11 月 30 日晚间，港交所一则简短公告，让平静的零售行业掀起波澜。大润发母公司高鑫零售 ( 06808.HK ) 宣布，沈辉因家庭事务辞任公司执行董事兼首席执行官，李卫平将自 12 月 1 日起接任该职位，任期三年。

随着大润发李卫平的上任，加上沃尔玛朱晓静、盒马严筱磊，中国商超排名前三的企业，掌舵人全部为女性；再加上奥乐齐的陈佳、利群股份的徐瑞泽、永旺朱菁、Costco 的章曙蕴、永旺的朱菁、京东的许冉、星巴克的刘文娟等，中国零售的 " 她 " 力量空前强大。

而对大润发来说这不是一次孤立的人事变动。

回溯至 2 月，德弘资本以 131 亿港元从阿里手中接过高鑫零售 78.7% 的控股权，这家承载着大润发及其 M 会员店等核心品牌的零售巨头，正式进入 " 德弘时代 "。

此后 10 个月，高鑫零售经历了管理层大换血、区域架构整合、供应链反腐、业态调改等一系列 " 外科手术式 " 改革，而沈辉作为 " 救火队长 "，用 1 年 8 个月的时间完成了 " 扭亏为盈 " 的核心任务，确定了高鑫零售转型的底盘。

如今，李卫平的上任，标志着大润发的转型正式从 " 止血筑底 " 进入 " 深度攻坚 " 的新阶段。这位深耕零售行业 26 年的老兵，会实现哪些新突破？德弘资本耗时 10 个月铺垫的 3 年战略，又将如何在她手中落地？

这场关乎 600 亿规模企业未来的 " 生死接力 "，已然拉开序幕。

01沈辉的 1 年 8 个月

2024 年 3 月，沈辉回归高鑫零售出任 CEO，接手的是一个面临多重挑战的局面：阿里退出后的股权更迭震荡、传统大卖场业态持续萎缩、市场竞争白热化导致的业绩承压。

任职 1 年 8 个月期间，他通过关闭亏损门店、优化人员与供应链等举措，交出了一份 " 扭亏为盈 " 的成绩单。2025 财年销售及营销开支降 16.2%、行政费用降 24%，最终实现营收 715.52 亿元、净利润 3.86 亿元，成功扭亏。

期间，大润发聚焦商品力重塑，推出 " 天天便宜 " 系列、" 超省 " 自有品牌及爆款单品，扭转 " 价格偏高 " 认知；业态方面，重点落地 " 中超模型 "，大润发 Super 中型社区超市达 33 家，同店增长 5.9%；大润发 M 会员店扩至 7 家，会员数超 36 万，会员费收入翻倍，形成 " 大超 + 中超 + 会员店 " 多业态组合。

同时，门店调改与线上协同升级。昆山店试点精简 50%SKU、强化鲜食与加工品类，来客数双位数增长；线上 B2C 营收增 6%，占比达 36.5%，仓拣配效率提升 30%、成本降 15%。

高鑫零售董事会在公告中明确肯定，沈辉在任期内重塑了品牌 " 价格竞争力 " 与 " 商品力 "，推动 " 中超模型 " 落地，为集团展店扩张与规模增长筑牢了核心引擎。

02李卫平的 " 破局底气 "

如果说沈辉的核心任务是 " 筑底盘 "，那么李卫平的使命就是 " 破瓶颈 "。

李卫平的职业履历堪称零售行业的 " 实战教科书 ""。现年 47 岁的她，于 1999 年开启零售职业生涯，先后在华润超级市场、乐天超市担任要职，从采购经理逐步晋升至华北区总经理，积累了扎实的传统商超运营管理经验。

2018 年加入盒马后，她从华北北京大区总经理起步，凭借出色的经营能力带领区域实现扭亏为盈，随后逐步晋升为盒马鲜生 CEO、盒马首席商品官，全面负责全国业态的运营管理，离任前任职于盒马总裁办。

在盒马任职期间，李卫平见证并参与了新零售业态的创新与迭代。她主导的商品结构优化、供应链整合、线上线下融合等举措，不仅推动了盒马的规模扩张，更形成了一套兼具创新性与实用性的零售管理方法论。

尤其是在商品力打造和用户体验提升方面，她积累的经验与高鑫零售当前的转型需求高度匹配——大润发正需要这样一位既懂传统零售根基，又熟悉新零售玩法的领军者，打通从商品到服务的全链路升级。

根据高鑫零售公告，公司将与李卫平签订为期三年的服务协议，其作为首席执行官的固定年薪为 336 万人民币，并享有酌情管理花红。这一薪酬体系既体现了公司对其能力的认可，也绑定了其与企业长期发展的利益，为战略的连贯性提供了保障。同时，她还将出任公司授权代表，全面统筹企业经营管理事务。

尽管李卫平的正式任职将于 12 月 1 日生效，但在高鑫零售发布的人事任命公告中，已明确披露其基于集团既定三年战略的核心行动方向。

商品端，将商品品质提升至顾客新的要求与标准；深化供应商战略协同，溯源直采，优化效率，以品质、差异化与性价比的三重优势，持续为用户带来淘货惊喜；

组织端，回归创业公司的冲劲和执行力，将打造敏捷决策机制，鼓励试错迭代，" 以战代练 " 完善竞争激励体系，提供清晰的职业发展通道，激活每一位同仁的奋进力量；

业态端，以人文关怀赋能消费体验，将加速门店调改升级与多业态协同布局，推动线上线下深度融合，持续扩大用户规模与品牌影响力，筑牢千万用户信赖的商业根基。

这三大规划并非全新创设，而是对德弘资本此前提出的" 健康商品 + 快乐体验 + 贴心服务 "核心路线的精准承接与深化，彰显了新管理层与股东战略的高度共识。

从匹配度上讲，李卫平兼具 " 懂传统、通新潮 " 的特质，她的到来将推动大润发从 " 形式调改 " 向 " 本质变革 " 跨越，这正是德弘资本控股后，企业转型进入深水区的关键需求。

03德弘资本的 3 年棋局

大润发的换帅，本质上是德弘资本改造传统零售巨头的战略落子，也是德弘资本继续推动实体升级的重要举措。

从 2025 年 2 月控股至今的 10 个月里，一系列动作环环相扣，改革路线图非常清晰：先通过 " 外科手术式 " 改革打破旧秩序，再通过 " 内科调理式 " 升级建立新体系。

德弘资本入主后的首要动作，是完成管理层的 " 新旧交替 "。创始人黄明端辞任董事会主席，由德弘资本联合创始人华裕能接任，阿里系委派的非执行董事悉数退出，德弘提名的核心成员进入董事会，形成新的决策核心。

这一调整不仅是股权变更后的权力交接，更扫清了此前深层改革推进的障碍——在阿里控股时期，由于创始人的反对，许多转型举措未能落地。随后，服务大润发 15 年的杂货商品部总经理吕国铭退休，资深高管管明武因涉嫌供应链利益输送被依法批准逮捕。一系列人事变动背后，是德弘资本对原有管理体系的全面重构，为新战略落地铺平道路。

组织架构的 " 刮骨疗毒 " 同步推进。德弘资本将原有的五大营运区精简为华东、华南、华北、东北四大区，原华中区的湖北、江西门店划入华东区，川渝门店归入华南区，陕甘宁青门店并入华北区。

这一调整打破了长期存在的区域壁垒，不仅节省了单一大区每年超千万元的运营成本，更实现了供应链资源的跨区域整合，提升了集权化管理效率，为大润发 Super 等新业态的全国扩张创造了条件。大润发用 6 个月时间完成管理权限的平滑过渡，妥善安置被裁撤大区总部的员工，确保了业务的稳定衔接。

在完成 " 打破旧秩序 " 后，德弘资本的诉求从 " 短期扭亏 " 升级为 " 长期增长 "。2025 年中期业绩显示，高鑫零售实现收入 305.02 亿元人民币，同比下滑 12.12%，归母净亏损 1.23 亿元人民币，虽然这一亏损有消费疲软、双节合一的日历效应等客观因素影响，但也暴露了企业深层次的问题：脱离阿里后数字化基建需要重建、大润发 M 会员店与山姆等头部品牌相比差异化不足、自有品牌占比仍有巨大提升空间、组织敏捷化程度有待加强。而这些，正是李卫平被委以重任的核心原因——她的履历和能力，恰好能承接这些 " 内科调理 " 的复杂任务。

参考德弘资本此前改造零食量贩、家居零售等实体企业的成功案例，其" 资本注入 + 管理层赋能 + 供应链升级 "的模式正在大润发身上复制。

根据规划，高鑫零售将在三年内完成 500 家门店调改，同时持续推进前置仓扩张，目前已在上海、江阴、济南等五地建成前置仓，单仓日均销售额达 5 万元，未来将进一步扩大覆盖范围。

从管理层换血到组织架构整合，从供应链反腐到业态调改试点，再到如今的 CEO 更迭，德弘资本的每一步动作都紧扣 " 健康商品 + 快乐体验 + 贴心服务 " 的三年战略。李卫平的上任，标志着这场改革从 " 打破 " 正式进入 " 建设 " 的关键阶段。

04攻坚期的三大考题

接过沈辉手中的接力棒，李卫平面临的并非坦途。

当前中国零售市场存量博弈加剧，大润发的转型进入深水区，她必须在未来三年内闯过三大 " 生死关 "，才能推动企业实现从 " 老牌巨头 " 到 " 新零售标杆 " 的跨越。

首先是业绩平衡与突破。

2025 年中期的 1.23 亿元亏损，虽然有转型带来的一次性成本和营销费用增加等因素，但也反映出企业在消费疲软、市场竞争加剧背景下的业绩压力。

未来，李卫平需要继续推进门店调改、数字化基建重建、供应链升级等长期投入，这些举措短期内可能会影响利润表现。目前，大润发已经确定了 500 家店的调改战略，如何在持续投入转型与维持盈利增长之间找到平衡点极具考验。

从联商网最近回看的苏州昆山朝阳中路店来看，大润发业绩突破挑战依然很大。门店仍需不断地通过商品优化、场景创新、多业态协同等方式快速拉动业绩。

其次是竞争突围。

当前，如何在多赛道挤压下打造差异化优势至关重要。

在社区零售赛道，大润发 Super 虽然模型跑通，但面临 " 差异化不足 " 的挑战，在大润发最为集中的华东区，目前正面临着盒马超盒算 NB 及奥乐齐的巨大冲击。

在会员店赛道，大润发 M 会员店虽然已有 7 家门店，SKU 突破 4000 个且保持月均 5%-10% 的更新率，但在商品差异化、会员服务体验等方面仍有差距；在与山姆同框的市场，大润发 M 会员店压力很大。

而在线上领域，脱离阿里后，大润发需要重新构建获客渠道和数字化运营体系，应对来自各大电商平台的流量挤压。

第三是本质变革。

如何推动企业从 " 形式调改 " 向 " 本质变革 " 跨越。目前大润发的转型虽然取得了一定成效，但门店调改、业态优化等更多停留在 " 形式 " 层面，尚未完全转化为可持续的核心竞争力。

未来，数字化能力的全面提升、自有品牌的深度运营、组织能力的根本性变革，难度远超此前的 " 形式调改 "，需要李卫平带领团队拿出足够的决心和执行力。

此外，消费需求的持续变化也对转型提出了更高要求。如今的消费者不仅关注商品的价格和品质，更注重消费体验和情感价值。如何通过不断场景创新、服务升级，从 " 卖商品 " 转向 " 卖生活方式 "，同样考验新管理团队的智慧。

写在最后

大润发的换帅，是中国传统商超转型的一个缩影。在电商冲击、消费升级、业态迭代的多重压力下，没有企业能够固守传统模式安身立命。

换帅只是起点，转型注定是一场持久战。对于行业而言，这场变革将进一步明晰零售行业的竞争逻辑：商品力是核心，数字化是支撑，组织力是保障，而适应消费变化的敏捷性则是生存之道。

李卫平的 3 年任期，如何实现从 " 老牌巨头 " 到 " 新零售标杆 " 的蜕变，其动作将备受行业关注。但可以肯定的是，在零售行业变革的浪潮中，唯有主动求变、持续进化，才能穿越周期、行稳致远。