理解交易之后的星巴克中国将如何实现两万家门店的野望，本质上是在厘清咖啡与空间在未来星巴克中国生意模型中的站位。

星巴克中国的交易终于尘埃落定。

4 日，星巴克咖啡公司宣布与资产管理公司博裕投资达成战略合作，双方将成立合资企业，博裕持有合资公司至多 60% 股权，星巴克保留 40% 股权，共同运营星巴克在中国市场的零售业务。合资公司的估值为 40 亿美元。据《36 氪未来消费》的报道，40 亿美元估值的合资企业，包含了门店、烘焙工厂、人员等资产。

这次交易中，星巴克中国的门店价值尤其是空间价值，远远没有被充分兑现。按照 40 亿美元估值、现有约 8000 家来算，星巴克中国的平均单店估值约 50 万美元；远低于星巴克全球门店的平均价值（224 万美元），与基本不做空间生意的瑞幸差距也不大（按照瑞幸目前 112 亿美元市值、全球 26200 多家门店，单店价值约在 42 万美元），更远低于新消费狂热期动辄估值过亿的单店价格。

但别忘了，星巴克的本质其实是全球最大的第三空间连锁品牌。乐刻联合创始人夏东曾在复盘世界范围内的连锁巨头时提到，任何一代优质的连锁巨头——包括麦当劳肯德基、瑞幸以及链家，基本上都遵循了消费趋势 + 优质供给 + 先进生产力的底层逻辑。而在空间生意上一骑绝尘的星巴克，其连锁生意的核心竞争力在于，抓住了咖啡这样的上瘾性消费趋势，提供的优质供给是连锁化的第三空间，先进生产力则指向其极强的品牌力、企业文化和伙伴关系。

也就是说，星巴克的品牌是基于门店体验打造出来的，因为别人做不出一个在全球拥有四万多个如此稳定用户体验的第三空间。咖啡只是其中的一环，且在咖啡有文化附魔、供给也不够充沛的时代，扮演了重要作用。而在中国市场（也许未来还会有美国市场）被指称给星巴克带来巨大竞争压力的瑞幸，本质才是一家咖啡饮品公司，「如果瑞幸要做一个第三空间公司，那跟星巴克且竞争去了。」

星巴克全球 CEO 倪睿安（Brian Niccol）上任后发起的「重返星巴克」转型计划，也可以理解为紧紧围绕星巴克的核心竞争力做文章。

回到这笔交易，星巴克中国与博裕达成的发展愿景实际上也聚焦在门店本身：双方在交易中都强调，将致力于未来将星巴克在中国的门店规模逐步拓展至 20000 家，并且会加速进行「中小城市及新兴区域的拓展」。基于此，星巴克预计其中国零售业务的总价值将超过 130 亿美元。

从 2024 年 10 月考虑启动交易以来，星巴克中国在风味饮品的开发、非咖产品的降价、餐食产品的增加、外卖补贴和会员促销等方面动作频繁，短期内也确实带动了同店销售重回增长。其刚刚在 10 月 30 日发布的 2025 财年财报显示，中国区全年收入达到了 31.05 亿美元的收入，同比增长 5%，同店销售连续第二个季度实现正增长，同比增长 2%，同店交易量同比增长 9%。

但如果将视线放到人均客单上来，星巴克中国的客单价自 2021 年初显颓势以来，至今已连续下滑 12 个季度。据星巴克财报显示，2025 财年第二季度 （截至 2025 年 3 月），其客单价下降 4%，第三季度 （截至 2025 年 6 月）下降 4%，第四季度 （截至 2025 年 9 月）下降 7%。

考虑到中国竞争如此激烈的咖啡市场，降价也好、促销也罢，包括加速下沉，都符合一个仍旧有扩张意识的企业应该做出的探索。

但核心区别在于，星巴克中国是站在空间生意的维度，还是站在咖啡产品的维度，参与这场史无前例的价格战催化下的咖啡大众化。如果是后者，拥有如此庞杂重资产的星巴克，并没有多大竞争优势。毕竟中国的咖啡消费已经进入了越来越多的消费者从追求「第三空间」的社交体验，转向关注「好喝不贵」的日常消费，咖啡供给随处可见，且日常单价已经被卷到了 10 元以下。

因此，星巴克中国需要正视两个问题：第一，在中国市场，咖啡已经不再是其最有竞争力的产品了；第二，当咖啡不再是其空间价值最有吸引力的依附时，星巴克中国需要帮其空间生意找到新阶段的占位和打法，这也是决定星巴克中国未来商业价值的关键。

01咖啡不再是星巴克中国最有竞争力的产品

尽管星巴克本质上一直做的是空间生意，但在其进入中国市场的早期阶段，因为中国咖啡市场极度不成熟，因此，其空间价值很大程度上就是靠提供来自海外的专业咖啡及咖啡文化来实现。咖啡是吸引大家进入空间并产生消费的主要载体。

但近几年中国咖啡市场快速发展，瑞幸、Manner 等国产咖啡品牌，无论从产品创新能力、上新速度、成本控制、最终呈现给消费者的性价比、营销服务等各个方面，都比星巴克中国有更好的表现。

咖啡在国内，已演变为一个具有超级性价比的大众消费品，供给丰富、价格战激烈，而非一种独特的、可产生高溢价的特定生活方式的象征。且它的本土竞争对手们，仍在以不带空间的、外卖占比很高的方式，继续快速开发咖啡销售的价值。成本控制、性价比、快速上新、疯狂联名、规模扩张能力，成了国内咖啡竞争的关键。

换言之，当咖啡成为一门类零售的低毛利生意，不会有多少卡位的机会留给星巴克。

拿今年夏天的外卖大战举例：外卖大战刚开打时，库迪用 5.9 元、4.9 元、甚至是 1.99 元、1.68 元的杯单价，在京东外卖上卖出了破亿杯；随后瑞幸、星巴克加入常态化补贴；今年 10 月，古茗再次大举进军咖啡之后，甚至推出了全场咖啡 2.9 元的活动。竞争不可谓不残酷。

近年来，为改善经营，星巴克中国进行过多项产品上新、价格调整方面的举措：

2022 年以来，星巴克中国时任高管开始提出「重塑计划」，并强调本土创新。2023 年，位于昆山的星巴克中国咖啡创新产业园落成投产，为本土创新加速打下基础。今年，各条线的产品上新进一步加速，至今已推出共计 30 款左右的新品，且不少为气泡拿铁、星冰乐等更偏饮料的产品。

比如今年 4 月上新的「真味无糖」体系，主打风味与糖的分离，用以满足消费者享受风味的同时又可自由选择甜度的需求。这项创新不仅覆盖莓莓、榛果、香草等六项常规风味，也延展到后续推出的冰震浓缩、桂花等季节系列。

昨日，星巴克还宣布由中国团队研发的无糖及甜度可选的太妃榛果拿铁，在全球范围内首次登场。

在性价比上，6 月份，星巴克中国官宣了面向非咖产品（涉及星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三个系列的数十款产品）的降价举措，非咖饮品大杯平均降价 5 元，并提出「上午咖啡、下午非咖」的全场景战略。

但按照窄门餐眼统计，星巴克中国目前平均客单价在 36.07 元，仍处在断崖式的高位，Manner 为 21.43 元，肯悦 16.25 元，瑞幸 14.28 元。

在成本控制上，据《36 氪未来消费》援引某参与过星巴克中国竞购的头部机构的说法，「星巴克的综合单杯成本是瑞幸 1.5-2 倍，约 15-20 元。」且据称该数据吓退了某投资机构，因为「改造起来太困难」。

上个月底最新披露的星巴克 2025 财年 Q4 及全年财报，基本呈现了星巴克中国今年以来各种调整的综合结果：效果有，但有限。

据财报，2025 年 Q4，星巴克中国同店交易量增长 9%，但部分被平均客单价下降 7% 所抵消，最终中国同店销售额增长 2%，为连续第二个季度实现正增长。但整个 2025 财年，星巴克中国同店销售额仍有 1% 的下降，其中部分由平均客单价下降 5% 所致。

通过上述数据也可看出，同店交易增长，很大程度是以牺牲客单价换取销量实现的，对星巴克中国来说，这并不是一个可以长期发展下去的趋势。毕竟星巴克的目标并不只是成为全世界最能卖咖啡的企业。

星巴克在另一个与中国相似的市场韩国的经历，也已经提前证实了：与靠性价比崛起的本土品牌踏入同一条比拼性价比的河流，不会成为星巴克中国的出路。

参照《晚点 LatePost》等公开资料：韩国咖啡市场在 2008 年之后进入快速发展阶段，2010 年左右本土品牌丛生，带动整个韩国咖啡市场进入白热化的性价比竞争阶段。为应对变化，星巴克在韩国也尝试过推出本地风味限定饮品、更小杯型和组合优惠来吸引价格敏感用户、乃至降低人工成本等举措。

但最终，据了解，星巴克在韩国的门店数、市场份额、以及同店销售，在近几年处于近乎持平状态。

核心就是因为，在中韩这两个短期内快速崛起、咖啡已成为一种大众消费品、且供给丰富、价格战激烈的咖啡市场，咖啡的主流竞争逻辑已经变了。且这个主流逻辑，冲击了咖啡长期以来在星巴克中国的角色和定位，它不再能作为一种彰显品牌价值的最有竞争力的产品而存在。星巴克中国需要找到真正能够彰显自己竞争力的来源。

02空间塑造一直是星巴克的生意主线

理解交易之后的星巴克中国将如何实现 2 万家门店的野望，本质上是在厘清咖啡与空间在未来星巴克中国生意模型中的站位。一条简单的逻辑线是，星巴克咖啡在中国市场获得的高溢价来自过去二十多年成功的品牌塑造，而就像霍华德 · 舒尔茨在《将心注入》一书中所说的，星巴克的品牌是基于门店体验打造出来的。

这种门店体验通常被解释为「第三空间」。但这个空间并不仅是为中国消费者提供一个喝着咖啡闲坐、工作、社交的场所，也是在营造一种生活氛围。星巴克在中国市场的发展前期，这种氛围的塑造与咖啡文化的普及同时进行，印有绿色双尾美人鱼的咖啡杯成为在星巴克空间中塑造小资中产生活氛围的核心符号。这也导致彼时星巴克的咖啡心智要大于空间氛围心智。

现在，就像我们在上文中所提到的，喝咖啡已经从一种潮流生活方式标签变成了一种日常消费行为，很多中国年轻人的第一杯咖啡也已经从星巴克变成了瑞幸、Manner、幸运咖等更便宜的本土咖啡品牌。

这种变迁背后还蕴藏着一个特点是，中国消费者虽然养成了高频消费咖啡的习惯，但多是日常性、功能性的消费，甚至只是带有咖啡因的风味饮品，并不追求咖啡的专业度。

也因此，以咖啡为原点去竞争，并不是星巴克在中国市场的适宜路径。星巴克中国无论从产品、店型、价格哪方面看，都不具备优势积累，而且会面临来自本土咖啡品牌的高强度、饱和式竞争，被迫去应对自己并不合适的低价内卷竞争。

空间经营才是星巴克更本质的和更擅长的竞争路径。星巴克全球 CEO 倪睿安（Brian Niccol）曾在公开信中表示，星巴克的店铺不仅仅是卖饮品的地方，也是一个人们聚集、社区交流的空间。

星巴克也是少有的能够将空间生意做成万店连锁的品牌。截至 2025 财年第四季度，星巴克全球门店近 4.1 万家，其中美国 16864 家、中国 8011 家，共占 61%。相较而言，书店和独立咖啡馆同样也是在中国市场做空间生意，却都不如星巴克成功。

言几又、茑屋书店等「网红书店」曾试图通过多元业态的拓展（茶餐、零售、咖啡等）将「卖书」转变为「卖空间」，但最终多走向闭店。独立咖啡馆也在面临更大的经营挑战。美团 2024 年的一项统计显示，上海的独立咖啡馆在咖啡馆中的占比从 2023 年的 60.1% 下降到了 55%。

星巴克能够做成空间生意，是因为这本身就是霍华德 · 舒尔茨为其设定的生意原点，星巴克的经营模式就是围绕空间氛围的打造而搭建的。「放松的气氛、交谊的空间、心情的转换，才是咖啡馆真正吸引顾客一来再来的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的时刻。」

无论是他们引以为傲的「绿围裙」，还是陶瓷咖啡杯、舒适的座椅、轻柔的音乐，都是空间氛围的组成部分。这种硬件虽然限制了星巴克中国向「瑞幸模式」靠拢，通过更低的价格、更小的门店来获取增长，但为星巴克中国提供了以空间经营为原点，重新梳理发展路径，让顾客重返门店的基础。

不同的是，在中国市场的空间经营，可能需要星巴克中国忘掉霍华德 · 舒尔茨曾经喊出的「让咖啡滚出星巴克」的口号。咖啡产品的价格调整和产品创新只是空间经营的一部分，围绕空间星巴克中国还可以拓展并正在拓展烘焙、零售、联名等新增量。现在我们已经看到了更多三明治的上架。

星巴克日渐丰富的餐食选择

更为重要的是重新建立星巴克在中国市场的空间价值认知。星巴克中国表示，新店保持了高效的盈利水平，两年内的新开门店持续贡献高于均值的同店销售。但这很难说是空间带来的增量。

在低线城市，星巴克中国依然具备稀缺性，其空间价值也明确指向一种更刚需、更正式的社交场所。这可以被视为增量的贡献者，也能解释为什么星巴克中中国在 2025 财年的三线及以下城市门店占比从 2024 年末的 17% 升至 35%。倪睿安也表示，博裕在本地市场的经验与专长，将有力加速星巴克在中国市场、特别是中小城市及新兴区域的拓展。

但在高线城市，消费者对星巴克中国当下的空间价值缺乏清晰明确的认知。普通消费体验不到星巴克一直强调的「与消费者的情感连接」。嘈杂的环境、缺乏沟通欲望的咖啡师、收拾不干净的桌子，都在破坏着星巴克想要进行的氛围塑造。消费者并不知道星巴克现在能够提供的空间氛围是什么？

不仅是星巴克，在高线城市有一类咖啡馆都在重新从空间角度去寻找自己的经营突破口。漫咖啡在北京开出的新店大部分都选择了非购物中心的位置，并且为消费者提供了更有自习、工作氛围的布置。另一个近期快速开店的喏町咖啡则把大部分门店开在了公园中，打造一种休闲空间。

星巴克不会脱离购物中心，但可以在中国市场可以尝试寻找新的空间氛围定位。一个信号是，星巴克中国在携手小红书 APP，将全国 1800 余家门店升级为宠物、手工、骑行、跑步四大主题的「兴趣社区空间」，通过服务兴趣社群，来强化社交、社区连接点的定位。

最终，星巴克和博裕需要共同回答清楚：中国消费者需要什么样的「第三空间」。

注：文内图片均来自品牌相关官方账号。