题图来自：视觉中国

在大多数人的认知里，大麦和猫眼不过是 " 抢票软件 " 的不同入口；一个依托阿里体系，一个深嵌腾讯流量，在过去的十年里，它们伴随着中国线下内容产业的崛起、平台化、去中心化过程，并肩走过风口，也穿越过低谷。

但如果我们翻开这两家公司近三年的财报，会发现，它们已经不再是彼此的对照组。

2024 年，大麦首次在阿里文娱体系中被独立重塑为 " 大麦娱乐 "，其不再只是票务平台，而是押注在线下内容与城市消费之间搭建 " 新型基础设施 "；而猫眼则继续深化其 " 平台 + 宣发 + 投资 " 的三位一体结构，试图在微短剧、宣发中台、数据系统等方向拓展边界。

两者都在从传统票务逻辑中跃出，却选了截然不同的路径：一个向下深耕场景控制力，一个向上构建内容赋能体系。

这不仅是两家公司的分野，更是一场关于 " 内容消费 " 的行业路径分岔：究竟是平台型流量主导，还是垂直型场景驱动，能更接近内容行业的第二增长曲线？

在这篇分析文章中，我们将通过大麦与猫眼三年来的财务结构、业务逻辑、战略方向变化，重新拆解这个行业的本质——并力图做出判断：谁更贴近用户的真实动线？谁的路径更具延展性？谁在向 " 线下版抖音 " 或 " 城市文化基础设施 " 的角色靠近？又有哪些能力，才是这个行业真正的 " 长期价值锚点 "？

1. 内容消费的变化：不是内容在变，而是动线在变

当我们试图分析大麦与猫眼的差异之前，首先要回答一个更根本性的问题：中国线下内容行业到底是个什么行业？

如果将电商理解为 " 商品的流动中枢 "、美团理解为 " 城市服务的基础设施 "，那么，大麦与猫眼所在的线下内容行业，某种意义上是 " 情绪消费的调度系统 " ——它承接了从文娱内容、IP 运营、用户情绪需求到城市消费活力之间的连接路径，是一个高度内容驱动、但又深度依赖场景与供给协同的复杂系统。但这个系统，正在被一种全新的变量重塑：动线的变化。

从 " 排片逻辑 " 到 " 动线逻辑 "

过去，内容的线下转化路径是 " 中心排布 " 的：演唱会、电影、话剧由平台做统一排期，用户被动选择；平台在内容、流量与票务之间搭建桥梁，逻辑接近 " 广告位分发 "。

但当移动互联网全面渗透、用户开始自带流量、社群组织能力上升，新的路径出现了：内容的触发点不再是平台投放，而是用户社群驱动；演出从 " 热门排期 " 转向 " 事件驱动 "，从 " 演出中心化 " 转向 " 情绪去中心化 "。

动线重构，带来了平台能力的再定义。以大麦为例，其 2024 年在财报中强调，" 打造城市演艺场景运营能力 "" 联动文旅商消费体系 "" 构建多层级演艺生态 " 的战略动作，本质上是要做 " 情绪动线 " 的基础设施——从内容票务平台，跃升为城市消费中枢。

而猫眼则聚焦在 " 宣发系统 + 票务系统 " 的整合能力，以 " 平台效率 " 来对冲内容端的高波动与不确定，强调的是对内容爆款的发现、加速与分发，依旧是一种 " 内容筛选器 " 的角色。

这背后的核心区别在于：大麦要控制 " 线下动线 "，猫眼要优化 " 线上入口 "。两家公司走向了 " 动线主导 " 与 " 流量主导 " 的岔路口。

情绪消费的本质，是场景可重复的确定性

线下内容消费的最大特征是 " 不确定 " ——一场演唱会的热度、一个话剧项目的转化率、一个 IP 演出的生命周期，很难预判。但平台要增长，就必须找到在高不确定内容供给中提取确定性的机制。

这个确定性，来自两个方向：

对用户需求的深度洞察与标签化建模能力（猫眼更擅长）；

对城市场景与流量节点的调度与组织能力（大麦在布局）。

换句话说，内容消费不是内容本身的竞争，而是 " 谁更能掌控用户的动线，谁更能将不确定的内容，接入可复制的消费路径 "。这也解释了为什么两家公司都在 " 跳出内容 " ——猫眼向短剧、产业宣发延伸；大麦向演艺场景运营、商文旅联动渗透。

内容行业的增长逻辑正在重构：不是内容更丰富了，而是情绪刺激的链条更长了；不是消费者更挑剔了，而是场景匹配更重要了。

大麦 vs 猫眼：起点与演进路径对比

© 公开财报、行业研究报告，氪睿研究院整理

2. 大麦：不再是 " 票务平台 "，而是 " 动线运营商 "

2023 年 5 月，阿里影业正式将其票务板块更名为 " 大麦娱乐 "，并在财报中首次提出 " 演艺场景基础设施运营商 " 的定位。这一更名并不只是品牌视觉的更新，更标志着大麦的角色，已从传统的 " 票务平台 " 升级为 " 消费动线的组织者 "。

我们试图在其财务与战略表述中，提炼出 " 大麦如何走向动线运营 " 的路径与逻辑。

财务结构正在 " 去平台化 "：内容结构提升、毛利率企稳

从 2024 年大麦娱乐财报来看，其整体收入同比增长 44%，达 50.4 亿元，其中内容服务的收入已经稳定地超越半数，远超平台佣金收入已成定局，标志着大麦业务结构的稳定及明确。

大麦娱乐 2022-2024 年年报

© 氪睿研究院整理

过去三年，大麦 " 内容服务 " 类收入稳中有升，成为业务的绝对主力，反映出其已经不局限于收票务抽成，而是深入内容制作、演出主办、城市联动等更复杂的运营环节。这一结构变化带来毛利率逐步回升——平台模式下的低毛利正在被重构。

能力升级：从流量撮合转向 " 动线掌控 "

大麦在 2023 年年报中首次提出 " 城市演艺场景运营 "，强调 " 用户情绪路径 × 内容调度 × 商业联动 " 的整合能力。其核心能力进化路径可概括如下：

大麦平台能力进化路径深度分析

© 公开资料，氪睿研究院整理

举例来说，大麦在 2024 年主导的 " 硬糖少女广州演唱会 " 项目中，不仅是主办方之一，还联合广州多个文旅 IP、商业项目与交通系统，形成以 " 城市事件 " 为核心的完整消费路径。这种打法已经不是卖票，而是统筹用户从购票前的社交热度→入场体验→演出后延伸消费的完整链条。

平台标签正在消失，" 场景调度者 " 标签正在增强

2024 年财报中，大麦反复提及 " 基础设施运营 " 与 " 多层级演艺生态 "。其强调的重点已经不是 " 票卖得有多快 "，而是 " 如何让演艺内容成为城市消费启动器 "。

这背后的核心变化是角色的转移：

不再是内容的 " 搬运工 "，而是情绪动线的 " 布置者 "；

不再是演出市场的 " 分发管道 "，而是事件经济的 " 引爆器 "；

不再只是赚票务佣金，而是深度介入城市文旅消费结构。

简言之，大麦的战略正在回答一个问题：谁来搭建未来城市的消费事件？

大麦业务模式演进

© 氪睿研究院

3. 猫眼：从内容分发者，到 " 娱乐宣发的基础设施 "

如果说大麦正试图成为 " 城市演艺动线的运营者 "，那么猫眼则是在做一件截然不同的事情——它不追求现场，也不强调场景联动，而是回到电影与演出内容本身，从投前、投中、投后构建一套宣发基础设施系统。这背后，反映的是两家公司对于 " 什么是长期价值环节 " 的不同理解。

财务画像：增长稳健，但 " 平台感 " 更强

2024 年，猫眼娱乐实现总营收 40.8 亿元，较 2023 年减少 14.2%，其中电影票务与内容服务仍各占半壁江山，成为双主力收入结构，这一结构与大麦形成鲜明的对比。

猫眼娱乐 2022-2024 年年报

猫眼的增长稳定、盈利可观，但财报中显示，其正将更多资源投入至 " 数字化宣发平台 "" 行业 SaaS 系统 "" 内容营销联动 "，而非直接切入主办或演出内容制作。这种 " 平台导向 " 的战略，与大麦的 " 场景导向 " 恰成对比。

能力进化路径：从卖票平台到宣发基础设施

猫眼的能力升级，经历了清晰的三段式演进：

猫眼平台能力升级演进路径分析

以 2024 年春节档的票房成绩为例，猫眼为《飞驰人生 2》提供全流程宣发服务——从内容定档、点映排布、线上热度制造、影院排片优化到用户购票行为预测。这种 " 覆盖宣发链条每一环 " 的能力，不直接参与内容创作或主办，但成为内容落地的不可或缺中台。

猫眼不做 " 主办方 "，也不做 " 城市动线 "

与大麦积极参与线下事件制造、文旅联动不同，猫眼明确在财报中表示其战略重心为：

提供 B 端数字化工具；

搭建内容发行基础设施；

推动宣发流程自动化。

例如，2024 年猫眼上线新版本 " 票房分析 SaaS 系统 "，覆盖影院、片方、发行方多端，已签约覆盖全国超过 4200 家影院。其角色类似于 " 电影发行行业的 Shopify" ——不是内容生产者，也不是前台分发商，而是后台中台能力建设者。这是一种更 " 系统工程师 " 式的打法。

" 不出圈 "，但更稳定？

猫眼的策略虽不如大麦那样具有话题感和城市穿透力，但其财务数据显示出惊人的稳健性：

2024 年毛利率达到 39.8%，在互联网文娱行业中属高水平；

核心客户锁定 B 端，抗单个爆款波动能力更强。

这使得猫眼具备一个 " 平台资产 " 的典型特征：不依赖单点事件，不追逐爆款热度，但在行业中扮演基础设施角色，收取 " 过路费 "。

猫眼选择了一条极其克制但稳定的道路：它不是被内容带动，而是成为内容行进的轨道。

大麦选择进入用户动线，猫眼则选择强化行业系统。这两种打法的核心区别并不在于 " 平台还是内容 "，而在于——谁才是这个行业未来的控制轴？

猫眼的能力支柱三角：票务、宣发、投资

4. 两种范式的对峙：谁才是线下内容的新控制轴？

在 " 线下内容 " 重新成为消费动能核心的当下，大麦与猫眼的路径分化，其实对应着更底层的战略岔路口：

大麦选择控制 " 事件本身 "，试图成为线下演出产业的核心主办方与资源整合者；

猫眼选择控制 " 分发路径 "，构建宣发中台系统，做内容传播的基础设施。

这不是业务选择的差异，而是对 " 行业控制轴 " 不同认知的体现。控制轴不同，资源配置、能力建设与财务结构也完全不同。

谁在掌握线下内容的 " 主导权 "？

" 控制轴 " 最核心的判断是：谁在影响最终观众的消费决策？

内容平台角色定位与价值链分析

大麦的优势在于 " 影响供给 "。通过主办或联合主办演出项目，它能够从内容源头影响演艺日历，控制一线艺人资源、场馆排期，甚至带动目的地文旅协同。例如：王嘉尔、五月天演唱会背后皆有大麦深度参与，其角色已从票务代理变为事件制造者。

猫眼的优势则在于 " 影响分发 "。它通过全链路宣发系统与影院数据中台，优化排片、预测热度、调配资源，其目标是提高内容触达与转化率，而非主导内容本身。它更像是系统层的幕后运营商。

范式差异下的组织资源调度模式

两家公司组织模型的不同，也决定了其扩张策略的天花板。

内容平台商业模式深度分析

大麦的主办路径，决定其必须不断拓展项目线、提高操盘密度，同时接受内容 " 成败不确定 " 的高风险结构。而猫眼的路径，更强调 " 平台工具复用性 " 与 " 多客户可拓展性 "。这种差异会在下一个周期的市场变化中进一步放大。

产业趋势转折：从内容中心到系统中心？

大麦与猫眼所代表的两种范式，其实是行业 " 去内容中心化 " 的两种应对方式：

一类是像大麦那样，通过提升内容操盘能力强化议价权；

另一类则是像猫眼那样，通过技术系统覆盖更多内容方，成为不可替代的中枢。

我们正处在一个 " 内容不再稀缺、注意力极度分散 " 的时代。观众选择碎片化，项目生命周期缩短，行业对运营效率与流量转化路径的控制比对内容本身更敏感。

猫眼不是不懂内容的价值，而是它认为：" 控制分发效率，比拥有一个内容 IP 更稳定 "；大麦也不是不懂平台的好处，而是它认为：" 只有控制一手内容，才能真正主导这个市场 "。这就是两种范式的核心判断分歧。

我们更应该关注什么？

对投资者而言，最值得关注的或许不是当下的 " 谁更好 "，而是两家公司所代表的 " 未来演化方向 "：

如果线下内容进入 " 项目爆款为王 " 的阶段，大麦模式将享有更大爆发力与高波动红利；

如果线下内容进入 " 内容总量稳定、效率为王 " 的阶段，猫眼的中台式打法可能成为行业基础设施。

这不是二选一的问题，而是一个行业 " 多轴共存 " 格局的开启。

接下来，我们将从更高的城市与产业视角，看清这场内容产业的走向变化：线下内容消费，不只是内容的事，它是城市、流动性与社交结构的再组织。

大麦 vs 猫眼：线下内容控制力矩阵

5. 从内容走向场景：中国线下文娱的下一程是什么？

在过去三年，内容为王是一切讨论的起点。但当大麦与猫眼已经代表着内容掌控与分发效率的两种顶点范式，我们更需要往下一步追问——内容之后，行业的下一个增长引擎是什么？

答案可能不在内容本身，而在场景。

内容正在变成 " 引流工具 "，城市才是终极战场

无论是大麦主导的线下演唱会，还是猫眼系统支撑的电影市场，都已经显现出一个共通特征：内容的价值，越来越依赖于它在哪被消费、被记录、被社交传播。

这意味着，文娱的消费边界已从 " 观演行为 " 转向了 " 场景嵌套 "：观众不只是来看一场演出或一部电影，而是来体验一次城市生活、完成一次社交表达、参与一次内容经济以外的消费闭环。

以 2024 年五月天的巡演为例，不仅演唱会门票一票难求，其所在城市的住宿价格、网红餐厅排队人数、地标打卡热度也随之爆发。" 内容 " 成为城市 " 消费动能 " 的引信，文娱项目俨然变成了城市级 " 事件型消费 " 的发动机。

大麦与猫眼：谁能成为 " 场景红利 " 的基础设施？

如果说过去比拼的是内容权和分发效率，那么接下来真正的竞争焦点是：谁能连接更多 " 消费场景 "。

大麦与猫眼平台能力分析与潜在机会点研究

大麦已开始尝试 " 主办 + 文旅 " 的一体化路径，未来有可能向 "IP 城市节 " 或 " 文化目的地运营商 " 发展；

猫眼则更可能成为 " 消费情绪预判系统 "，与商圈运营者、影院、品牌联动，以系统工具推动场景匹配与商业转化。

这正是行业的新 " 制高点 " ——从抓住内容用户，变成掌控城市节奏。

线下文娱内容 - 场景耦合图谱

线下内容的 " 价值锚 " 在重构

如果我们跳脱平台视角，从全行业看，会发现一个正在发生的变化：

过去的线下内容价值靠的是内容强度本身：演出明星、热门 IP、大片档期；

现在的线下内容价值越来越依赖其能撬动的衍生消费结构。

演唱会本身并不盈利，但它带动了一座城市的酒店满房、品牌合作、电商联名、乃至地方财政税收预期。这是一种从内容收入模型转向场景外溢模型的转变。这也解释了为什么越来越多地方政府愿意补贴演唱会、抢夺 " 内容大事件 " 落地权。因为内容是破圈的钩子，但最终带来的是消费税基的增长、是城市能见度的提升，是整个线下经济的重构机会。

未来的文娱平台，必须成为 " 城市型平台 "

当线下内容成为场景引爆器，我们对平台的期待也会变得不同：

你不仅要有用户、内容、宣发能力；

更要能与城市联动、与文旅产业配合、与消费品牌协同。

这要求平台具备 " 城市型平台 " 的能力——既懂内容，也懂城市运营；既有技术中台，也能调动场景资源；既有流量算法，也有社会组织力。这或许才是大麦更名为 " 大麦娱乐 " 的真实含义，不再局限于票务，而是要成为 " 城市线下娱乐基础设施 "。猫眼也正在从 " 票房平台 " 升级为 " 内容商业操作系统 "。

最终，大麦和猫眼所代表的，不只是两个内容平台，而是两种城市型基础设施的雏形。未来的竞争，不是看谁控制更多内容，而是谁能成为城市线下动能的系统化承接者。

如果我们试着为大麦与猫眼分别找到它们在全球行业中的对标模型，会发现它们正沿着两条完全不同的路径，奔赴各自的终局想象。

终局想象：猫眼 vs 大麦的未来路径分岔

猫眼如今在电影票务、内容营销、平台广告、电商零售、IP 开发等业务上 " 多点撒网 "，像是一个 " 中国版的 Fandango+Eventbrite+IMDb+YouTube 电影频道 " 的复合模型。这是一种平台化、内容协作型路径，强调的是 " 影娱场景 " 的广告变现与内容分发能力，但问题也随之而来：它能控制的价值链环节很少，天花板很大，但护城河不深。

而大麦在并入阿里影业、并改名为 " 大麦娱乐 " 后，战略重心几乎完全转向演出内容的上游（制作）、中游（统筹）与下游（线下场地运营 + 宣发）三位一体，某种程度上，它更像是走在 " 中国版的 Live Nation 或迪士尼内容现场化路径 " 上。它不是卖票的公司，而是控制内容、定义体验的运营公司。在这样一个高度垂直整合的模型中，它所控制的链条越深，其复利效应就越强。

两者都在讲 " 内容 "，但讲的是完全不同的内容故事：猫眼押注于 " 内容消费的分发入口 "，主打协同与工具；大麦押注于 " 内容体验的深度控制 "，主打自营与一体化。

这两条路径也对应着完全不同的价值预期：如果你相信平台价值、相信消费回暖与流量效率的回报，猫眼可能是一个估值修复机会；如果你相信演出内容是中国下一个 10 年最具确定性的线下复利入口，大麦或许正在走向一个 " 中国版 Live Nation" 的壮大可能。

终局不是谁赢谁输，而是谁能更长时间地控制内容生产与观众连接的主动权。

结语

我们正在见证一个时代的转向：内容平台不再只是做 " 内容买卖 "，它们正在承担起 " 社会组织力 " 的新角色。无论是引爆城市消费节奏、重构品牌协作机制，还是改写人们的出行与社交习惯，这场由内容驱动的产业迁徙，才刚刚开始。在这场未来的内容控制力竞赛中，真正的赢家，不是掌握了一场演出的门票，而是：掌握了下一次城市消费高潮的 " 触发权 "。

所以，内容不再只是 " 谁做得好 "，而是 " 谁掌握了生产、组织与放大的能力 "；平台也不再只是工具或入口，而是未来价值链的分发权杖。猫眼和大麦，走的不是一条路，押的也不是一个时代的赌注。前者是在内容上游之外寻找 " 链接者 " 角色的复合平台模型，后者是以演出为核的线下世界里试图构建 " 运营主权 "。未来属于哪一条路径，也许今天就可以下注。