昨晚，一位客户 HRBP 给我发了一条微信：" 公关部，一整年没走一个人。"

这段对话，把我拉回到一年前的那个冬夜。

这家公司 CEO 在 22:59 给我发语音：" 楚总，遇到麻烦了，需要你支持。"

这是一次产品质量问题引发的舆论型危机。

负面在社交媒体上迅速蔓延，客户投诉和媒体采访也开始涌上来。

我和团队开始了为期一周的危机紧急陪跑。搭建工作群、拉通运营、法务、品控和客服，出具检测报告，撰写声明，沟通监管机构和 KOL…… 最终把这一波舆情压在了可控范围内。

从结果看，这家公司算是 " 躲过了一劫 "。

危机告一段落后，我建议做一次复盘工作坊和一个公关绩效改进项目。

老板爽快答应。

" 这次算运气不错。我们趁机把公关团队好好梳理一下，我总觉得他们的水平不行。"

我心里有个齿轮组咔嚓一声响。

复盘那天，我坐在他们大会议室里，会议长桌上放着拿铁、笔记本电脑、橘子和苹果、危机事件时间轴、客诉截图、媒体联络表、年度预算、危机预案报告 …… 还有 HRBP 提供的个人履历和绩效评估报告。

打完大仗后的轻松和疲惫感并存在空气中。

公关团队的 5 个人围坐在一侧，看上去都挺年轻，其中两位刚入职没多久。

我先问了一个很简单的问题：" 在座有谁，参与过公司前三次类似的危机？"

会场安静了几秒。

最后只有一位同事举了手：" 我在，另外几位那时候还没来。"

我又问了第二个问题：" 那上一次危机是什么时候？"

半年前。HRBP 抢答了。

也就是说， 公关部除了 1 位老员工，其余 4 位都是最近半年入职的。

会后我私下又问 HRBP，上次危机后，是不是公关部被干掉了 4 个人？

是的。

这一刻，比任何数据都扎心。

这家公司每半年就要给公关部 " 换一批人 "。

老板嘴里的 " 团队不行 "，背后是一条不断被切断的经验曲线。

每一次刚刚积累出一点对公司、行业、议题和舆论战场的理解，人又走了。下一轮危机来临时，团队又从头摸索。

在后来的诊断里，我发现一个核心问题：关键不是 " 这几个人不行 "，而是老板在用一种 " 情绪化评价 + 粗暴换人 " 的方式对待公关职能。

盘点结束后，我给老板的建议，不是 " 再招几个厉害的人 "，而是请他先回答四个问题：

第一，你口中的 " 水平不行 "，具体指什么？

是写不出稿，还是判断不了风险，还是扛不住你情绪上的压力？

不把 " 表现不好 " 拆成可观察的行为，公司永远只剩一句模糊的结论：不行。

第二，问题是出在能力上，还是工作条件和资源上？

危机当天，团队要拉谁进群，谁有权拍板，预算有没有预案，外部律所和公关公司有没有提前签好常年合同，盖章和声明决策速度快不快 ……

这些都是 " 组织给不给工作条件 " 的问题，不是个人能力问题。

第三，组织的要求是不是远高于现在的配置？

你想要的是能和媒体、监管、重点客户都打交道的 " 综合型负责人 "，还是希望几名执行专员把基础工作做好？

岗位说明书上写的是哪一种？

实际招进来的又是哪一种？

很多所谓 " 能力达不到 "，是岗位配置和期待严重错位。

第四，招聘标准是不是从一开始就错了？

是不是更看重 " 看起来会做新媒体 " 的年轻人，而忽略了 " 有系统思维、能扛事 " 的 35 岁 + 人？

是不是为了尽快填坑，放松了对判断力、抗压能力、协作能力的要求？

我把这四个问题拆开，画成一张 " 绩效拆解图 "：

一列是 " 组织给出的条件和约束 "；

一列是 " 岗位说明和真实工作内容 "；

一列是 " 现有人员的能力和行为 "；

最后一列是 " 最终呈现出来的绩效 "。

项目中期汇报时，会议室陷入一片死寂。

老板的第一句话是：" 我以前骂他们，是把所有账都算在这几个人头上了。"

会议气氛不轻松，但是很解压，很治愈，公关团队有人当场红了眼眶。

他们过去三年几乎每半年就要迎接一轮 " 新人进来、老人离开 "。每次危机来临时，真正站在一线的却始终是那一个资深同事。

他们并非没有成长，只是还没来得及被看见，就被下一轮换血淹没了。

那次项目的后续，一共做了三次调整：

第一，冻结 " 情绪化开人 "。

要求对公关的离职、解聘做结构化原因分析，纳入人力和 CEO 的双重审批。

老板说，我先争取不发脾气。

第二，重写岗位和绩效标准。

明确什么是这家公司的 " 及格线 " 和 " 优秀线 "。

危机中的表现怎么评估；平时项目如何量化贡献；哪些是组织要负责解决的系统问题。

众神归位，各司其职。

第三，从 " 频繁换人 " 转向 " 给现有人加薪 + 训练 "。

老板把原本用来招 " 更贵新人 " 的预算，改用于对现有骨干的加薪和外部培训，也邀请我去企业做内训课和提高班，并且明确承诺至少 12 个月内不再大范围调整公关团队架构。

后来，我每两三个月也会和客户沟通变化。

公关部流动率明显降低，危机响应速度提升，最关键的是老板开会时的那种 " 什么都得我亲自盯 " 的焦虑少了很多。

这次一年整，收到 HRBP 的反馈，我内心是喜悦的。替客户和公关团队开心。

这个案例对我自己也是一个提醒：

很多老板口中 " 现有团队不行 "，其实混杂着情绪、不安全感和对危机的恐惧。不能顺着老板情绪去 " 不断开人 "，而是帮他把这份情绪拆解成结构化的问题，再用组织、岗位和招聘标准去解决。

也正因为这样，我越来越坚定一个判断：频繁换人，不只是 " 人力问题 "，而是一个企业对自己风险管理能力的误判，也是组织顶层设计的错配。

很多品牌部、公关部、市场部的人员编制，像一扇大堂一层的旋转门。

新人不断进来，老员工不断离开。

表面看，人力成本 " 可控 "，团队也 " 更年轻、更有冲劲 "。

但如果把这一切摊开成一张年度资产负债表，就会发现，频繁换人，其实是在透支公司的雇主品牌资产、组织经验能力和经营确定性。