短阅读专栏：第 78 期

作者 | 刘国华   原创出品 | 管理智慧

绩效考核常常是的企业指挥棒，想得到什么，就考核什么。

但如果这指挥棒一旦挥得过勤，反而容易把通团队带乱。尤其是那些层层堆叠的考核体系，看似科学、完备，最后往往沦为形式主义：指标越多，员工越容易迷失在唯指标论的泥沼中，忘记了工作的本质。

海底捞创始人张勇的探索，就是一个特别好的例子。

创业之初，张勇和绝大多数老板一样，坚信量化才可控。于是他设立了一整套精密的 KPI：翻台率、服务动作、流程细节……几乎能量化的一切都被设计进考核指标中了。

可结果呢？一大推数据出来，字面上很科学，顾客却越来越不满意。

身处服务行业，我们非常清楚一点：流程再完美无缺，但如果顾客在体验中没有感受到满意，就是失败。再华丽的报表，也无法掩盖体验的空洞。

张勇很快醒悟：指标越多，员工越疲于应付这些考核的指标，反而没人真正去关心顾客。于是他干了一件 " 反常 " 的事——砍掉大多数考核指标，只留下一个最核心的：顾客满意度。换句话说，无论你用什么办法，只要达成让顾客满意这个目标就行，店员完全可以根据现场的情况灵活自己决定。

公司怎么去知道顾客满意了呢？张勇的办法出奇简单：派神秘顾客去门店体验，再打分。

根据打分结果，门店分成 A、B、C 三级：A 级表彰，B 级保持，C 级先辅导，不罚款，但若辅导无效，店长会被替换。

这套机制的有效性在于：它既保留了考核的硬度，又释放了温度。员工不是活在惩罚的阴影下，而是被引导去思考：在当前这个场景下，顾客到底该如何感到满意？因此，店员心里想到的不是一系列复杂的指标，而是对人本身的关心。于是，满意度这个指标变成了推动服务本质的杠杆，而不是压在头上的数字包袱。

海底捞的做法，其实传递了一种一指标哲学：少即是多。

最有力量的机制，往往不是靠面面俱到的管控，而是靠一个核心动作，把整个组织的行为逻辑牵引出来。

为什么一个指标能起到 " 四两拨千斤 " 的效果？因为在复杂系统里，总有少数关键因素决定全局。企业最大的陷阱，就是想面面俱到，最后在细节的泥潭里耗尽精力。

海底捞的经验表明：只要顾客满意，翻台率自然上升，服务细节自然改善，效率也会随之提升。这就是杠杆思维——找到那个能带动全局的关键点。考核的价值不在于 " 多不多 "，而在于 " 对不对 "。

复杂的体系未必带来进步，反而可能让组织失去灵魂。好的考核，应该让员工看到工作的意义，而不是惧怕数字。KPI 不能成为制造焦虑的鞭子，而应该成为价值路标的引导牌。

  小注  

此篇所录，出自所著《新商业思维》（第二辑）。并于原稿之上，多有略微删润，以增益其义。

套书共六辑，洋洋洒洒百万余言，以 " 短阅读，长思考 " 为成文原则，广涉商界诸般思维，常有洞见。然书成之后，阅者寥寥。虽或有读者妄语曰：" 读此六卷，世间再无新思维；纵有新意，亦不过换汤而已。" 此言或讥或赞，不可尽信。然有友人劝曰：" 观点思维若不传，终将珠玉蒙尘，实为可叹。" 余闻此，颇感其言有理。且其已久无再版，市井难寻，欲购亦不可得。

故此立志，将以数载光阴，择时细述，陆续刊布。惟愿诸君偶有所得，一言半句，能启思路，便不负笔墨一场。

作者｜刘国华

华夏基石管理咨询集团高级合伙人，品牌与传播事业部负责人，专注品牌建设与企业文化、企业史与企业家思想，常年为多家企业提供咨询服务。

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