售额增长达 12.1%，汉堡王国际的可比销售额增长也达到了 6.4%，在欧洲多国表现强劲。

然而，这种强势的国际增长与中国市场 " 不温不火 " 的表现形成了鲜明对比，入华二十年汉堡王目前仅有 1300 余家门店，远未达到 RBI 的增长预期。

在凌雁管理咨询首席咨询师、餐饮及食品行业分析师林岳看来，这种缓慢发展与上一任操盘手土耳其 TFI 集团（TAB Food Investments）在此期间的 " 表现不佳 " 密切相关。

他指出，TFI 集团在运营期间发展缓慢，导致汉堡王与老对手麦当劳、肯德基的差距越来越大，并且在本土化的营销、促销方面也缺乏有效手段。

因此，RBI 集团急于寻找一个拥有雄厚资本、深刻本土洞察以及兼具运营能力的新伙伴。

事实上，RBI 集团的出售计划早有铺垫。第一步是 " 清理资产 "。2025 年 2 月，RBI 宣布从前合资方 TFI 集团手中收回汉堡王中国 100% 股权，此举被视为扫清了股权结构障碍，为后续的整体打包出售做准备。

第二步是财务剥离。在 10 月 30 日发布的 Q3 财报中，RBI 集团确认将汉堡王中国业务划归为 " 待售资产 " ( held for sale ) 。根据会计准则，这表明管理层已启动出售计划，并预期交易 " 极有可能 " 在一年内完成。

目前，竞购似乎已进入 " 决赛圈 "。据彭博报道，入围者为红杉中国和 CPE 源峰。对此，有业内人士指出，这两家机构在消费领域均有深厚布局，例如红杉中国投资了古茗、零食很忙和蜀海供应链等，而 CPE 源峰则是蜜雪冰城、奈雪的茶和泡泡玛特等品牌的投资方。

基于过往路径，上述业内人士猜测了两种不同改造路径。其中，红杉可能更侧重于利用其科技和流量优势，对汉堡王进行数字化重塑和品牌年轻化；而 CPE 源峰（前中信产业基金）则可能更接近中信资本改造麦当劳中国的路径，即利用强大的本土资源网络解决选址和运营重组问题。

林岳指出，汉堡王在中国依然有其核心价值。其明星产品 " 皇堡 " 等，在消费者心中保有认知度和美誉度，品牌口碑不错，但在营销、促销方面缺乏有效手段，因此市场想象空间大，这正是吸引顶级资本的地方。

2汉堡王在中国的处境如何？

然而，新资本即将接手的汉堡王中国，正面临着多重挑战，而这些从其近年的门店数据中其实不难窥见。

据品牌数读梳理发现，汉堡王 2023 年新开店 257 家，2024 年锐减至 109 家，而到了今年 10 月中旬其新开店数仅为 22 家。

除了开店数在持续下滑，另一个重要原因是，在 " 待售 " 状态下，汉堡王中国已全面进入过渡期，这种放缓不仅是策略收缩，也包含了对过往不良门店的关闭和资产优化。据第三方数据显示，在近 90 天内汉堡王就关闭了超过 50 家店。

这些门店动作的背后，也反映了其在中国市场的渠道策略。

从城市线级分布来看，汉堡王将市场重心主要押注在高线城市，其中一线和新一线城市的门店占比接近总店数的 6 成。这一策略本身是西式快餐巨头的常规打法，使其在一线和新一线城市的核心市场，必须直面麦当劳与肯德基的竞争。

与此同时，其在三线及三线以下城市的门店数则不足两成。这又导致其在下沉市场竞争中几乎 " 缺位 "，因此也错失了如塔斯汀、华莱士等本土品牌崛起的增量机会。

汉堡王的渠道策略，在购物中心选址上体现得更为明显。据赢商大数据显示，在全国 27 城 5 万方以上的购物中心中，汉堡王的门店在大众化和中档商场占比均接近 5 成，这一商场级次分布符合汉堡王的品牌定位，与麦当劳、肯德基的策略类似，能最大程度地吸引主流消费人群。

而从楼层偏好来看，其策略也印证了这一 " 最大化吸引客流 " 的思路。数据显示，汉堡王有超过 7 成的门店开在购物中心的 F1，仅有 1 成多的门店开在 B1，两者都是商场中人流量较大的位置，但也意味着汉堡王必须承受较高的租金成本。

这种高成本的选址策略对品牌形象和营收至关重要，但汉堡王中国的门店规模却不足以摊平这些成本。肯德基当下有着超 1.2 万家店，麦当劳有近 8000 家店，但其庞大的门店网络可以有效分摊固定成本。相比之下，汉堡王的规模，使其在面对高额租金时缺乏议价能力和成本稀释能力，在价格战中，利润空间被严重挤压，逐步落了下风。

这种聚焦高线城市、高客流点位的渠道策略，叠加停滞的扩张和规模上的劣势，最终使其在竞争格局中陷入了两难，它既要在核心市场直面麦当劳、肯德基的规模与效率压制，又因 " 缺位 " 下沉市场而错失了本土品牌的增长红利。

对于有意接盘的新掌舵方而言，这无疑是一个艰难的开局。

3新掌舵方的挑战

中资入股，为汉堡王中国提供了破局的可能，但也意味着新操盘手必须直面历史遗留问题。

林岳指出，新资本入局是挑战与机会并存。其首要挑战并非加速扩张，而是能否解决原有的核心问题，例如加盟商因单店利润低而导致的利益分配矛盾，以及供应链如何优化、加盟政策如何改革等。

这些问题正是上一任操盘手 TFI 集团表现不佳的一大重要根源。据《国际金融报》等媒体报道，汉堡王在 2024 年就曾陷入 " 加盟商危机 "，加盟商不仅被迫参与 "9.9 元 " 等严重挤压利润的低价活动，还要承担高昂的运营成本。

有加盟商曾公开表示，其食材成本占比高达 40%-50%，另有 11% 的营业额需作为抽成上交，这直接导致大面积加盟商亏损及门店闭店潮出现。

新资本的想象空间，恰恰在于能否解决这些运营顽疾。这正是 " 麦当劳中国 " 的范本意义所在。2017 年中信资本联合体入主麦当劳中国后，通过深度本土化改造与数字化体系搭建，实现了跨越式发展。

截至 2025 年 8 月，门店数量从当时的约 2500 家增长至超 7100 家，增幅达 3 倍左右，且已覆盖全国绝大多数省级行政区，其计划 2028 年达成万店目标；数字化建设成效更为显著，目前数字化渠道订单占比已超 90%，全平台注册会员规模则突破 3.3 亿，构建起高粘性的消费生态。这种 " 资本赋能 + 本土运营 + 数字驱动 " 的模式，为汉堡王中国的转型提供了清晰参照。

无论是红杉主导的强化会员体系与私域流量，还是 CPE 源峰主导的优化供应链与地产资源，都依赖于一个更健康、更可控的加盟体系。

事实上，RBI 集团其实已经开始着手在出售前尝试重新搭建这一体系。据报道，在 2025 年 2 月完成控股后，其已注资超 1 亿美元，并任命了具有百胜和麦当劳背景的资深高管担任首席供应链官和首席变革官，同时开始关闭部分选址不佳的门店，优化餐厅布局。

林岳认为，虽然竞争激烈，但汉堡王还是很有机会的，毕竟其产品的底蕴根基比较牢固。

显然，新资本的入局，为汉堡王中国提供了一个 " 重启 " 的机会。但前提是，新操盘手必须有足够的耐心和资源，对其混乱的加盟体系和尴尬的市场定位进行彻底重组。

至于能否成功打造 " 下一个麦当劳中国 "，则取决于新股东是否愿意进行一场长达数年、不惜代价的 " 刮骨疗毒 " ——这在当下竞争更激烈的市场中，显然是一场更艰难的战役。