导读   

企业数字化转型的真正痛点：数字化转型的本质不是购买一套系统，而是发动一场触及权力、利益、思维和文化的深刻组织变革。那些只看到技术，忽视人性与组织复杂性的尝试，注定会以昂贵的失败告终。

作者 | 韩勇

原创出品 |   管理智慧

老板要的不是效率，是掌控感

为什么那么多公司的数字化转型，最后都失败了？这背后到底发生了什么？

有一个前提是，很多老板推动数字化，动机并不纯粹。他们往往是对公司现状最没有安全感的人，公司规模越大，层级越多，他们就越焦虑，销售为什么总是隐瞒商机？业绩为什么上不去？研发为什么总是延期？销售费用居高不下，钱都花到哪儿去了？

这种信息不对称带来的失控感，让他们夜不能寐。

这时候，如果有人告诉他：" 我们可以把所有员工的行为数据化，把所有业务流程线上化，并且数字可视化，您想看什么数据就看什么数据。"

你觉得老板会不会心动？

会。这满足的是他内心深处最原始的需求，就是掌控。

两种失败模式

做数字化，不同企业会选不同路径，而结果往往殊途同归。

第一种，就是让 IT 部门主导。老板觉得 IT 懂技术，就应该让他们牵头。但 IT 部门懂技术不等于懂业务啊。他们能搭系统，但不知道业务真正需要什么。结果 IT 就等着业务提需求，业务部门每天忙着打仗，哪有时间搞这个？

于是 IT 部门就按照自己的理解，开始画流程图和拆解架构，拆解的很细，流程甚至做到了 6 层，看起来很专业，上线后销售团队一看，说这根本不符合我们的工作习惯。最后这套系统就成了摆设，销售还是用自己的 Excel 表格。

老板很郁闷，但也不知道该怪谁。

第二种，就是从外面请请咨询公司。

这条路比第一种好一些，但失败的概率也很大。咨询公司想成功，方案只是一方面，更重要的是要想办法使员工的利益和老板的利益是一致的。

这个很难。

大概率咨询公司一启动变革，就会触动既得利益者的利益，如果老板问他们意见，他们会说这帮家伙不懂咱们业务，再这么乱搞的话，今年业绩就危险了，然后业绩在这个阶段果然就下滑了。

老板原本就对业绩有顾虑，一看这种情况，立刻就犯起难来，是该缓一缓呢？还是等业绩稳稳再说呢？

于是，数字化改革就不了了之了。

数字化的阻力

1、挑战生存策略

现在你是销售大区的负责人，手上管着几十号人，每个月要完成几千万的指标，这时候公司说要搞数字化转型，要把你的工作流程、团队数据、客户资源全部线上化、透明化，你第一反应是什么？

大部分人都会有抵触心理，因为你之所以在公司有话语权，不是因为头衔，而是因为你手里掌握着关键信息和资源，比如客户、市场，这些才是你的护城河。

现在要你把这些全部数字化、标准化、透明化？你会怎么想？

所以，几乎所有公司在推数字化时，很多人也不会明着反对，而是会用各种合理理由来拖延，比如系统还不完善，数据不准确。比如现在业务压力大，等过了这个阶段再说吧。

总之就是拖着，拖到老板失去耐心为止。

所以数字化为什么难推？因为它在挑战太多人的生存策略。

2、组织是有记忆的，而数字化正在抹除这种记忆

企业的核心竞争力，很大程度上是贮存在组织记忆里的。

组织记忆，指的是那些无法纳入制度和流程，却真实存在的隐性知识。老销售都知道，面对哪类客户时，应该怎么应对；技术主管也明白，某些项目表面看似简单，实际藏着不少隐患。

这些知识隐藏在人的经验甚至直觉当中，使团队于复杂情境下可迅速作判断。

但数字化要做什么？它要把一切流程标准化、把所有决策数据化、把隐性知识显性化。听起来很美好，实际上是在解构这套组织记忆系统。

其实数字化本来就是要去人治、要的就是标准化。

可问题在于，当你解构的速度超过了重建的速度，中间就会出现一段真空期。这个真空期里，旧的经验体系被打破了，新的数字系统还没跑顺，企业就处于一种失忆状态。

所以员工为什么抵触？因为他们本能地感觉到，数字化在消解他们的存在价值。他们的价值不是执行标准流程，而恰恰是在系统覆盖不到的地方发挥作用。

3、数字化带来的是一种新的信息不对称

我们以为数字化会让信息更透明，但实际上它只是改变了信息不对称的形式。

传统组织里，信息不对称的方式很简单，谁掌握业务细节，谁就有话语权。销售掌握客户信息，生产掌握工艺诀窍。

但数字化之后呢？信息不对称变成了谁会解读数据，谁就有话语权。

销售说：" 看客户满意度评分，我们做得很好。" 运营说：" 看客单价和复购率，我们问题很大。" 财务说：" 看投入产出比，这个业务该砍。"

同一个业务，从不同数据维度看，结论可能完全不同。也就是说，决策权从掌握业务细节的人转移到了掌握数据解释权的人。

4、工业时代的组织架构的问题

大多数公司的数字化转型，都在犯同一个错误，就是试图在不改变组织结构的前提下，实现数字化。

传统企业的组织架构是什么样的？金字塔式的，层级分明的，部门墙很厚的。信息从下往上传递，要经过层层过滤；决策从上往下落地，要经过层层解读。这种结构适合工业时代，当外部环境变化慢、业务模式稳定时，它是高效的。

但数字化要求什么？要求信息实时流动、要求快速响应、要求跨部门协同。这需要的是网状结构、是小团队作战、是决策下沉。

两种逻辑完全冲突。

举个具体的例子：你搭了个数据中台，把各部门数据打通了。理论上，销售可以实时看到库存数据，生产可以实时看到订单数据，大家协同起来应该更顺畅。

但实际情况是什么？

销售看到库存数据后，发现某款产品库存积压，他会不会主动推这款产品？不会，因为这款产品提成低，他为什么要牺牲自己的收入帮公司清库存？

生产看到订单数据后，发现某条产品线订单下滑，他会不会主动优化？不会，因为这不是他的 KPI 考核项，他多一事不如少一事。

所以，系统打通了，但激励机制没变、流程架构没变、考核逻辑没变。数据在流动，但人不动。

这就是为什么那么多公司花大价钱上系统，最后系统成了摆设。不是系统不好，而是组织架构和数字化系统根本不兼容。

如何成功？

那么，有没有成功的可能？

有，但前提是你得接受一个残酷的事实，真正的变革，必然伴随着痛苦和牺牲。

少数数字化转型成功的案例，他们都有几个共同特征：

1、老板必须有壮士断腕的决心。不是嘴上说说，而是真的愿意承受短期业绩波动、愿意承受团队动荡、甚至愿意约束自己的权力。

2、执行者必须是老板绝对信任的人，而且这个人要有足够的政治智慧和业务能力，能够克服人性的复杂和组织的惰性，能平衡各方利益，能看清楚哪些人该安抚、哪些人该打压、哪些事该妥协、哪些事不能让步。

3、不是先上系统，而是先跑通流程。

什么意思？就是在引入数字化之前，线下的流程已经跑通了，流程化的文化和数字化的运行逻辑也匹配了，这时候再上线上数字化才有成功的可能。

4、老板自己已经完成认知升级，理解什么是数据驱动，什么是流程思维。

真正的数字化，需要的是老板和组织一起经历一次认知革命。这个过程很痛苦，因为它意味着承认过去的成功经验可能不适用了，意味着要放下身段重新学习。

而那些成功的案例，无一例外都经历了痛苦的阵痛期——有人离开，有人妥协，有人付出了巨大代价。

但，这才是真实的代价。

  —— · END · ——  

   作者｜韩勇  

华夏基石高级合伙人，20 年 TOP100 企业高管，专注战略运营与营销管理，常年为多家企业提供管理咨询服务。

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