学习胖东来运动轰轰烈烈一年多，学习班尚无一人毕业，挂科的倒是先有好几个。

去年 10 月，山西美特好超市集中闭店 14 家，引发储值卡退款挤兑、推迟发放工资等一系列连锁反应，逼得美特好用一张胖东来同款美工的公告回应：别慌，只是技术性调整 [ 1 ] 。

美特好比胖东来早生几年，一度干出 " 山西超市王 " 的名号。2024 年赶上商超行业大调改，美特好单方面宣布向胖东来学习，要做 " 太原胖东来 + 本土化山姆 "，精神文明与物质文明两手抓。

事实证明，胖东来的作业不好抄，不仅自学的没学明白，报班的也大多挣扎。

大型商超三巨头里，永辉超市交上了一份全年预亏的业绩预告；中百去年前三季度营收同比下滑近五分之一，亏损也同比扩大。

步步高是另一个极端。去年前三季度，其营收与经营活动现金流同比增长了 26% 与 261%，尽管净利润同比减少了八成（注：前一年财务重整高基数 + 门店调改高投入），也已是矮子里拔高个的存在。

宗门弟子各自挣扎，宗师本人倒是再创辉煌。

2025 年，胖东来提前 50 天完成 200 亿销售额目标（其中超市业态 109 亿），比 2024 年全年还多了近四分之一。全行业一边羡慕一边学习，把胖东来掰开了揉碎了，却像拿着说明书研究造火箭。

到底是零售行业太菜，还是胖东来的开源技术太难学？

栈道与陈仓

2024 年 9 月，叶国富大手一挥买永辉，化身胖东来学习班班长，发布会上舌战群儒，朋友圈也没闲着，总结下来就一句：看不懂就对了。

事实证明叶总不打低端局，永辉用时两个月触底反弹、股价翻番，然后在余下十个月里摔杯为号、震荡下行，徒留散户在连续亏损的财报面前，思考价值投资与天选韭菜的波粒二象性。

永辉为调改付出了巨大的代价，半年时间关店近两成，部分调改门店里的商品汰换率超过八成 [ 3 ] 。

叶国富换血之余不忘放血，员工涨薪与门店重装一条龙，单店调改成本高达 1000 万 [ 2 ] ，最终换来了一个漫长的改革阵痛期。

首先要理解一个问题：学习胖东来，到底要学习什么？

表面上看，" 胖东来模式 " 的特征是数不胜数的自有品牌商品。各路学徒也纷纷把胖东来的网红大月饼、自由 · 爱白酒、DL 字头的产品乃至于东来的新书摆上货架，商品结构查重率动辄 90% 以上。

但实际上，学习胖东来的关键，是彻底改变传统卖场的生存方式。

传统超市的经营可以概括为一句话：向 KA（KeyAccount/ 关键客户）卖货架，问后台要利润。

这一语境下，品牌和供应商想把商品摆上超市货架，需要付费进场。超市作为渠道商，收费项目包括但不限于条码费、货架费、堆头费、促销费、年节费、以及年末返点。

早年央视就曾点名物美、家乐福等超市，卖三百万的货要交近百万的费，每年返点还要涨两个点 [ 4 ] ；2010 年，物美商品销售毛利润 11.3 亿元，通道费却收了 16.8 个亿 [ 5 ] 。

在盒马蹉跎多年的侯毅就对此深恶痛绝，并在第一时间点赞永辉调改：KA 采购体系的利益机制，绑架超市的经营权和运营权。

实际上，传统超市的利润来源有两块：一是品牌和供应商 " 购买渠道 " 支付的费用（即后场费用），二是消费者 " 购买商品 " 创造的差价（即前场费用）。

胖东来、Costco、山姆采用了一种新的模式——弱化 KA，向前场要利润。

放弃渠道费，意味着超市重新夺回对货架的掌控权，同时失去了旱涝保收的业绩兜底。超市因此更有能力、也有动力去筛选好的产品。

山姆的 Member's Mark、Costco 的 Kirkland 和胖东来的 DL，都是这一思路的产物。其核心是由超市提出 " 产品定义 "，供应商按要求生产 " 特供商品 "，超市从商品的 " 采购方 " 变成了 " 定制方 "。

提供产品定义、开发自有商品难度并不大，直接把胖东来的商品搬进来似乎更容易。这件事真正的难点在于：

如何处理盘根错节的采购部门？

在传统超市 " 卖货架 " 的语境下，采购部门决定了什么商品能摆上几百上千家门店的货架，决定了公司庞大采购成本的流向。采购部门既是公司经营的核心，又是超市和供应商之间的枢纽，也是一个庞大复杂的利益集团。

初来永辉的叶国富就发现，公司换一个采购就换一批供应商，导致后者 " 被逼着送钱，搞腐败 " [ 2 ] 。

注意，我们没有说超市的采购部门一定存在贪腐，只是陈述一个公司治理中客观存在的现象：权力集中必然导致寻租空间扩大，催生利益共同体。

学习胖东来的真正难点，其实是如何让采购系统心甘情愿当改革的代价。永辉调改的种种尝试，也都围绕着重构超市与供应商的关系。叶国富一刀砍 KA，一刀砍后台，动的都是采购部门的蛋糕。

企业经营不是玩文明六，领袖一点科技，全图自动升级。权力的中枢也往往是利益的温床，横卧着错综复杂的关系、层峦叠嶂的山头。

它可以是与格力相爱相杀的经销商，是被纳德拉一键清零的手机部门，是黯然离场的倪光南，是遭到清算的卫哲，越是靠近旧制度，就越有可能成为新秩序的牺牲品。

去年 3 月，永辉在供应商大会前半个月，召开了一次临时股东大会，叶国富当选牵头成立 " 改革领导小组 "。原 CEO 李松峰、副总裁黄林先后离职。

李松峰是京东出身，曾主导永辉的数字化改革；黄林在永辉工作多年，离职前兼任商品中心总经理。

永辉成立超过二十年，中国商超更是沉疴已久，这就决定调改是一个相当复杂的课题：

它表面是企业经营问题，内里是企业管理问题；对外是零供关系的重构，对内是权力结构的转移；难度不在业务，而在组织。

如果每个既得利益者都能心甘情愿接受新的规则，法国大革命不会掉那么多脑袋。

规则与人性

学习胖东来的第二个难点，是如何让颗粒度复杂的管理不被规模所稀释。

网传胖东来的待遇赛神仙，薪酬向一线城市看齐。据于东来在不同场合公开的数据，基层员工最低月入八千（注意是到手收入） [ 6 ] ，管理层与技术岗年入 70 万比肩大厂 P7，前段时间招聘翻译助理，起手就是 50 万年薪。

员工福利也领先劳动法一个版本，30 天带薪年假保底，2024 年起又新增 10 天 " 不开心假 "。

胖东来的慷慨甚至将供应商包括在内，不拖货款，也不过分压价，相反，当采购量太大、或是商品成本上涨时，胖东来还会主动要求供应商涨价 [ 7 ] 。

于东来的发心或许源自大爱，但胖东来不是理想国或乌托邦，相反，这是一家极具管理智慧的现代企业。

胖东来的慷慨，是为了解决两个极其现实的问题：

（1）降低违规行为的性价比，通俗地说就是高薪养廉。

鉴于吃拿卡要是采购部门的传统艺能，这一点在调改中尤其重要。

供应链腐败的反面教材随处可见。远的有盒马 2021 年怒发内部通报，采销部门贡献了绝大部分的违纪名额；近的有大润发区域负责人三年创收 700 万的惊人案底。

永辉调改之余也不忘大力反腐，叶国富本人放下狠话：" 任何采购人员为难你，直接找我 [ 8 ] 。"

在规则之内赚够了钱，才有动力维护规则。对不良诱惑说我全都要是人之常情，考验人性才是对人性最大的不尊重，就这点而言，胖东来的底色反倒是悲观的。

（2）抵消精细化管理带来的负外部性。

胖东来的高薪对应着一套堪称严苛的管理规则与考核标准。年薪 50 万的翻译岗位要求第一学历毕业于 QS 前 50 院校，月入八千的保洁要面对 188 页的《岗位标准手册》 [ 9 ] ，全长四万字的《幸福生命手册》，以及创始人对于个人家庭生活的过分关注。

去年 10 月，胖东因开除一名 12 年老员工再上热搜，后者由于在顾客有需求时未及时迎客，被判定为 " 严重违反公司的规章制度 "。

胖东来的实质，其实是一套以单店效率为目标、以精细化管理为手段、以奖惩机制做纽带的组织系统。外界对胖东来的慷慨大方赞不绝口，但与之对应的，是精细化的管理手段和严格的赏罚。

问题是，任何精细化的管理手段都会被组织规模的扩张稀释。同时，本就高昂的执行成本也会随着规模扩张迅速膨胀。

如果你不认为世界是个草台班子，那么请一定记住，在签署日本投降文件这件严肃的事情上，加拿大代表斯科格雷夫把自己的名字写在了法国代表一栏：

公司规模越大，信息失真越多，草台指数越高。管理 13 家店和管理 1300 家店之间可能是村 BA 与 NBA 的差距，结果就是学徒规模越大，历史包袱越重，执行难度越高。

步步高、中百和永辉的超市（大卖场）门店数量分别是 23 家、134 家与 450 家 [ 10 ] ，按永辉一年调改 200 家的速度，能把步步高反复重开好几个来回。

商超调改的内核，是用一个反规模的模式、在一个反规模的市场挑战规模化难题——中国零售业 " 大市场、小公司 " 的特点，永辉们比谁都清楚。

这是一个连主教练热身下场都无法解决的命题。自 2014 年大规模关店后，胖东来的门店至今只有 13 家。

幸存者偏差

1999 年，胖东来的前身、综合量贩店在许昌开业，于东来给团队定下了学习榜样：上海古北家乐福。

彼时正赶上外资商超扎堆入华，家乐福、沃尔玛、欧尚接连开业，大型超市正中老百姓的好奇心，在厕所里吃烧鸡、喝啤酒，穿八双袜子、五条短裤逃避结账的新闻频出，前沿如沪爷也是 1997 年才第一回逛超市。

古北店是家乐福在上海的第二家店，有着亚洲最好超市的称号。于东来既新鲜又喜欢，整天带人到古北家乐福里偷拍，以至于店员都认识他了 [ 11 ] 。

于东来出社会早，倒腾买卖起家，还曾因此背过债，30 岁那年读《世界十大企业家》如临水自照 [ 12 ] ，许多零售商与企业家都曾是他的学习对象。

永辉教过他生鲜供应链的秘诀，伊藤洋华堂向他展示精细化运营的极致，这些零售巨头曾经都是胖东来的老师，它们各自辉煌，然后淹没在时间的尘埃里。

大卖场的余晖落下，反倒是当年的无名小卒成了新的图腾。

商业世界里的版本答案，大多只在一个特定的时期生效。城市扩张与工业社会铸就超市的黄金时代，但当供给过剩、产能外溢，电商的无限货架很快取而代之；商超曾以为新零售能够挽救线下于水火，到头来却成了即时零售的添头，为互联网新贵做嫁衣。

如果连一个模式的开创者都无法穿越周期，那么对模式的效仿本身就是一种幸存者偏差。

然而商业史册里的诸多案例表明，越是顶尖的企业与头脑，越难抵抗 " 我上我也行 " 的诱惑。每一场造神运动都始于一种近乎天真的假设，即成功可以量产，模式可以复制，历史总有韵脚。

1998 年华为怒砸 20 亿学习 IBM，后者的 IPD 管理制度成为日后论述 " 华为为何牛逼 " 绕不开的篇章，并因此收获一众中国门徒，不仅中兴、VIVO 紧随其后，车企如上汽、家电如美的也都有模有样学起了 IPD。

DTC 模式在中美两国掀起新消费浪潮，新品牌风生水起，老品牌连夜学习。但事实证明，大部分想革渠道的命的品牌，最终都被渠道教做人，业绩三连降的耐克连夜向经销商认错 [ 13 ] ，偌大的市场也只长出一个 Lululemon。

DTC 模式推动了 Lululemon，但 Lululemon 也成就了 DTC 模式；IPD 不足以概括华为的全部，反倒是华为的成功塑造了 IPD 的神话。

这些历史演变成故事，故事又变成传说，前人的金玉良言，都淹没在后人的赞颂与呼救声里。

可惜不是每一场历史都能成为传说，阿里掀起的中台革命楼起楼又塌，中台二字从管理学圣经沦为营销学案例，许多仓促上马的小公司，至死都说不清中台到底是什么东西。

今天的线下零售业也忙着会员店、胖东来与硬折扣之间三选一，抓住浮木是溺水者的本能，越是面对不确定性，就越想要一个现成的答案。

至今为止，这些尝试大多难言 " 成功 "。

模式与经验本身就是对前人功绩的注解，它依赖样本筛选，忽略失败个案，也默认了诸多无法被量化的前提条件。

山姆中国坐了二十年冷板凳，硬折扣在下行年代才开始大行其道，胖东来的诞生同样依赖于单一区域、有限规模以及一个什么都管的大家长式人物。要不是当年负责管理超市的表弟 " 思想波动比较大 "，第一爱好是玩的于东来都未必会出山接手做超市。

再高明的模式，都只是对既有事实的一种复盘，它可以用来理解过去，却未必能用来指引未来。更何况，" 胖东来模式 " 的方法与理念太具有于东来的个人色彩，它难以描摹，更难以复制。

在当年的媒体采访中，当记者问到 " 既然公司不属于自己，为何（用关店）一票否决员工努力与消费者信任 " 时，于东来如此回答：

" 我也是个人，别把我当神 [ 14 ] 。"

清醒的商人拒绝成为答案，不过没关系，迷路的人会自发地寻找下一个图腾。