导读   

包政老师指出现代企业经营的本质，是围绕业务（应用资源、创造财富）构建一个有序、高效、可持续发展的系统。分工一体化是企业经营的基石，经营结构的力量源于内部流程与协同，而非单向的外部导向。

作者 | 包政

原创出品 | 管理智慧

企业经营系统的客观要求

我们所讲的传统管理基本上是属于行政性的管理协调手段，命令式的，依靠行政权力系统来运行的企业，这个并不符合现代企业，并不是说它不对，它发展也挺好。

企业所对应的概念应该是业务，就是应用资源、创造财富、获取利润的业务。你在从事企业的时候，为了获取利润，你肯定要考虑客户的利益，也要考虑员工的利益，也考虑股东的利益。

首先我怎么获取资源，然后资源来了以后，我怎么去应用这些资源，而且这两者之间是相辅相成的，你要没有能力去应用资源，不会有人给你资源，然后你有了资源以后，你要想办法能够创造财富，然后获取利益。

有人问我经营和管理有什么区别和联系？

我的回答很简单，经营是有关其中业务的事情，运营、经营都是这个概念。

企业经营系统的客观要求到底是什么？

关键在于三个概念，有序、高效、可持续发展。

所有干企业的人都希望有序、高效、可持续发展，有序、高效、可持续发展讲的是什么？是讲的是分工一体化的关系体系的有序、高效、可持续发展。所以亚当 · 斯密在提出他的理论的时候，讲的就是大头针的故事，他强调的是分工与合作体系。卡尔 · 马克思也非常清楚，如果只有分工，不能形成一体化的合作系统，它是不可能提高劳动生产率的。所以企业经营的概念其实就是分工与组织的一体化关系体系的概念。

所有企业老板都知道要分工，要合作，但问题是分工背后的业务对象其实是产品，你才能够标准化，才能够加工流程，你可以按标准分解，花点功夫总能分解。开始的时候粗一点，慢慢到越分越细，然后细了以后它流程也在这个过程中形成了。当年华为找 IBM 公司做 IPD 就这么干的，他把这个过程叫做跑流程。

什么叫跑流程？

就是描写就这几个人干了什么，它的过程、工具、方法和结果都给它描述出来，然后这流程就弄明白了，一共有多少个流程，然后再把每个流程再拿来再分，每个流程又有十几个阶段，十几个阶段分完了以后再接着分，后来分出来 2500 多个活动，最小单元了，然后再把这些组合起来，每个人在这个流程当中，每个职务干几个活动，标准化的，这就是 IPD，原理非常简单。你们可以看一本书，这个书就叫《培思的力量》，IBM 公司就是跟书学的练出来一套这样的方法。

所以分工基础上的一体化就是它的业务流程，而这个业务流程它要求有序高效可持续发展。所以你去看一些企业它有没有效率，就看它分工与组织的关系体系的构建问题，它的力量也在这个当中产生。然后因为有了这样一个分工，有了这样一个工序的标准化的过程，我们才可能改进工具，改进方法，然后应用工具，应用各种机器设备的可能性。

亚当 · 斯密的理论，它实际上开启了以机器代替人力的这样一个历史工业化的大门，因为机器代替人力，所以需要大量的资本的引进，要投资，所以开启了资本主义生产方式的大门。

因为分工使得工作的标准化、简单化，最后工具的发明应用、机器的发明和应用就有了机会。一直到最后，瓦特蒸汽机的应用发明和应用、电机的发明和应用，这个都是提高劳动生产力的一个过程，而它的起点就是亚当 · 斯密的分工一体化的关系体系的建立，这是基础。

怎么让经营结构变得有力量 ?

这个逻辑其实很简单，就是做起来不容易，我到后来研究了斯隆，我才明白这个道理了。

我们在经营的过程中，一定要知道我们的基础，包括我们发展，我们的壮大，我们的基础都在分工一体化的关系体系当中。

按钱德勒的话来讲，大概 1916 年以前，美国已经在这个地方发展得很快了，他已经有了很多大公司，比方说像石油大王，烟草大王杜克，还有卡内基、洛克菲勒，还有亨利 · 福特，他们都已经明白分工一体化的关系体系的构建以及应用机器来代替人力，包括像肉联加工厂，也都是这种大规模的进行分工，最后形成一体化的流程。

这些企业 1916 年以后也开始了所有权跟经营权的分离，就像洛克菲勒这样的公司，原来都是家族企业，也开始退出经营阶层，交给经理人来打理，这个很有意思。所以现代社会说白了，就是机构化的社会和职业化的社会，因为所有社会再生产的循环过程，各个环节都有一个的工商企业或者机构来担当的，来相互提供产品和服务，这就叫机构化的社会。

第二个特征就是职业化的社会，因为所有的人都在一个机构当中成为一个职业者，他们靠什么安身立命？靠自己的职业性和专业能力，这是社会的特征。

所以我们知道当企业已经开始向两头延伸它的业务流程，向消费者向供应链的延伸，这个漫长的业务流程的打理，大量需要专业人士来帮助，包括像杜邦这样的公司，已经开始摆脱像皮埃尔这样的家族，雇佣大量的职业化的经理人来从事日常的经营业务，而他们日常经营业务依然是通过梳理流程，提高流程效率，创造财富、获取利润的。

所以德鲁克说我们要为顾客创造价值，满足顾客需求，甚至要创造顾客这个说法，没错的。但企业能否挣钱，它不取决于一个因素，它取决于这条链条及其最后的顾客，因为企业的浪费在链条上，企业的效率的提高在这个链条的效率的改进上，在应用技术、应用工具和方法应用人才上，这时候提高效率才可以挣到钱。

所以说我们强调有序高效可持续发展，它不仅仅是顾客，顾客只是一个因素，它还有竞争，很多企业并不是因为他对顾客不好，而是因为他不如对手对顾客更好，你要是不能打败对手，你也挣不到钱。所以这些因素是系统的经营的要素，我们要谋求整条链条的有效，这就所谓经营系统的有效。

而事实证明很多企业因为流程不畅，不协同，不配合，这些跟顾客一毛钱关系也没有，这些本来就是要解决的问题。因为所有老板都很清楚，你的员工的积极性到底发挥到什么程度？他是否是出工又出力了？他是不是磨洋工？是不是偷懒了？是不是制造事端等等，你是不是需要他用心用力用命去做事情，这些都是你在经营上要解决的问题，这也是你利润的来源。

跟顾客有什么关系？顾客也不知道你流程哪个环节出什么问题了，顾客只是让你便宜点更好，这不需要市场导向，需要的你的是经营才能。你知道产品什么时候该迭代了，该升级换代了，该改进了，我怎样做才能比对手更强，你就一定要想办法引进最棒的人，最优秀的，最有才能的人，并让它发挥作用。

怎么让你的经营结构变得有力量，跟顾客没关系，顾客只是一个因素，顾客也不关心你的流程，而你必须关注流程，流程有大量的机会让你最后提高效率有序，高效，可持续发展。

（本文根据包政老师讲课视频整理而成。）

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