田涛：华为的20个管理方法论

导读

华为以"大胆放权、力出一孔"凝聚组织，用"以奋斗者为本"的激励与使命驱动人才。坚持不上市、不投机，以长期主义和自主研发应对危机，实现从人治到法治的现代化治理，锻造出能持续打胜仗的商业队伍。

作者 | 田涛

原创出品 | 管理智慧

一、充分释放和开放权力让英雄倍出，而不是"辈出"

知识型劳动者是一群特殊的有能力、有野心的人，他们天然地对权力有热情、有偏好。华为的老板对这一点想得很清楚：这些人不仅是为钱来的，也是为权而来的。因此，华为构建了充分释放和开放权力的企业文化。任正非从一开始就把人权、财权、事权分解给了不同的人，分配给了那些刚进华为不久的"不能胜任"的年轻人，这是非常不可思议的。如果说，任正非在今天不直接拥有人权、财权、经营权还可以理解，是因为华为的决策和制衡机制相对成熟和体系化了，但早期华为的管理制度既粗糙又脆弱，为什么任正非还要充分释权、放权？答案只能是：满足青年知识分子的权力感和成就欲，同时在权力试错中让那些拥有管理潜能的年轻人成长起来。

华为曾经的二把手郑宝用对我说："当年我的权力很大。我想让谁进来谁就进来了，今天常务董事会的不少高管都是我那时招聘进来的，这是人权。财权也很大，我说给谁多少工资就给多少，有时向任总报告下，老板基本上都说就这么定了。事权更大，研发上什么项目我说了算，投多少钱也是我说了算。当然下面的人上什么项目我也都支持，人他自己找，我没人，只管给钱。"郑宝用进入华为的第二年就被提拔为常务副总裁，那时他年仅27岁，华为当时的高管年龄大多在30岁以下。

充分释放权力还体现在任正非的另一大创造上：降低权力的稀缺性。20多年前初识华为，经常碰到华为人给我递名片：华为公司副总裁或华为公司某某部副总裁，一年左右拿到的有副总裁头衔的名片几十张，搞得我晕头晕脑。时间久了，我才知道这既是为了见客户的需求，也是为了提升员工的成就感。几年前，我曾问过华为几位资深管理者，公司有副总裁头衔的人到底有多少？一位说："不清楚，应该有上千人吧？"也有人甚至说最少有四五千人。

2015年前后，任正非在多个场合"论将军"：为什么不能有少将连长、中将营长呢？从东莞买些黄豆豆，就是少将、中将；豆瓣酱、辣椒酱、芝麻酱，多弄几个纽扣不就多几个将军？总干部部不要太抠门！有人担心，这会不会带来权力的"通货膨胀"？30多年的实践证明，这样的担心是多余的。任正非要的是到处将星闪耀，英雄"倍出"、人才"倍出"，而不是"辈出"。

与充分释放和开放权力相反的一面是，权力的私有和垄断。许多民营企业的创始人认为，公司是自己创办的，所以理所当然地对权力拥有绝对的垄断和控制，从而在权力的分配、授予、管治等方面趋于封闭和保守。这样的结果只能是庸才扎堆、能臣猛将寥若晨星。我经常给一些企业家讲，华为从上到下的权力走廊上将星云集、接班者云集，概源于任正非的权力观。权力因组织而产生，权力归属于组织，权力服务于组织，权力也是一种重要的激励资源。

权力开放的另一面是权力试错，也就是说要鼓励管理者敢于运用权力，在战争中学会管理。华为一位中层管理者对我说，坐在第一排的那些人，包括老板在内都犯过很多错误，正是因为犯错和允许犯错，他们才能成长起来。

二、既要关心员工"肚子"，又要关注员工"脑子"

从华为创立至今，任正非最关注的点是什么？一个是"肚子"，一个是"脑子"。这里的"肚子"既泛指偏于激进的薪酬、奖金、股票等多元一体的财富激励，也包括具体的员工食堂等后勤保障体系——"肚子饱了不想家"。这一块，任正非30多年来一直盯得很紧。2020年3月，任正非主持召开华为海外小微国家基础服务保障改善方案报告会，明确提出小微、艰苦、高危国家员工的工作生活标准要高于大国的标准，"达到瑞士富人的生活标准，必须自建一些服务设施，允许有花园、室内或室外体育设施、小影院、咖啡室、多功能厅……工作环境也要大幅提高到欧洲标准""无论艰苦或非艰苦，所有国家都可以建食堂，配厨师，让大家聚焦工作""员工吃饭的补助不够，员工天天抱怨吃不饱、吃不好，更别说吃出战斗力了。伙食补助不发到个人，全部发到餐厅让大家吃饱吃好"。我印象中，这么多年，他到世界各地的华为代表处，讲得最多的话题之一就是员工食堂、咖啡馆、员工住宿、办公环境这类问题，常务董事会也就此多次发过文件。

"脑子"是什么？思想建设。对企业来说，所谓思想建设就是构建一个"令人冲动"的意义体系，一个富有宏大张力的使命，一个令人血脉喷张的愿景，一个与之匹配的价值观。

20万中高端知识精英，作为个体之所以富有强烈的奋斗精神，作为群体之所以长期具有强大的战斗力和凝聚力，不仅仅是因为华为把钱、权、名分好了，同样重要的还有使命驱动、荣誉驱动、理想驱动、意义驱动。当然，财富-权力-荣耀-使命必须是链状的，是一个统一体，缺了任何一环都会出问题。

三、不把钱看成中心，而把理想当成中心，拒绝资本化和多元化

华为的团队中绝大多数成员对"逐鹿世界"充满激情，对"抓兔子"这种投机性游戏毫无兴趣或者兴趣不高。我在访谈华为早期的研发主管曹贻安时，他说道，20世纪90年代初的"股票热"时，"公司楼下有个证券公司卖股票，都是排队的，我们连上下班都挤不进来，上班要越过抱着排着队的人，但我们没有一个人去买股票""我们根本就没有眼红过。你们赚你们的钱，发你们的财，好像跟我们没有什么关系……"曹贻安在访谈中也讲到，他带领的团队的大多数成员"一年加过12次薪水"。

同一件事，任正非是这么讲的："我们公司楼下有个交易所，买股票的人里三层外三层包围着。我们楼上则平静得像水一样，都在干活。我们的成功要总结的话就是‘傻’，不把钱看成中心。（我们的）中心是理想……"

正是激进的物质回报值和激进的精神回报值，让华为的20万知识型劳动者变"傻"了，心甘情愿地追随任正非这位"英雄猎手"满世界"逐鹿"；让华为的十几万股东变"傻"了，心甘情愿地将个人的劳动所得持续投入一家发誓"3000年后再上市"的剑走偏锋的企业。"傻瓜文化"造就了华为的另类企业发展模式：拒绝资本化和拒绝多元化。正是这"两个拒绝"，让华为这个起点极其卑微的"二道贩子"公司，在20年、30年之后成为一家拥有远大理想和长期主义战略、持续创新、企业家意志鲜明的卓越的科技公司，成为一家逐鹿天下的全球化公司。

四、坚持"力出一孔，利出一孔"

华为文化在其基因层是中华文化与中国性格，是流淌在每个中国人血液中的潜在的文明积淀。如果用一棵树作比喻，那么华为文化的根脉是"力出一孔，利出一孔"的中华哲学。任正非说："如果我们能坚持‘力出一孔，利出一孔’，下一个倒下的就不会是华为；如果我们发散了‘力出一孔，利出一孔’的原则，下一个倒下的也许可能就是华为。"华为文化的主干则是以"西式结构""美式结构"为主体的企业制度与流程体系，它是建筑于中华哲学的底层基础之上的。华为文化的枝干与枝叶则是更具现代性、创新性、灵活性的一套"亦中亦西"的战略原则与战术方法。

华为文化同样具有鲜明的悖论性。"力出一孔，利出一孔"造就了华为强大的组织动员力和集体行动力，华为从制度层面激励和管控员工，尤其是激励和管控高中级管理者的工作行为，使得他们必须和自觉地坚守底线原则：一切的奋斗行为围绕和聚焦于本职工作，一切的个人利益也只能来源于本职工作所得。

上下同心、同力、同欲者必胜。20万知识型劳动者同心、同力、同欲，华为必胜。2016年，我在北京大学的一次讲演中讲过：能够打败华为的只能是华为自己，而不可能是任何外部力量。整整8年过去了，这句话从美国对华为的极限制裁案例中得到了验证。管仲曰："以众人之力起事者，无不成也。"

但"力出一孔"绝非对员工的主动性、创造性和多样化人性的扼杀。任正非一方面用先秦思想家的组织治理哲学凝聚20万知识型劳动者，另一方面又警惕和扬弃中国传统组织治理哲学的糟粕，既推崇群体奋斗，又张扬英雄主义，既倡导和推行集体主义，又大力激赏个人英雄，主张"不完美的英雄也是英雄"。他主张培育宽松和宽容、既团结紧张又严肃活泼、既有自由又有秩序的组织氛围和企业文化。而"利出一孔"也不是主张禁欲主义，不是遏制员工追求正当利益，恰恰相反的是，企业必须洞悉、承认、激发员工对财富、权力和成就的正当诉求。"利出一孔"也不是平均主义，而是"以奋斗者为本"，按结果和贡献进行有差別化但差距又不能过于悬殊的利益分配。

五、没有退路就是胜利之路

ERP是企业人、财、物诸种资源配置的支撑系统，用于管理人的活动、实物的流转、资金的流转，而大型企业采用的高端ERP，更是被视为企业的"神经系统"，一旦中断，企业就会停摆。一直以来，高端ERP系统都由欧美厂商主导，华为整个公司运营的"神经系统"深度依赖于美国公司的软硬件系统和服务。

然而，这个"神经系统"在2019年5月16日面临被抽离的巨大风险，这一天，美国将华为公司列入实体清单，美国ERP供应商突然通知华为：停止对华为的硬件供应和软件供应，而且将同时撤离派驻华为提供维保服务的30多位专家。这预示着华为整个企业运营系统会随时陷入瘫痪。华为是中国全球化程度最高的公司，长期拥抱全球化，主张"用欧美砖修长城"，但突然之间砖没了，长城也许会崩塌……

怎么办？华为只能被迫走下甲骨文这个巨人的肩膀，自主研发ERP系统。当华为决策层讨论要不要自研ERP系统时，有人说："我们是开车的，自己去造车，我们行吗？"有高管回应，"现在没车开了，你不造车怎么办""不能让华为公司最后拿着算盘去算账，用手抄本、鸡毛信管工业生产"，决策层最终达成共识：集公司之力实现战略突围，坚定走ERP替换之路。

于是，就出现了本节开头那段对话，类似这样的对话发生在华为全球许多部门。这是一场大规模的组织动员和组织集结，退休专家们接到电话"现在有一个项目需要你回来"，每个人的回答都差不多："没问题，马上报到。"退休员工、顾问、合作伙伴，包括华为的财经、供应链、采购IT、终端、制造、研发、市场，被"集结号"召唤的2000多位将士们从不同国家、不同地区、不同部门集结到华为的ERP研发和替换项目上来，他们共同的信念是：没有退路就是胜利之路。

4年之后的2023年4月20日，华为在松山湖园区举行MetaERP项目表彰暨誓师大会。华为自主研发的MetaERP已成功实现对原有ERP体系的替换，覆盖了华为100％的业务场景和80％的业务量，经历了月结、季结和年结的考验，年报及时、准确发布，同时还实现了零故障、零延时、零调账。

六、选择学习IBM，从人治走向法治

过去20多年（1997年至今），华为在运营商业务领域的巨大成功，从其组织形态讲，是集团军运作的成功，是群体合作与群体英雄的成功："一场战役，谁离开都遗憾，谁离开仗都照样打，照样打胜仗。"我在访谈广东原邮电管理局的崔勋局长时，他评价："我们跟华为做业务，不是认可某个人，我们认可的是华为品牌，认可华为的产品质量和服务，华为公司比较特别，换谁做主管似乎都是一个模子出来的……"

华为在1996年面临一个选择：以思科为师还是以IBM为师？任正非拍板："思科的管理太灵活，我们中国人思想太灵动，我们还是要选择IBM。"这里有个小插曲，任正非一行出访美国，在思科参访时，不凑巧的是，恰逢思科当时的总裁钱伯斯出差，他留下了一瓶有个人签名的香槟酒赠予任正非。设想一下，假使钱伯斯当时没有出差，这位大名鼎鼎的IT英雄与未来大名鼎鼎的ICT（信息与通信技术）英雄任正非相聚于思科总部，英雄相惜，交流顺畅，任正非也许会选择以思科为师，那么，后面华为的历史、思科的历史都可能被重写。后面10年，钱伯斯与任正非有过多次会面，但已是竞争对手之间的思想碰撞。即便如此，两位企业领袖仍是互为对方的魅力所吸引。

历史不能假设，华为选择IBM既有偶然性，也有其必然逻辑——一个传统经典的美国老牌科技制造企业，一个凝聚着20世纪美国经典管理观念和现代企业管理制度与流程的伟大公司，从侧翼助力，把华为带上了从传统"人治"管理向"法治"管理转型的"不归道"，带入了全球化企业的行列。

七、内部持续变革，对内对外充分开放

华为的世界级成长是构建于两大基础之上的：一是内部的持续变革，二是对内对外的充分开放。前一点我们将在后文进行讨论，这里着重分析开放之于华为的重要意义。

正是由于对内的充分开放，才使得那些追求自由和独立精神的数万名知识分子愿意来、进得来、留得住、待得久，在相对宽容、宽松的信息环境中更好地发挥主动性和创造性。华为的内部信息开放程度也许是全球500强企业中最高者之一，华为的内部网站"心声社区"即是信息开放的典型性标志，公司的业务战略文件都直接发布在"心声社区"，全体员工都可以评论、评说。正是由于对外的充分开放，华为才能够最充分地吸纳全球范围内的一流人才，最充分地获取前沿技术信息，最快速地捕捉客户需求和创造客户需求，最有效地学习先进管理思想和管理案例。对内对外的全方位开放是推动华为后来居上并成为领先者的先决因素。

以人才供给为例。华为今天拥有20万知识型劳动者，他们来自中国和全球其他地区的数百家高等院校。华为拥有上万名博士生，他们来自全球近百所一流大学；华为拥有几万名科学家、技术专家、解决方案专家、各业务体系的管理者等，他们来自五湖四海，但他们也是有着165种国籍、不同肤色、不同文化背景和不同宗教信仰的华为人。在华为这个崇尚开放的全球化公司中，他们在为华为创造商业与品牌价值的同时，也在为自身积累多元价值，包括财富、经验、资历和个人品牌等。正是人才供给渠道的多元开放、人才来源的多元丰富，造就了华为强大的人才竞争力和市场竞争力、危机应对力。

八、以变应不变、以变应万变

华为20世纪90年代迅猛崛起的背后，是各种内外因素交织导致的危机四伏，而内部管理的无序紊乱是最大危机。IBM、合益等多家一流的西方管理咨询公司是将华为带出管理危机的最大推手，他们帮助华为在过往10多年构建了一整套系统的价值创造、价值评价和价值分配的制度与流程，正是这一整套的制度流程体系将华为从一家在中国本土市场具备强悍竞争力的公司，变成了一家能够在全球市场进行规范竞争的国际化企业。而摩托罗拉、诺基亚、爱立信、思科等巨头公司，先是在中国市场败于华为的无序文化与制度，后来在全球市场则输给了华为的有序文化与制度，他们以一套僵化的文化、制度与流程体系在应对华为的不断变化，他们以不变应变，华为则以变应不变、以变应万变。

问题是，今天的华为是否在具备超大规模和30多年历史之后，也在步入摩托罗拉和诺基亚之后尘，已经在某些方面步入制度与流程的僵化期，陷入定价体系和定价权体系的僵化期？人有宿命，组织亦有宿命：大而教条，老而僵化，盛而傲慢，强而自闭，貌似有序实则死寂。而打破宿命的唯一选择是在宿命轮回之先——教条与僵化现象滋生的早中期，以"提前量变革"破墙化冰，打破傲慢与自闭，持续激荡活力。

"明者见危于无形，智者规祸于未萌。"华为已经进行了8年的合同在代表处审结的变革，就是瞄准定价权的一场"提前量变革"，是华为对避免"诺基亚化""IBM化""摩托罗拉化"的警觉性变革，更是针对困扰全球范围的大企业病的变革探索：在一个变化大于变革的时代，大型组织如何才能迅速响应变化，保持敏捷？

九、用"员工普遍持股制"将企业家与员工变成一条船上的"共渡者"

华为从3个人的小作坊起步，为什么在30年之后能够聚拢起20万知识型劳动者？他们为什么愿意认同和追随任正非？企业家的经营管理主张与大多数员工个人的价值追求的高重合度无疑是核心因素。

比如，任正非为什么要在创业初期就实行员工持股制？是因为任正非没有选择——受六大悖论制约，华为只能走制度创新之路。

资本短缺与企业家的雄心、资本追求短期逐利的贪婪本性与企业家的雄心、科技型企业的高投入与企业家的雄心、卑微的资本和技术起点与企业家的雄心、全球领先企业的位势与企业家的雄心、知识型劳动者的特质与企业家的雄心，这六大悖论张力决定了任正非不能邯郸学步，完全复制西方企业的发展模式，必须创新出一套华为特色的发展理念和企业制度，而"员工普遍持股制"无疑是最重要的理念与制度创新之一，它用几十年的成功实践表明，这种创新理念支配下的企业制度创新，将企业家与员工变成了一条船上的"共渡者"：共同奋斗者与利益共享者。

十、善用"虚构的故事"引领大家，从自我预言到自我实现

一流企业家不仅是一般意义上的故事家，而且必须是架构能力出众的故事家，是思想和观念力量强大的故事家。

任正非就是这种类型的故事家和商业思想者。从华为创立之日起，36年间，任正非在华为讲了许多故事，每个关键阶段都有某些代表性的故事。30多年前，"四大皆空"（无资本、无技术、无人才、无背景）的华为创始人任正非给他的追随者们画了一块"钱饼"："华为公司什么都缺，就是不缺钱。你们将来买房子，房子大小不重要，阳台一定要大，你赚了很多的钱，放在麻袋中会发霉，星期天拿个耙子，在阳台上晒钱。"这是关于财富的"虚构故事"。30多年前的某个晚上，任正非去研发办公室，把正在加班的几十位20多岁、30岁出头的年轻工程师吆喝到一起，拍着其中一位年轻人的肩膀大声说："你们今天做的事情比贝尔实验室做的事还要伟大……！"那个年代的贝尔实验室是美国的国家科技心脏。年轻的工程师们当然不相信老板的"狂言"，但他们却热血沸腾，"就像打了一针鸡血，吹完牛接着去加班"……30多年后这段故事变成了一个"从自我预言到自我实现的奇迹"。这是关于技术和产品创新的"虚构的故事"。华为历史上著名的"20年后，全球通信行业三分天下，华为有其一"的故事更具戏剧性，它曾经引起过员工的戏谑："老板的脑子有问题了。"但结果是，任正非1992年某个中午围着围裙、挥着锅铲，几近声嘶力竭喊出的故事，不到20年，变成了全球信息技术产业的"自我预言，自我实现的经典传奇"……

在华为后面几十年发展史上的每个关键节点，任正非都会炮制一组"虚构的故事"，包括2002年发表的著名的《华为的冬天》；2008年全球金融危机与华为化危为机的全球化：任正非的"循环衰退论"与华为的机遇；2019年美国对华为的极限制裁与华为的突围：任正非与员工一起高喊"潇洒走一回，我拿青春赌明天"；让打胜仗的思想成为一种信仰；没有退路就是胜利之路……

十一、从原始积累期向现代企业转型，必须让组织中的每个人进入制度和流程的"笼子"

1996年，在一次干部大会上，任正非询问台下100多位管理者："在座的有哪位管理过100亿销售额的公司？"无一人应答。任正非说："我也没管过。"怎么办呢？向美国企业学习，向IBM学习。任正非在《我们向美国人民学习什么》的文章中，非常明确地传递出一个信息：华为要想成为世界一流的科技企业，就必须坚定不移地向美国企业学习管理思想与管理工具。华为轮值董事长徐直军曾经分管研发，他在2014年接受我的访谈时讲道，"过去我们管理几千人的研发都管不好，现在我们6万人管理得很好，再给我6万人照样能够管得好……"为什么？华为花了数亿美元聘请IBM公司帮助华为构建的IPD研发流程是根本因素，正是这套端到端的矩阵型流程体系，使华为在技术与产品的扩张发展和大规模创新方面变得有序可控。

华为的供应链流程、审计与监管流程都是在IBM顾问的指导下构建起来的。财经体系是企业经营管理的枢纽，华为在创业前10多年，它的账务基本上是"蒙估将军"（其他业务也类似），"没有人能讲清楚今年到底赚了多少钱，亏了多少钱"，同样是IBM的顾问们与华为的"土专家"们齐心协力，花了10多年的时间，将华为的以账务、资金、预算管理为三大模块的财经体系打造成了全球大企业中一流的财经体系之一。供得上，管得住，账务与资金即时可见，预算与结算清晰可控，这是华为过往20多年技术与产品创新、市场全球化的前置要素。

企业从原始积累期向现代企业转型，我曾提出的一个形象的说法是，必须经历一次"褪毛工程"，让整个组织从无序走向有序，让组织中的每个人进入制度和流程的"笼子"。建构与解构，是企业变革过程中永远绕不开的一对悖论，但在无结构、弱结构的早期成长阶段，建构是唯一选择。

十二、对知识进行开放性、系统性、目的性、专业性的管理

华为是一个典型的学习型组织，它的知识管理具备以下特征（以下主要讲对企业管理知识的管理）。

开放性：向企业史上的一切伟大企业家和伟大企业所建构的管理理念与方法论学习，向一切被实践反复验证的管理学家们所归纳出的理论与方法论学习。向中外军队学习，向中外历史学习，向比自己强大的对手学习，在不断学习的过程中接近和超越对手。向一切比自己先进的组织学习，向自己发展史上的经验，尤其是教训学习，以超越自我。

系统性：开放性学习是知识管理的基础，对海量的知识和信息进行筛洗、取舍、整合以使其系统化是知识管理的前提。企业的管理知识系统构建必须围绕企业的价值观建设、组织能力建设、员工能力建设、制度与流程建设以及企业变革等方面的活动而展开，随着时间推进，知识管理自然而然就成为企业一个巨大的动态知识库。

目的性：华为30多年来一直有一个"全员学文件"的知识管理模式，它是任正非成功凝聚20万知识型劳动者的密码之一，是一种创新性的企业文化与企业战略传递方式，一种决策管理工具，也是一种独特的企业民主化实践。在一定意义上，它打破了信息获得的等级制，打破了等级制带来的信息传递的失真与扭曲。这种扁平化的信息多向反馈机制也成为华为高层的决策信息来源之一。

翻阅华为历史上留存下来的一系列的决议、文件以及任正非从1997年至今的一系列讲话和文章，对照华为36年的发展历程，你会发现，这个子系统的华为决策知识库，在华为每个阶段的发展中都产生了重大作用，而且过去的"管理知识"和今天的"管理知识"具有很强的连续性，过去的"知识"对华为今天和未来的发展依然具有很强的指导性。

多少年来，任正非反复强调华为的干部要学习公司文件，有些重要文件要组织集体学习，并要求主管们写心得体会，任正非会对这些心得体会逐篇审阅，对有见地的文章以总裁办的名义亲自写编者按或评语，并转发全体员工学习。这几年，任正非经常批评一些三级以上主管不学习（包括不认真学习公司文件），甚至还通过突然提问、临场考试的方式检查干部们是否学习了公司某个文件，而他也经常说："越是基层员工越爱学习，谁学习得好，理解得透，谁就进步得快……"事实上，华为今天的高级干部中有不少人，在20多年前正是因为勤于和善于学习而得到快速提升的，后来的事实也证明，他们的学习能力与成长能力是匹配的。典型的例子是华为前常务副总裁费敏、现监事会副主席李杰，在20多年前任正非发起的学习解放军的"一点两面、三三制"的活动中，他们分别写出了结合华为市场管理的有独特见解的心得体会文章，深得任正非赞赏，文章被转发给全体员工学习讨论，此二人均被破格提拔。"一点两面、三三制"的市场作战模式迄今依然是华为市场体系的一大法宝。

专业性：管理是一种逻辑体系，而不是一连串的格言警句或企业家天马行空的想法。管理活动也是一个严密的质疑链条，它面对的问题始终是：朝哪里去？为什么去？派谁去？你去还是我去？和谁去？怎么去？什么时间去？什么时间抵达？达成目标后怎么激励？超预期达成目标后怎么激励？未达成目标怎么惩戒？未达成目标为什么不惩戒或不能惩戒？等等。这一连串的问号都必须经得起质疑和反复质疑，才称得上是科学管理、现代性管理。这也就要求企业的知识管理必须有很强的专业性，必须构造一个逻辑化、结构化、动态化的管理知识库，以有效支撑管理活动的质疑过程。

十三、方向大致正确，组织充满活力，正确的战略配以强大的组织

从某种意义上说，企业就是准军队，是一种以经营活动为指向的商业军队。而"企业家"就是"冒险事业的经营者与组织者"。军队与企业面临的永远的挑战是：不确定性。正因为如此，军事指挥官和企业家都必须进行冒险假定，即战略设计，"如果你没有自己的战略，你就会成为对方战略的一部分""企业管理者一定要像优秀的将军那样学会战略性地思考""要有一种取势和提前布局的意识和能力"。任正非自诩"我一贯吊儿郎当""既无人权，又无财权，更无业务权"。但他又说"最大的权力是思想权"，思想权当然不仅仅是企业文化建设，与之并重的是企业长期发展战略的务虚思考与中长期战略的精心运筹。战略代表着企业的发展方向，也昭示着企业家与企业家群体关于组织理想与未来格局的擘画。华为何以30多年很少打败仗且不断打胜仗？首先是因为华为拥有任正非和一批高层企业战略家。

然而，大多数企业的战略都会失败，即使是伟大的战略也可能不会持久。艾米莉·狄金森的诗句说"头脑，比天空辽阔"，而成功的公司不仅要头脑辽阔，还要四肢强壮而灵敏，正如任正非所言："方向大致正确，组织充满活力。"强大的组织能够将正确的战略发挥到极致，也能够将有缺陷的战略完型化，甚至能够以组织的快速应变力、战斗力与凝聚力对错的战略进行纠偏。华为早期有10年左右曾经屡次在产品方向和市场方向上出现战略误判，一旦发现机会偏差，它会迅速掉头，快速集结精兵锐将组成突击队，扑向新的城墙口，咬住它、撕开它、炸开它，然后大部队蜂拥跟进，从而反超对手，赢得类似"塔山阻击战"这样的"几乎不可能的胜利"。"决策在大智，行动在大勇"，沙盘推演固然重要，但组织强大与否决定执行力的强与弱，执行力决定组织生死。

组织力与领导力的相辅相成，锻造了华为这支让竞争对手畏惧的铁军，锻造了一支超大型商业团队的超强执行力，这是军事管理带给华为的深刻影响。华为的组织文化、管理活动中有大量的军事用语，管理体制中也有诸多军事体制的影子，这有点类似于美国联邦快递公司。事实上，美国许多著名的大企业，尤其是制造类企业，都从军队管理中汲取了丰富的营养。

十四、接班人是打出来的，不搞家族传承，而走现代治理

华为未来接班人的问题，任正非在1999年就讲得非常清楚："我不关心李嘉诚、郑裕彤他们怎么做，反正华为的接班人是打出来的，谁有本事、服众，头脑开放，有胸怀、善于合作、懂得妥协，谁就是未来的领导者，而且我们是一群人，几个臭皮匠，慢慢就成为诸葛亮了……"20年之后的2019年，任正非接受采访时对媒体公开宣布："孟晚舟不会接班，华为的接班人必须懂技术。"孟晚舟是任正非的长女，长期从事财经管理业务。在2023年3月的财报发布会上，华为轮值董事长孟晚舟向外界传递出的更权威的信息是："华为未来实行集体接班制度。"

任正非的雄心与格局，华为的科技企业属性，华为的超大规模，华为的股权结构和核心价值观，华为的组织机制和人才机制，都从根本上排除了所谓家族传承的可能性，并决定了华为只能走现代企业的治理道路。

十五、干部要能上能下，既要受得了委屈，又要耐得住寂寞

与"之"字形成长路线并行的是，干部还要能上能下，受得委屈和耐得寂寞，不仅要做好大角色，也要做得好小角色。举一个例子：华为云CEO张平安曾经是华为董事，管了一万多人的软件部门，但在2012年董事会换届选举时落选，他也被降职，调任成立不久的华为终端部门负责云业务。他去了以后招兵买马，几年之后业务做得风生水起，终端云现在已经成为华为公司的优质粮仓。2022年董事会选举，张平安一跃成为常务董事兼华为云计算公司总裁。

华为在几十年的职业经理人队伍建设中，已经形成了体系化的各层级的干部任期制、循环任职制和末位淘汰制度，最高领导层也建立了三权分设、任期不能超过三届的治理体系。事实上，这也奠定了华为制度化接班的治理体制。

制度是基础和前提，但人性是复杂多变的，因此无论是哪个层级的接班人、职业经理人，他们都要在制度的约制下，形成自我良好的职业修养，包括职业禁忌。任正非多次讲："走得太顺的干部不能得志便猖狂，那是小人。"任何人，包括企业家、职业经理人，也包括每个普通人都要活在一个有边界的社会里、有边界的组织里，所以都要有一种自我约束。

对于那些未来可能会重用的干部苗子来说，无论是作为热棋、闲棋还是冷棋，都要有基本的素养。热棋要懂辩证法，红到极时便是灰，不可忘乎所以，倚势而为，擅权结帮，甚至越权越界行事；闲棋要耐得住寂寞，积极进取，甘于奉献，以有为化无为；冷棋要受得了委屈，不以势微而不作为，干一行爱一行，尤其禁忌牢骚满腹。

十六、看人才，切忌灯下黑

切忌灯下黑。经常听到一些企业家讲：我们公司为什么没有像华为那样干部一抓一大把呢？我会反问：你为什么不像任正非那样眼睛朝内、朝下，多点包容心，在干部问题上多下点功夫呢？为什么不想着将那些你觉得不行的人变成帅与将呢？

任正非在与青年干部座谈时说："华为的人不行，历史上优秀的人都离开华为了，但是，就是我们这些留下来的不行的人，干了今天这么大的事……"

什么叫人才？"枪声一响尿了裤子，第一个冲上上甘岭"的难道不是人才？当然是，不但是人才，而且应该"披红花骑大马，连升三级，当团长当将军"。英雄不问出处，将军不论出身。人才在哪里，就在企业内部那些平凡的奋斗者中间。小人物创造大历史，小人物就像田间地头的小草，漫无边际，到处都是，关键是领导者不能眼睛总是朝外看、朝天看，而无视眼皮底下那些潜能巨大的人才群体。

十七、激进承诺，充分兑现，让多劳者、贡献者"升官发财"

任正非是激进承诺与充分兑现的经典案例。我访谈华为高中层管理者时，会经常问道："你如何评价任正非？"他们的一个共同看法是："爱拍胸脯，饼画得很大，但从来说到做到，而且记忆力很好。"有高管评价道："我们要一碗米，他给你十斗米；你准备了一顿大餐，他给你十根金条。"华为前"蓝军司令"白志东评论称"任总的最大特点是言行一致，这个世界上能做到言行一致的老板太少了……"

任正非和华为的承诺与兑现体系是一个悖论统一场。先有鸡？是的，但是"鸡"在激进激励下必须"生蛋"，生更多的蛋，生银蛋、金蛋。所以，当名牌大学的博士生、"天才少年"或者业界一流专家进入华为时，他们和其他人的待遇起点是不同的，他们之间的待遇起点也是有差别的，但是当他们跨进华为大门的那一刻，理论上就与每位华为人站在了同一条起跑线上：无论天才、地才，进入华为后，都是"不以身份论英雄"，而是以结果与贡献论英雄，以结果与贡献获得价值评价和价值分配。

以每个人的"存量优势"确定其起点激励，是对其过往教育等综合成本投入、已证明的能力、过往成就的认可值，更是一种关于其未来贡献的期望值。企业是以数字多寡、数字增减、数字优劣为衡量基准的绝对刚性组织，企业对员工的保守承诺或激进承诺都是期待其过往的能力得到延展，未被发现的潜能得到激发，从而给企业带来更大和更好的回报，因此，以结果和贡献对员工进行价值评价与价值兑现，是企业唯一正确和公平的选择。

华为对员工的激进承诺与充分兑现，高薪酬、高奖金、高福利等，在本质上是员工自己努力的成果。2012年底，华为在某国中标近10亿美元，攻克了多年未拿下的"大粮仓"，公司给了参与竞标的团队700万元人民币奖金。第二年上半年，合同签订后，任正非拍板再奖励1000万元，所在地区部总裁表达出异议："老板，1000万太多了，我不敢要，压力太大，哪有一个项目奖这么多的？我虽然一分钱不要，但我内疚啊……"任正非接连打了5个电话给他："这钱本来就是弟兄们挣的，弟兄们在一线干活不容易，要给大家分好钱啊……"在双方反复沟通后，最终按700万元再发放一次奖金。

多劳者、贡献者"发财"，多劳者、贡献者"升官"，这样的双向承诺与兑现一旦形成铁律，鸡与蛋的良性循环生态便自然形成了。这里的关键仍然在于企业家的认知：成绩是谁获得的？增长靠谁实现的？天下是谁打下的？如果企业家将这一切主要归因于个人的战略神通与长袖善舞，归因于资本的无所不能，劳动者、奋斗者的利益所得就变成了老板与资本的"恩赐"，其因果效应将大为不同。

华为的阶段性成功，从根本上说是任正非和华为的决策层清楚解码了"鸡"与"蛋"的辩证逻辑，并坚定和长期奉行之；是华为的20万知识型劳动者理解了"蛋"与"鸡"的辩证常识，并坚定和长期奋斗之。否则，一切的成就与辉煌都将不复存在，或难以持久。

十八、让整个组织始终处于使命和愿景的召唤之下

什么是使命承诺？使命是一个组织存在的理由。任正非早在27年前就以《华为人》报社评的方式表达了华为的使命承诺：为客户服务是华为存在的唯一理由。这不仅是对客户的承诺，也是任正非对全体员工的承诺——华为不是因为资本、因为企业家而存在的，华为是因为客户这个唯一"上帝"而存在的。这反过来也要求每一位合格的华为人与任正非达成使命同频和共振：为客户创造价值，实现客户梦想。

华为有今天的世界级成就与地位，其根本就在于任正非是一位使命型企业家，华为是一个使命型科技企业；在于20万华为人对企业使命、对自身存在理由的一以贯之的坚持与几近疯狂和偏执的坚守。

企业的使命就是组织的旗帜，企业家就是旗手，领导者群体就是升旗和护旗队，他们最重要的职责之一就是日复一日、年复一年地升旗和护旗，让整个组织始终处于使命的召唤之下。与此同时，甚至更重要的是，使命必须落地，必须转化成个体与组织的一连串兑现使命的行为。简而言之，无论是市场、研发、制造，还是平台支撑系统，组织的全部体系、所有环节、每个细胞都必须客户化，组织的所有成本必须直接或间接地服务于对客户需求的满足、发现、创造的全部活动中。

愿景是一个组织关于未来发展的期许，也是企业家对全体员工的阶段性承诺，同时也是全体员工对企业的承诺，是企业家和员工群体在精神层面的相互约定、互相绑定。华为发展的前20多年，任正非和十几万华为人的互约和互绑"暗号"是：丰富人们的沟通和生活。20多年后，任正非和华为人互相兑现了承诺，华为的技术、产品已覆盖全球170多个国家和地区，直接服务于全球1/3以上的人口，间接服务于全球70％以上的人口。20多年后的2017年，华为已成为全球通信行业的领导者之一，华为的高层领导群体又和近20万员工设定了新的愿景承诺：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。

愿景与使命是最虚、最大和最难兑现的承诺。七八年前，我和几位华为退休的、离职的、在职的前现任管理者聚餐，酒过几巡，大家开始七嘴八舌地议论我在《下一个倒下的会不会是华为》书中的一些叙述，有人慷慨激昂地说："20年前老板给我们画饼，‘20年后，全球通信行业三分天下，华为有其一’。20年后，我们十几万华为人在老板的带领下，一起干成了一个世界级的企业，让我们为华为干杯！"这即是愿景承诺与愿景兑现，只不过承诺者是企业家任正非，兑现这个魔力式承诺的是任正非和十几万华为人。

十九、以奋斗者为本的员工资本主义

"以奋斗者为本"在本质上是一种激励理念的创新。在100多年的企业激励史上，主流叙事是"股东利益最大化""资本利益最大化"，华为选择了走"窄门"：以奋斗者为本。任正非显然受到了"劳动创造价值"学说的影响，中国改革开放后的第一代以制造业为代表的企业家们也大多如此。但任正非在创业过程中也很清晰地认识到了资本的重要作用。从激励的视角看资本，它是激励的原始承诺与兑现的前提，它在企业的每个发展阶段也都是激励资源的"输血管"。但从企业长期激励资源的视角看，企业的员工、奋斗者的价值创造成果，才是企业激励资源的最大源泉和源源不断的源泉，也是资本增值的源泉所在。在长期的探索中，华为形成了一个相对动态稳定的二元分配机制：在创立以来的30多年中，劳动者年平均收入（包括薪酬、奖金与福利）与股东年平均收益之比为3:1。而华为的20万员工中有将近15万人是华为股东，股权持有者无一例外是华为员工或前员工，也就是说他们都是"双栖人"：劳动人+资本人。而成为股东的基础资格是，华为股东必须是华为的"奋斗者"，这样一种"劳动人+资本人"的员工财富获取机制与路易斯·凯尔萨(Louis Kelso)在《民主与经济力量》(Democracy and Economic Power)一书中阐述的"双因素论"在理念层面大体一致，但在技术层面和具体实践中却有重要差别。华为有一系列依据中国国情和企业自身特质的独特制度设计和创新。比如，路易斯·凯尔萨的"双因素论"并不限制纯粹的财务投资者参股甚至控股企业，也并不排斥企业成为公众公司。没有资讯表明，华为的员工持股制度在理念层面受到了该书的启示和影响。

"以奋斗者为本"绝不意味着资本利益的受损，资本与劳动并非某些经济学概念中此长彼消、彼长此消的对立关系。从1987年创立至2023年的36年间，华为大多数年份的销售额是持续增长的（除了2021年在美国极限制裁下销售额大幅下降。2022年小幅反弹，2023年增长9.7％），它在36年的发展历史上从未有过亏损，股东每年都有可观的分红。而它在全球范围内的竞争对手在过去30多年销售额与利润都经历了过山车式的剧烈波动，有些甚至走向倒闭，这些竞争对手共同的特征是"股东资本主义"和"季度资本主义"，它们都是上市公司，比如思科、爱立信、诺基亚、西门子、摩托罗拉、朗讯、北电……

2018年，欧洲八大商学院的10位教授访问华为，在两天参访并和华为多位高管包括任正非交流之后，其中一位教授与我喝咖啡交流时评价道：华为实行的是员工资本主义，这是一种独特的企业制度创新。华为的实践给经济学、管理学的启示是：资本与劳动、股东与员工的利益并非总是冲突的，通过某种制度安排，完全可以在二者之间达成利益共同体，实现双赢、多赢。

二十、用傻瓜受益机制吸引成千上万的"傻子"奋斗者

华为的"以奋斗者为本"是一种"傻瓜回报机制"，或者叫傻瓜受益机制。2015年，任正非在与华为大学青年干部班学员座谈时，颇为感慨地讲道："我傻你们也傻，正是我们这些傻子把华为做到了今天这个样子。"

华为员工为什么选择做"傻子"奋斗者？为什么有几千位"傻子"或者"傻子+疯子"跟随任正非这样的"疯子+傻子"长达20年、30年以上？（什么是我这里所指称的"疯子"？那些在世人眼里不可理喻的理想主义者即是，比如小说中的堂吉诃德，比如现实中的堂吉诃德：乔布斯、马斯克、任正非等企业家英雄。）为什么有上万位"傻子"或者"傻子+疯子"追随华为15年以上？为什么那些毕业于世界名校及中国名校的优秀的青年知识分子"傻傻地"选择将最好的青春年华与华为融合在一起？为什么……"以奋斗者为本"的"傻瓜受益机制"使然。

我访谈的数百位华为人中，既有高中层管理者，也有"90后""95后"的普通员工，既有科学家和技术专家，也有普通的研发人员，他们中至少有10多位讲过类似的话，"我不担心我努力工作公司领导看不见""我奋斗了，给公司创造价值了，公司不可能亏待我""短期看一件事或几件事，华为也有很多不公平，但拉长了看，总体上看，华为不会让老实人和奋斗者吃亏的"……

—— · END · ——

重磅推出：