日前，华天酒店一则高管辞职公告，揭开了这家老牌国企酒店深层的治理裂痕。自 2014 年启动混改以来，华天酒店业绩持续下滑，扣非净利润连续 11 年为负，这究竟是 " 混改 " 模式的失败，还是另有其因？

日前，老牌酒店集团华天酒店（000428）公告，公司董事会收到副董事长、副总裁邓永平的书面辞职报告，因个人原因辞去公司副董事长、董事、副总裁职务，同步辞去战略委员会委员、提名委员会委员、薪酬与考核委员会委员职务，辞职后不再在公司任职。公告强调，邓永平未持有公司股份，辞职不影响公司正常经营，后续将尽快补选董事。

据了解，邓永平在华天酒店任职期间分管房地产项目及工程建设。其原定任期至 2027 年 6 月，此次辞职距离任满，还差 1 年多的时间。值得注意的是，邓永平曾多次在董事会上就审议事项投反对票，表达对公司经营结果的不满。例如，2024 年 11 月，反对三季度报告，指出公司扣非净利润连续 11 年为负，营收下滑、亏损扩大至 1.28 亿元，战略执行不力。2025 年 4 月，联合其他董事对年度报告、预算案等多项议案投反对票，批评公司营收达成率仅 77%，轻资产拓展无突破，且连续 10 年未分红损害投资者信心。

这些反对票的背后，是华天酒店持续恶化的财务表现。财务数据显示，在酒店行业变革中，华天酒店逐渐呈现掉队趋势。2014 年— 2024 年，华天酒店扣非净利润持续 11 年处于亏损状态，累计净亏损额达 35.76 亿元。2022 年— 2024 年，华天酒店归母净利润连续亏损 3 年，累计亏损 6.14 亿元。

2025 年，华天酒店业绩下滑的趋势仍未扭转。前三季度公司实现营业收入 3.98 亿元，同比减少 12.52%；归母净利润 -1.56 亿元，同比下降 39.99%；扣非净利润 -1.64 亿元，同比下降 28.45%。公司经营活动现金流净额为 2273.87 万元，同比下降 61.57%。

此外，邓永平并非普通高管。邓永平和江开发均由公司二股东湖南华信恒源股权投资企业（有限合伙）（以下简称 " 华信恒源 "）提名，得以进入公司董事会和监事会。而向军则为华信恒源的主要股东之一。早在 2015 年，华天酒店混改，湖南富豪向军通过旗下的华信恒源包揽 16.5 亿元的募资额，后者以 29.44% 持股成为华天酒店二股东。由此可见，邓永平作为二股东华信恒源在董事会的 " 代言人 "，此次邓永平的辞职报告，或许可看作为二股东一方的强势表态。

邓永平的离去，或许标志着华天酒店八年前启动的混合所有制改革，已步入尴尬的 " 僵局阶段 "。

时间拉回 2014 年末，饱受投资者质疑的华天酒店抛出了 " 扩容 " 后的定增修订案，公司拟以 5.51 元 / 股，发行 3 亿股，募资 16.53 亿元。而湖南民营企业华信恒源股权投资企业作为本次非公开发行的唯一对象，以全部现金认购，并锁定 3 年。发行完成后，华信恒源摇身成为华天酒店第二大股东，持股比例达 29.44%，离大股东华天集团（持股 32.48%）也只差 3%。由此，华天酒店成为在国家提出鼓励 " 混改 " 后湖南省第一家完成混合所有制改革的上市公司，一度被市场寄予厚望。

在华信恒源进入后，华天酒店动作不断，在原有主业外不断进行新的拓展：2015 年 11 月底，宣布出资 1000 万元设立全资子公司华天养老健康有限公司，负责开展健康养老项目建设及运营；2016 年 3 月 8 日，宣布公司全资子公司长春华天酒店管理有限公司拟出资 1 亿元投资参股并发起设立 " 江山财险 "；4 月 1 日，宣布拟出资人民币 2500 万元投资参股北京星亿东方文化科技服务有限公司，同时设立北京星亿华天文化旅游产业发展有限公司，开展文化旅游地产投资、管理和运营业务；推出基于 O2O 模式的华天云服项目；等等。这些动作，市场普遍解读为 " 混改 " 后带来的转变。

虽然动作不断，但事情的发展似乎并没有朝着理想的方向前进，华天酒店业绩依旧没有得到好转，并持续亏损。而华信恒源的代表左向红在 2016 年的华天酒店股东会上，似乎透露了 " 混改 " 后业绩依旧持续下滑的线索。左向红表示，作为第二大股东和长期的战略投资者，在前段的合作期中，华信恒源已经感觉到有力使不上。

要说到为何华信恒源愿意入股华天酒店，这与华信恒源的实际控制人向军有关。据说向军早年出身于 " 华天系 "，入股华天酒店是因为长期以来的 " 华天情结 "。但是，就在华信恒源正式进入华天酒店不久，外界就已有传言流出：双方的磨合不畅，转型计划停滞。

2016 年春节期间，华信恒源方面对华天酒店的转型提出了具体的思路、路径、业务模型、商业逻辑，但这些并未真正落实到位。例如，按照华信恒源的思路，核心是走产融结合的路子，形成酒店 + 投资 " 双轮 " 驱动，用 5 年时间，使华天酒店的市值上升到 500 亿。根据这一思路，第一步便是盘活存量资产，具体操作便是关停并转。但这些并没有得到积极回应。

与此同时，让华信恒源方更为不满的一点是，资产管理公司作为产融结合的试点，最后落地却变成了蜻蜓点水。按照华信恒源的思路，成立资产管理公司，是计划中华天酒店转型的重要一环及重要抓手，因此双方最初达成一致，确定投资 10 亿元成立资产管理公司，后来被调到 1 亿元，最后又变成了 1000 万元。并且，作为第二大股东，华信恒源还无法了解诸如此类调整和变更的原因。

在华天酒店股东会上，左向红表示华天酒店的管理者应该摒弃老国企的思维，规范上市公司的运行制度，该上办公会的要上办公会。言下之意似乎是指华天酒店的管理并未按规范的制度运行。同时称华信恒源在华天酒店 " 总有种外来人的感觉 "，并举例：华信恒源方面推荐的高管，基本没有履行实职；派出的财务副总监，都没坐在财务部，连个报表都要不到 ……

由此可见，作为民资的华信恒源虽为二股东，但在关键决策上可能仍无法撼动固有体系，从 " 积极股东 " 到 " 愤怒股东 "，华信恒源最终只能通过投反对票表达不满。邓永平的辞职，则像是这场持续八年的磨合试验中，一方主动选择的 " 退场 "。

论出身、论背景，华天酒店可谓是含着金钥匙出生，前身是湖南军区第二招待所，有着军方背景。也曾乘时代东风辉煌过，1983 年，华天酒店正式破土动工，并于 1988 年 5 月正式开业。1992 年，华天酒店发展成为湖南省第一家四星级酒店；1996 年 8 月，华天大酒店正式在深交所挂牌上市，成为湖南省第一家酒店、旅游业上市公司，彼时首旅酒店集团还未成立，锦江国际酒店集团才成立两年；1997 年 12 月，华天大酒店建立了湖南省第一家五星级酒店；1998 年华天酒店与华天实业集团作为军队企业由部队移交地方接管。

在很长一段时间内，华天酒店都曾是湖南地方酒店的骄傲，甚至有人将华天大酒店誉为湖南旅游饭店业的 " 黄埔军校 "。华天酒店也成长为中国中西部地区最大的民族旅游服务品牌，是中国酒店业著名的 " 湘军 "，一方面背靠地方国资，有着国企的平台优势；另一方面，又手握着旅游集团的优势。从各方面来看，华天酒店可谓是 " 天之骄子 "，但是为何业绩连亏 11 年，到底是哪一步开始走错的？

其一，过早剥离经济型酒店板块。业界看来，华天酒店第一个错误是旗下经济型酒店品牌华天之星的出售。2007 年，为适应当时经济型市场的发展，华天酒店投资成立了华天之星，作为开拓经济型酒店市场的平台，并在短短几年内发展成为占据湖南经济型酒店市场份额的第一位。但由于华天之星成立之后几年业绩不如预期，加之培育期业务资金需求较大，给公司带来负担，华天酒店于是在经济型酒店依旧处于黄金时期的 2011 年，以人民币 1.36 亿元将其转手给了 7 天连锁酒店。彼时华天之星共拥有 21 家直营店，总计 2682 间客房，2010 年营收为 1.18 亿元。而华天酒店也在 7 天完成收购华天之星后宣布，剥离自营经济型酒店业务，将资金集中用于高星级酒店的经营管理与旅游资源的开发。

其二，主业结构僵化，未能及时应对市场变化。从之后低迷的业绩来看，华天酒店出售华天之星的确将公司发展向后推了几步。从华天酒店的品牌矩阵来看，经济型酒店业务的剥离也让华天酒店的内部架构更为单一。因此，当高端酒店市场受到冲击，大批高端酒店涌进来时，华天酒店便一时显得难以招架。

2012 年之后，受中央 " 严控‘三公’经费 " 中央八项规定等政策影响，国内的高档酒店行业的景气度急转直下，华天酒店 " 高端酒店主业 " 也开始进入增长的 " 瓶颈 " 期。其直观表现在，华天酒店 2013 年酒店主业巨亏 8474 万元，其中邵阳华天、灰汤华天、益阳银城华天、分别巨亏 2617 万元、2461 万元、1056 万元，华天酒店此前引以为傲的酒店 + 旅游 + 地产模式反成绊脚石。

2012 年，地产酒店巨头万达文华酒店落子长沙后，瑞吉、希尔顿、豪廷等亦纷纷登陆长沙。这些内外资高星级酒店的抢滩登陆，也不断抢食着华天酒店的客源，华天酒店本土老牌霸主地位不再。

其三，混改未能真正激活机制。而华信恒源进入后，其将成立资产管理公司作为产融结合重要试点的思路，或许能够在华天酒店下坡路上拉一把。但华天酒店蜻蜓点水式的回应，无疑是其面对发展转折点时，做出的又一错误选择。从上述内容也能了解到，华天酒店的发展危机与其较为单一的产业模式不无关系。而在企业发展壮大的过程中，不仅需要融资和投资渠道，更需要将资本多元化，在风险和收益之间寻求积极的平衡。产融结合无疑是分散企业经营风险的有效方式。据统计，世界 500 强企业中，有 80% 以上都成功地进行了产业与金融资本结合的经营行为。近年来，多地国央企及地方政府也在不断加速布局产融结合领域，通过设立产融公司、产业投资集团及产业研究院，推动产业链与金融链深度融合。产融结合发展思路重要性不言而喻。

综上所述，邓永平的转身，也许只是华天酒店漫长改革中的一个片段，却清晰地映射出混改深水区中 " 形混神不混 " 的典型困境。从辉煌到沉寂，华天酒店的十一年亏损之路，不仅是一家企业的战略迷失，更是一轮国企改革中机制、文化与执行力磨合的深刻缩影。在酒店行业面临新一轮整合与升级的今天，华天酒店能否真正唤醒 " 老字号 " 的品牌价值，走出治理与业绩的双重困局，仍待时间与决心的共同作答。