独立 稀缺 穿透

知耻后勇、力挽狂澜！

创始人回归潮涌动，这一次轮到海底捞主演。

2026 年 1 月 12 日晚，公司宣布张勇重新兼任首席执行官。同时，来自一线业务板块的四位女高管——李娜娜、朱银花、焦德凤、朱轩宜同步进入董事会，共同组成全新执行董事团队。原首席执行官苟轶群等则辞去董事职务，转任集团其他重要管理职位。

外行看热闹内行看门道，虽调整阵仗足够大，可放眼企业界并不鲜见，从老干妈陶华碧、周黑鸭周富裕，到香飘飘蒋建琪、美邦服饰周成建，多数意图借创始人的权威与经验，带领企业扭转局面、再上新台阶。其中，属苹果乔布斯的回归最让人津津乐道。

掐指算来，距 2022 年 3 月 1 日卸任，张勇已缺席核心运营岗整整 1414 天。时隔近四年，率 " 娘子军 " 高调重返一线是什么逻辑，将带来怎样改变、能迎来海底捞的乔布斯时刻么？

业绩双降、股价破发

张勇回归担子不轻

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能肯定的是，海底捞目下经营状况不算乐观。结合招股书及历年财报显示，2016 年 -2018 年公司营收、利润均保持双位数增长。其中，营收从 2016 年 78.08 亿元增至 2018 年的 169.7 亿元，归母净利从 7.352 亿元增至 16.46 亿元，二者复合增数 29.53%、30.82%。

上市后 2019 首个完整年继续双增：营收增长 56.49% 至 265.6 亿元，净利增长 42.44% 至 23.45 亿元。然好景不长，2020 年疫情暴发令行业整体承压。国家统计局数据显示，2020 年 -2022 年我国餐饮收入额分别下降 16.6%、增长 18.6%、下降 6.3%。

海底捞营收随之大幅波动，2020 年增速降至个位数同比仅增 7.75% 至 286. 亿元，2021 年大增 43.68% 至 391 亿元，2022 年又减少 20.61% 至 310.4 亿元，为近 7 年首次下滑。同期归母净利起落更明显，分别实现 3.093 亿元、-41.63 亿元以及 13.74 亿元，对应增速 -86.81%、-1446.13%、133.02%。

好在 2023 年、2024 年成长趋稳：营收 414.5 亿元、427.5 亿元，对应增速 33.55%、3.14%，归母净利 44.99 亿元、47.08 亿元，对应增速 227.33%、4.65%。然 2025 上半年又掉头下行，营利分别为 207 亿元、17.59 亿元，下降 3.66%、13.72%。

而国家统计局数据显示，2025 上半年我国餐饮收入 27480 亿元，同比增长 4.3%，升降之间，海底捞已然拖了行业后腿。

另一厢，新兴品牌快速崛起。以巴奴招股书为例，2025 年前三季营收 20.77 亿元，同比增长 24.5%；经调整净利 2.4 亿元，大幅增长 80.8%。虽规模较海底捞还差几个量级，可强劲增速需引起足够重视。

投射到二级市场，或有更深体会：2018 年 9 月 26 日，海底捞头顶 " 火锅第一股 " 登陆港股，发行价 17.8 港元，2021 年 2 月触及高点 85.8 港元，而 2026 年 1 月 26 日最新报收 15.87 港元，处于破发状态、较高点更缩超 8 成。

当然，影响因素不止业绩。比如股东减持。2025 年 5 月，海底捞公告显示，由张勇妻子舒萍持有的 SPNP Ltd. 及由施永宏夫妇持有的 LHYNP Ltd. 以每股 33.2 港元的价格配售 4700 万股，合计套现约 15.6 亿港元。尽管公司强调创始团队仍对公司长期价值抱有信心，可如此体量减持，难免向市场传递复杂信号，引发投资者对前景的疑虑。

其次是舆论波折。2025 年，两名 17 岁男生在海底捞火锅中小便的事件曾引发广泛关注。2026 年初，又发生 " 尿不湿事件 " ——据新京报，徐州一家门店内，一名幼童将尿不湿扔进火锅，相关视频经网络传播再引热议。尽管海底捞迅速回应并妥善处理，但接连舆情需警惕对品牌声誉造成损耗。

面对内外双重 Buff，张勇此时选择 " 出山 "，可谓千呼万唤，既时不我待又如烹小鲜。能否振臂一呼，消解复杂局面，拭目以待。

翻台率下降

第二曲线培育考题

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水滴石穿非一日功，冰冻三尺也非一日寒。

时间回到 1994 年，张勇在四川简阳街边创立第一家海底捞，起步时仅四张桌子、20 平米左右小店，在口味尚未出众的情况下，他选择将心力倾注于服务——下雨天为客人擦鞋、客人胃不适便主动熬小米粥、顾客夸奖辣酱就直接赠送 …… 这些超越预期的细致服务，很快为小店积累了良好口碑，成为日后火锅帝国的崛起起点。

为快速扩张，张勇逐步形成一套独特管理体系：推行 " 师徒制 " 以绑定利益，店长培养新店长可获业绩提成；实施计件工资制，取消底薪以激发员工积极性；建立 " 连住利益，锁住管理 " 的管控机制，并赋予一线员工一定免单权。随之，海底捞迎来一波高增期。2012 年，首家海外门店在新加坡开业；2018 年 9 月公司在港交所上市，当年全球门店达到 466 家。

然而，繁华背后隐忧也在滋长。正如 " 威克效应 " 所言：人们往往太相信自己过去的成功和经验，并把它当作放之四海而皆准的 " 知识 " 放大，结果便陷入成长误区。据中国经营报，张勇曾坦言："2020 年 6 月我判断疫情在 9 月就结束 …… 我对趋势的判断错了，去年 6 月做出扩店的计划，现在看确实是盲信。"

不算多夸言。2019 年、2020 年海底捞分别新开 308 家、544 家，2021 上半年再增 299 家达到 1597 家。

只是，除了规模效应还有规模陷阱，一旦市场变天，庞大门店也容易沦为发展包袱。逆势扩张的后遗症在 2021 年集中显现：当年公司净亏超 4 亿元，核心指标翻台率从高峰时的 5 次 / 天骤降至 3 次 / 天，门店运营效率大滑。

在此背景下，张勇于 2022 年退居幕后，将 CEO 交棒给服务员出身的杨利娟。后者临危受命，推出 " 啄木鸟计划 "，通过关停低效门店、重启优质门店（" 硬骨头计划 "）及开放加盟等措施，公司 2022 年成功扭亏、2023 年实现营利双增。

2024 年，海底捞进入企稳调整期，杨利娟转岗负责海外业务，苟轶群接任后主攻国内市场并推出 " 红石榴计划 "，试图通过多品牌孵化构建第二增长曲线。截至 2025 年 6 月，已布局寿司、烤肉、炸鸡、烘焙等 14 个品类，累计开设副牌门店 126 家，2024 年副牌开店数一度超越主品牌。

然而，核心业务压力犹存。2025 上半年，海底捞餐厅接待人数 1.898 亿人次，同比下降 4.2%，人均消费 97.9 元，较上年同期仅增长 1.1%。翻台率从上年同期的 4.2 次 / 天降到 3.8 次 / 天，没能达到海底捞定下的 4 次 / 天的及格线。

最终营利又出现了双降，净利降幅超 13%，为近三年同期新低。财报中将此归因于餐饮市场竞争加剧及消费行为变化。

客观而言，面对传统业务承压，海底捞不缺努力、通过多种方式寻求新增点。例如 2025 上半年，外卖业务收入增长近 60% 至 9.28 亿元，其中主打一人食场景的 " 下饭火锅菜 " 贡献超半数营收。只是，也需警惕此消彼长，随着多品牌、外卖、加盟与数字化运营同步推进，如何维持核心火锅业务稳定的基础上，实现跨业务高效协同与持续增长，仍是一道考题。

创始人压仓 + 年轻团队冲锋

势要翻身仗

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那么，张勇回归究竟能为海底捞带来什么？

知名战略定位专家詹军豪向铑财指出，短期其能借创始人权威凝聚共识、快速纠偏，应对同店增长乏力与模式被模仿的竞争压力；中长期则靠四位一线出身的年轻女高管激活组织，补全运营、产品、战略短板，为 " 红石榴计划 " 等新业务铺路，兼顾效率与创新。

的确，观察四位履新女高管，均从基层成长，年轻且有丰富实战经验：

李娜娜，38 岁，2005 年 10 月加入海底捞，自 2023 年 11 月起担任江苏区域大区经理，全面负责辖区内门店运营管理，积累了深厚区域管理经验；

朱银花，44 岁，2025 年 9 月起担任湖北和重庆区域实习大区经理，同样主抓门店运营。2007 年 3 月入职以来，在多门店及区域担任管理岗位，拥有近二十年一线运营与管理历练；

焦德凤，39 岁，2025 年 4 月起担任产品管理部二部部长，负责集团产品研发采购。2012 年 5 月加入后，曾履职于海外人事、绩效管理等多岗位，并于 2022 年 6 月至 2024 年 3 月主导甜品饮品业务，成功推动多款新品上市及主题店创新，如鲜切牛肉主题店；

朱轩宜，35 岁，2023 年 7 月起担任首席执行官秘书处秘书长，深度协助 CEO 开展战略规划与经营决策。2018 年 1 月入职，曾担任门店经理助理、总经理办公室助理及石家庄 1 店门店经理等职，疫情期间带领团队实现运营优化，展现较出色的业务管理与危机应对力。

区域管理 + 产品创新 + 危机应变，形成了 " 创始人把握战略方向，中生代推动落地执行 " 的互补格局。海底捞董事会公告也坦言，考虑到公司战略方向及未来发展需要，董事会认为委任新董事将会带来新视野和新动力，提升董事会效率，并有助公司维持高标准的企业管治。

可见，张勇出山也经过一番深思熟虑、充分准备，势要打一场翻身仗。

中国企业资本联盟副理事长柏文喜对铑财表示，年轻高管全部来自一线运营、供应链、产品板块，可以把 " 听得见炮声的人 " 直接送进董事会，缩短 " 战略 - 执行 " 链条，为接下来 3 年跑出 1～3 个门店过 500 家的子品牌做组织准备。他同时强调，用创始人权威压舱，用年轻团队提速，既缓冲主品牌衰退的短期阵痛，更把战略重心从 " 门店扩张 " 彻底转向 " 品牌孵化 "，是一次以退为进的周期切换。

多品牌战略协同攻坚

2026 绝地反击？

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没错，此番调整与 " 红石榴计划 " 形成紧密呼应。后者作为海底捞多品牌发展的重要载体，已成功孵化多个餐饮品牌，并带动其他餐厅收入增长。以 2025 上半年为例，集团通过放宽创业门槛、完善创业机制、建立外部品牌引入激励等方式，加速了创业品牌的战略布局；同时，通过整合供应链、物业、人才体系及会员系统中台资源，提升了跨业务协同效率。

在此基础上，海底捞进一步明确 2025 下半年实施路径：现有品牌将聚焦单店模型优化，重点孵化品牌则将完成原型店打造，并通过持续评估与动态筛选，集中资源扶持潜力项目，以强化多品牌间的协同效应，可见对 " 红石榴计划 "C 位的重视程度。

除了内部孵化，加盟模式也为规模化发展提供了新路径。截至 2025 年 6 月底，海底捞已开设 41 家加盟店，初步验证了模式规模化的可行性。

且值一提的是，与行业常见的新店加盟不同，海底捞创新性地推行 " 老店 + 新店 " 组合加盟模式，旨在帮助加盟商更快理解品牌理念、缩短培育周期。

随着业务板块不断拓宽，海底捞还通过技术创新与数字化改造，系统提升经营效率，逐步构建全品牌的智能化中台体系，不仅利于门店员工减负、降低管理难度，中长期还为多品牌矩阵提供稳支撑。

从财务表现来看，战略已初显成效。2025 上半年，海底捞 " 其他餐厅 " 经营收入 5.965 亿元，较 2024 年同期的 1.824 亿元大增 227%，主要得益于 " 红石榴计划 " 下创新品牌的贡献，以及露营火锅、企业火锅等多元消费场景的拓展。

詹军豪进一步表示，张勇回归能强化战略定力、决策效率，新团队则带来一线视角与执行活力，推动门店模型优化、产品创新与成本管控，提升消费者体验与复购 。但他同时也提醒，此次换血仅能缓解表层问题，解决本质挑战难一蹴而就：同店增长需靠产品与服务差异化破局，商业模式被模仿需构建技术与供应链壁垒，消费分级则需打造多价格带矩阵，这些都要张勇与新团队长期落地，短期难见根本性成效。

换言之，张勇回归只是一个起点序幕。海底捞能否真正走出成长瓶颈，仍取决于商业模式、产品差异化和用户体验上建立起持久护城河。这是一条既考验战略定力，也需组织韧性、创新魄力、实操精准度的长路。

灵魂人物出山、做难而正确的事，海底捞的 2026 年注定不缺看点。都说知耻后勇、绝地反击，火锅一哥能否力挽狂澜、王者归来，时间将是最终标尺。