在阐述文章开头观点的时候，我们先分享几个事实：

事实 1：在计算机历史博物馆中，有多少件展品与电子设计自动化 ( EDA ) 有关？零。

事实 2： Netflix 软件工程师的平均起薪为 21.9 万美元，Cadence 的这一数字为 12.5 万美元；Cadence 硬件工程师的起薪为 11.9 万美元（来源：levels.fyi）。

事实 3： EDA 行业的收入在过去 25 年里一直占半导体行业收入的 2%，直到最近才攀升至 3%。

由此可见，EDA 行业其实被严重低估了。

我最初将 EDA 的价值获取问题作为一项研究项目展开调查，原因是我一直困惑于这项关键技术历来只占半导体行业收入的 2%。作为局外人，我并不清楚这个比例是否合理。EDA 究竟是如何被低估或高估（以及收费过低或过高）的，这本身就是一个值得深入探讨的问题，但 EDA 从业者希望获得更大份额并不令人意外。当我在各种会议上介绍这 2% 的数字以吸引人们关注我的研究时，得到的反馈却惊人地一致：

当被问及此事时，来自大型厂商的员工，尤其是资深工程师，强烈表达了他们对技术价值被低估的看法。他们认为整个行业都应该获得更高的报酬，他们自己也应该获得更高的报酬。"10%！" 有人这样说道。嗯，这或许太贪婪了。一些工程师质疑销售人员究竟做了什么，才导致整个行业的收入没有增长。总的来说，大型厂商的员工不愿透露细节，但他们希望我能在研究完成后分享我的发现。因为他们想知道真相。其实每个人都想知道，但却没有人愿意公开谈论。

规模较小的供应商（销售人员、工程师、创始人，有时甚至是一个人身兼数职）异口同声地指责大公司：" 都是他们害的！这些公司压低价格，榨干我们。太不公平了！不仅我们受苦，整个行业都被低估了！你们应该问问他们到底在干什么！" 他们的指责方式、语气和结构惊人地相似，仿佛是某个秘密联盟排练出来的，其唯一目的就是互相倾诉苦难。虽然小型 EDA 公司很乐意与我分享他们的遭遇，但他们认为自己无关紧要，因为行业层面的收入和利润是由三大巨头决定的。

作为局外人也有优势。我的无知让我有勇气向任何愿意接话的人抛出任何随机的问题。当我向一个高管小组提出这个问题时，Cadence 的前首席执行官 Joe Costello 回答说：" 利润率？我没考虑过。我考虑的是我们通过产品提供的价值。我始终相信，如果我们为客户创造价值，我们自然也会获得价值。" 哦，天哪。

Mentor 公司前首席执行官沃利 · 莱恩斯 ( Wally Rhines ) 的回应较为温和，这与他在其著作中的观点一致。他认为 EDA 与客户之间保持着健康的长期关系：" 我确信，EDA 行业的销售人员会与半导体客户合作，即使在半导体行业衰退时期，也能每年为他们提供所需的软件，从而使平均支出保持在预算范围内 "（《摩尔定律后的半导体业务趋势预测》，莱恩斯，2019）。与沃利简短交谈后，我确信他是一位坚定的市场信奉者，相信我们正接近一个良好的均衡状态（即便并非如此，市场总能通过任何暂时的偏差进行自我调整）。然而，首先，可能存在多个均衡状态，我们并不确定目前是否处于一个能够维持 EDA 创新发展的理想状态；其次，即便冥冥之中有股力量能够将我们带到一个更好的状态，谁又能预知这需要多长时间呢？从长远来看，市场会自行调整，但 " 从长远来看，我们都死了 "（凯恩斯，1923）。

看来 EDA 从业者似乎更关注价值创造，而忽略了价值获取，他们期望客户支付合理的价格就能自动认可他们的产品。事实证明，我的猜测并非空穴来风。Needham 高级分析师 Charles Shi 在 DAC 2024 大会上指出，许多 EDA 从业者认为，只要他们创造了价值，就能自动获得价值，但遗憾的是，事实并非如此。因此，我的目标是探究 EDA 为何始终占据半导体收入的 2% 份额，以及这一数字是如何实现的。理论上我们知道，这一结果是宏观市场结构和微观企业实践共同作用的结果，但我很想知道这些实践具体是什么，以及它们如何促进价值获取。更具体地说，我想知道企业是如何通过销售实现利润最大化的。接下来的问题是，应该与谁交谈，应该问什么问题，这实际上涵盖了整个流程。需要接触的人员包括销售人员、工程师、CAD 团队和采购人员。

在与十几位决策者进行正式或非正式的交流后，答案很快就浮现出来。尽管目前的参与者人数可能不足以保证发表一篇学术论文，而且项目仍在进行中，但我认为分享一些关键发现会很有意义。其中大部分发现应该不会让人感到意外。不妨把它想象成一面镜子（或许略有扭曲）——我们时不时需要照照镜子，尽管镜子里的景象应该不会太出乎意料。

以下是一些主要发现的简要概述：

1、买方通常会聘请专业的谈判团队，但卖方则不会。

2、由于合同期限较长，供应商无法轻易更换客户。这意味着，在合同续签时，客户拥有选择其他供应商的筹码，而供应商则没有这种优势。

3、即使是私人供应商，谈判也几乎总是在财政年度或财政季度末完成。（买方坚称情况总是如此，而一些供应商则否认这一点。）

4、销售配额压力过大可能会导致大幅折扣。

5、顾客只愿意为小型供应商和初创公司支付一小部分费用，购买与大型供应商的产品相似甚至更好的产品。

5、捆绑销售的做法会削弱垄断利润，降低优质产品的价值。

6、少数大客户往往贡献了供应商的大部分收入。

以上几点主要围绕合同签订和谈判展开，部分涉及组织结构，部分涉及实践操作，但对 EDA 供应商而言均无利可图。此外，还有一些积极因素：

1、历史上粘性用户。

2、来自初创企业的竞争压力较小。

3、顾客的产品搜索行为只会因痛点而触发，绝不会因价格 / 成本而触发。

对于 EDA 来说，系统公司成为新客户看似是好消息，但实际上可能并非如此。我们往往认为，系统公司预算更充足、出手更慷慨，因此能提高 EDA 的利润率。然而，系统公司通常合同期限较短，这有利于培养更年轻、更适应工具切换的工程师。这增强了他们的议价能力。此外，经验不足的用户需要更多的技术支持，从而增加了供应商的成本。

总而言之，行业结构、商业模式和合同实践共同构成了价值获取的驱动因素，我将在下一部分中详细阐述。

电子设计自动化（EDA）属于哪个行业？

我们可以从不同的角度对一个行业进行分类。对于外行人来说，我们可以解释说 EDA 属于软件行业。对于技术爱好者来说，我们可以说 EDA 属于半导体行业。如果我要向商业或经济研究人员解释，我会说 EDA 为芯片设计提供工艺工具。

为什么 EDA 所属的业务领域如此重要？首先，研究表明，利益相关者会从类别的角度来评估产品和企业，简单来说，就是先将它们归类，以便更容易理解并与类似产品和竞争对手进行比较。如果一家企业无法被理解，也就是无法被归类，那么它就有可能被低估。在这种情况下，如果投资者和分析师不知道 EDA 的合适参照群体，他们就不会关注它（或给出买入建议），而分析师的 " 不关注 " 本身就会对股市估值产生负面影响。至少现有研究表明了这一点。

EDA（电子设计自动化）确实独树一帜，市场规模也很小。那么，分析师可以参考哪些行业呢？同一位分析师还会关注哪些其他股票？CAD（计算机辅助设计）呢？客户和下游结构可能差异很大。半导体呢？没错，它们通常由同一位分析师负责，但半导体行业本身并不是一个好的参考，除非它们的收入受到下游应用的共同影响。谁愿意去研究这个行业呢？除非你拥有电子工程背景，否则没人愿意。那么，股票分析师会如何看待 EDA 呢？黑匣子。

支付意愿是我们应该询问 EDA 业务性质的第二个原因。价值因人而异，我们应该真正了解硬件设计师对 EDA 的看法。

企业的价值通常被分为创造收益和缓解痛苦两类。EDA 显然不属于前者，后者往往是由追求短暂快乐的个人消费驱动的。有人说，利用七宗罪的企业利润最高。阿门！傲慢、嫉妒和色欲——社交媒体和化妆品。暴食——快餐和酒精。懒惰——外卖、游戏、观看体育比赛等等。请放心，EDA 不符合这些标准中的任何一条。EDA 不是消耗品。EDA 不会变质。EDA 也不会让用户上瘾。

所以，EDA 更像是止痛药。当然，如果不加注意，一些工程师甚至可能会说它是 " 制造痛苦 " 的工具：" 丑陋！"" 令人沮丧！"" 过时了。"" 愚蠢。" 你能感受到他们的痛苦。但当我指出，或许没有工具的替代方案更痛苦时，大家并没有太多异议。问题在于，我们对反事实情况了解不足，无法更好地体会其价值。直到失去，你才会懂得珍惜。

以上种种表明，即使没有竞争、商业模式和商业实践方面的挑战（我们将在下一部分深入探讨这些挑战），EDA 工具的定价自然也很困难。

但或许应该先从一些积极的方面入手。有几个因素对占据 90% 市场份额的大型 EDA 厂商有利：

用户粘性强。集成电路设计师始终面临着时间压力。更换工具意味着需要调整，而调整则意味着浪费时间。除非绝对必要，否则没有人愿意改变既定流程，这意味着只要 EDA 供应商的工作不至于糟糕透顶，他们就能勉强维持下去。

来自初创企业和小企业的竞争微乎其微。过去，许多初创企业超越老牌企业，赢得了市场份额。但那种时代已经一去不复返了。投资者匮乏、问题日益复杂以及寡头垄断力量的充分发挥，共同导致了 EDA 初创企业的衰落。少数小型或新晋企业只能捡些残羹剩饭：它们提供一些边缘问题的解决方案，收入仅为大型供应商的一小部分，甚至在大型供应商将竞争工具与其他产品捆绑销售时，它们根本一无所获。

客户只有在遇到痛点时才会搜索替代产品。他们不会仅仅因为现有产品价格昂贵就去寻找替代品。这意味着，一旦拿下客户，价格竞争的压力就会很小。但这同时也意味着，压力主要集中在初始定价上。一旦锁定客户，只要痛点在可控范围内，客户就会一直留存。

据我所知，EDA 供应商对上述因素的利用相当有效，尤其是第二点，即挤压小型企业的生存空间（这并非没有代价）。然而，还有更多因素对行业的价值获取产生负面影响，其中我认为激励机制和定价是罪魁祸首。

一、配额（Quota）

故事是这样的：

那是 2010 年 9 月 3 日，距离 X 公司财年结束的 9 月 30 日还有一个月。公司管理团队设定了明年 3 亿美元的营收目标，这意味着每个基层员工都肩负着销售配额。约翰是销售员，他的工作是向新老客户销售各种工具。约翰的年度销售配额是 200 万美元。到目前为止，他已经完成了 140 万美元的订单，并且有机会拿下几个新客户，销售额达 85 万美元。但他上个季度没能完成配额，如果这次再不达标，他就会被解雇。约翰每月要还 4000 美元的房贷，还有两个孩子，一个上三年级，另一个刚入学。约翰的妻子对他最近的工作时间和频繁出差很不满意。

十天后，约翰于 9 月 13 日完成了一笔交易，将他的账户余额从 60 万美元降至 30 万美元。约翰原本预计下一个新客户 Elppa 公司将以 45 万至 55 万美元的价格购买 20 份许可证。谈判持续了一周，客户坚持 35 万美元的价格，声称这是他们的预算上限。到了 9 月 21 日，约翰感到压力很大，便询问经理是否有可能将价格降至 35 万美元。经理点头同意将价格降至 40 万美元，因为他也在努力完成自己的业绩指标。最终，双方以 40 万美元的价格成交，并承诺为新客户提供额外的支持。约翰松了一口气。客户也很满意。管理层对本季度的业绩表示满意。Elppa 的许可证价格实际上从目标 55 万美元降至 40 万美元，降幅达 27%。希望未来能够缩小这一差距。

两年后，约翰跳槽去了 Y 公司，他的账务工作交给了罗恩。由于 Elppa 公司也在采购更多许可证，罗恩想方设法将价格提高到 Elppa 公司最高只能达到 5%。最终，罗恩对新增的 10 个许可证收取了 5% 的涨幅，但价格差距始终未能弥合。

这完全是编造的故事。不过，确实曾经有过这样的情况：如果员工连续两个季度没完成业绩指标，就会被解雇；客户总是会在每个季度末利用业绩指标的压力进行谈判；而且，对于老客户来说，涨价确实很难。还有，房贷可能每月高达四千美元。据说，为了吸引客户，公司会免费赠送一些工具，结果导致这些工具的售价变得难以维持。据说，曾经在非常时期，公司甚至提供过高达 98% 的折扣（相比之下，通常的折扣率在 60% 到 80% 之间）。虽然这种所有供应商都在使用的业绩指标制度（即非连续性激励机制）有时确实能提高销售额，但它也可能把精力引向错误的方向，尤其是在业绩指标始终是总金额的情况下。

鉴于当前的商业模式，该故事描述了 EDA 价值获取问题的一些关键问题。

二、谈判（Negotiation）

大多数客户都会签订多年期合同。这种合同对双方都有利。客户可以专注于自身业务并建立日常运作，而供应商则有信心在下一个季度也能维持运营。但这同时也意味着，客户的预算大多被现有合同锁定。除了客户流动性有限之外，EDA 供应商也难以获得新客户。这使得供应商在合同谈判中处于弱势地位。由于潜在的新客户已被现有合同锁定，供应商在谈判时几乎没有其他选择，无法与现有客户相提并论。相比之下，客户尽管更换供应商并非易事，但随时可以更换。这导致了谈判能力的不平衡。这种不平衡在以下情况下尤为明显：（1）客户已经在使用其他竞争工具；（2）客户群体年轻且适应性强；（3）客户规模庞大。

客户只需与少数几家 EDA 供应商谈判；而供应商却要与数百家客户谈判。在这些反复的谈判中，大客户通常会聘请专业的谈判人员，他们的唯一职责就是洽谈合同；而供应商则依靠那些经验丰富、善于交际的工程师出身的销售人员。无论这些销售人员多么优秀，都很难否认他们之间存在技能上的差异，更不用说业绩指标的压力了。然而，也正是在这些时刻，EDA 创造的价值才能真正转化为实际的收入。

三、捆绑销售（Bundling）

捆绑销售通常被认为是一种高效的价格歧视工具，它能够通过满足每位顾客对特定产品的支付意愿（WTP）来最大化价值获取。其原理在于，每位顾客对特定产品的支付意愿各不相同，但当将一系列产品捆绑销售时，这种差异会被很大程度上抵消。捆绑销售的价格通常是固定的。

但尽管名称相同，EDA 中的捆绑销售与典型定价策略中使用的工具截然不同。事实上，使用 " 捆绑 " 一词毫无意义；更准确的描述应该是 " 没有固定价格，您可以随意购买任何您想要的产品，我们希望您尝试我们的其他产品，购买越多，折扣越大，我们只是将所有产品一起收费。"

那么，这种做法究竟是如何损害经济发展机构的呢？

例如，当客户想要购买 A 的竞争产品（可能更优越）时，销售人员可能会说，如果您购买我们的 B 和 C，我们可以免费赠送您 A！

这种 " 捆绑销售 " 本质上是一种不良的价格竞争，会挤压小企业主的生存空间，而大供应商由于合同的锁定，不得不长期承受低价的后果，正如我们之前讨论的那样。

大型供应商之间也并未形成相互克制的局面，以避免在相同的产品功能上展开竞争。商学院课堂上喜欢用可口可乐和百事可乐的例子来解释，这两家公司之所以如此盈利，很大程度上是因为它们并非在价格上竞争，而是通过品牌差异化来赢得消费者的认可。企业可以各自发挥优势，而不是一味追求完全一致。

这种 " 捆绑销售 " 的做法也掩盖了每种工具的价值。公司不再需要单独使用 A1 与 A2 竞争，而是可以将 A1、B1 和 C1 组合起来，与任何竞争工具组合展开竞争。当你以低价提供 A1 时，实际上会削弱 B1 或 C1 的利润，即使其中一款工具可能拥有垄断地位。至于究竟损失了多少价值，只有这些供应商才能根据他们的数据给出答案。

决定性因素之一是 EDA 及其下游行业的结构。仅三大 EDA 公司就占据了 90% 的市场份额。如此高的市场集中度理应带来强大的市场支配力。然而，如果你观察任何一家大型供应商的客户——半导体公司，你会发现两三家公司就能贡献其 70% 的收入。看来供应商的市场支配力并没有那么强。

商业模式？

许多人认为问题出在商业模式上。我对此并不确定。常见的观点是，尽管 EDA 提供了支持下游芯片设计和应用的关键工具，但目前的商业模式不允许它从最终创造的价值中获得固定份额。另一些人则认为，除非 EDA 能够像 Silicon IP 那样，按生产单元收费，否则这种商业模式将难以为继。

让我们来看看这些论点背后的逻辑。这相当于说，大学应该按学生未来收入的固定百分比收费；否则就不公平，因为大学学位能帮助他们找到工作。或者，电动工具制造商应该根据他们建造的房屋价值向客户收费。更进一步说，你今天早上买的咖啡让你精神焕发，还帮你签下了一笔 200 万美元的合同，所以你应该付给咖啡店 1% 的佣金。这根本说不通。

但人们就是这么想的，EDA 供应商的定价逻辑也遵循同样的模式：我们预估客户的收入，并以此进行价格歧视；我们认为，对于设计简单或应用价值低的客户，应该收取较低的费用，而随着设计复杂性和后续收入的增加，则应该提高费用。无论是有意还是无意，许多供应商在定价逻辑上都秉持着相同的理念。

这种逻辑包含两部分。一种解释是，工具一旦提供，可以使用 100 小时，也可以使用 1000 小时，当然应该对使用时间更长的用户收取更高的费用。这部分似乎有一定的道理，因为供应商实际上是在为重度用户提供更多工具，而供应商几乎没有或根本没有额外成本。一个解决方案是云服务和使用情况监控，这可以随着时间的推移而逐步实现。

另一种观点认为，有些客户使用该工具生产 100 万个芯片，而有些客户只生产 1 万个。鉴于该工具能帮助前者获得更高的收益，是否应该向前者收取更高的许可费用呢？我认为不应该。该工具的收费应该基于其为客户带来的附加值——在本例中，即与替代方案相比为客户节省的成本，这也决定了客户的最高支付意愿——并且至少要收取自身的生产成本（在本例中，即自身的维护成本）。至于价格在这个范围内的确切位置，则取决于竞争和谈判，这在前面的行业结构和谈判部分已经讨论过。

那么，有哪些可能的补救措施可以提高 EDA 的价值获取能力？

第三部分 补救措施

提出了三种补救措施：

1、更完善的激励机制

2、小额账户（但数量更多）

3、保持在不同的车道上

第一种补救措施侧重于谈判中的激励问题，第二种侧重于谈判能力，第三种侧重于市场结构导致的支付意愿和谈判能力。

EDA 唯一能体现自身价值的机会就是达成交易的那一刻。谁达成交易以及如何达成交易，决定了该合同未来两年的收入。我并非合同方面的专家，但即便不是专家也能看出，以总金额为导向的配额制度扭曲了激励机制。

以下是大型供应商在不大幅改变现有商业模式的情况下可以做的事情：

聘请一到两位销售激励设计专家。理想情况下，他们拥有经济学或金融学博士学位。他们能够进行数据分析和一些简单的形式化建模。他们拥有实验经济学和行为经济学的经验，或者至少对此有所了解。他们可能是刚毕业的研究生，也可能目前在亚马逊等公司工作，负责一些从未真正运用过其专业知识的定价模型。目前，大型供应商雇佣了数百名拥有博士学位的工程师，但只聘请少数拥有学士或硕士学位的员工从事绩效分析和定价工作。不，让一位经济学博士来工作，他们的价值将超过四个学士学位。

最好直接聘用他们，而不是通过咨询公司，因为销售业绩数据需要不断审查，激励机制也可能需要调整。不过，首先通过经济咨询机构评估是否存在实际需求也是合理的。

我想 EDA 公司也可以聘用同类型的人员进行定价。

总之，任何激励方案都应考虑配额，而不仅仅基于总金额。每张许可证的实际价格也需要纳入激励公式中。

这项建议并非旨在获取新的小额合同，而是为了改变目前 EDA 供应商 70% 的收入都来自两三个客户，导致其在每份合同中议价能力有限的现状。显然，EDA 无法改变半导体行业的结构，但它可以改变合同的集中度，即将大型合同拆分成多个小型合同，从而降低每个合同的重要性。本质上，就是将一个客户视为二十个客户。这也符合 EDA 基于项目复杂性和总价值的定价策略。同一客户的不同项目可能具有不同的复杂程度，生产规模也各不相同。

对于客户而言，这会增加他们的合同签订和谈判成本，更不用说每个许可证的空置时间了（尽管我们可以预期最终定价将基于实际运行时间），那么这样做有什么好处呢？不同产品的预算分配应明确分开。项目或业务部门层面的责任也应明确。

各自发展不同的领域，或者至少发挥各自的优势。与其费力弥补自身的不足，不如将资源投入到围绕自身独特优势的创新中。这一点也适用于供应商近期向物联网和汽车等其他领域多元化发展的做法。随着新的创新领域不断涌现，现在或许正是重塑竞争格局的良机。

以上建议旨在简明扼要，并非全面解决方案，而是旨在启发人们重新思考 EDA 如何实现价值获取的实用思路。EDA 的持续创新固然至关重要，但要维持该领域的发展并保持对人才的吸引力，同样需要认真对待价值获取问题。