" 最恨 IP 这个词，我太老了 "。

全国人大代表、奇瑞汽车董事长尹同跃在 2026 两会期间，被一群记者包围，其中被问到今年是否有打算做个人 IP。

前述是他的回答。

两年前的某个时期，一把手做个人 IP 曾是车企急迫要上马的项目，他们从雷军身上看到一把手或业务负责人和消费者直接沟通所带来的影响力。

2025 年年中，一家车企在销售环节出了问题，消费者投诉其车型和下定时承诺的权益不符。事件很快曝光，这家车企的品牌口碑迅速陷入负面。

曝光后第三天，厂家组织了一场小范围约 20 人的用户见面会。公关团队从用户投诉群挑选出消费者，厂家品牌一把手从总部飞到现场对话。

早几年，一般的产品投诉，厂家核心高管不会亲自出马，都由旗下团队和外包供应商出面沟通。

现场气氛刚开始有些张力，双方都是第一次见面。

随着品牌一把手的道歉，气氛开始松动，消费者随后把具体的不满表达了出来。

那天厂家给出了明确的解决和补偿方案，品牌一把手还加了每位消费者的微信，欢迎他们随时反馈后续情况。

这家车企正是在努力学习新势力和小米，目标是要转型成为用户企业。

他们学习雷军，打造车企一把手 IP，拍摄日常视频 …… 定期组织活动，让企业和品牌领导直面消费者，接受吐槽，了解他们真实的想法和需要。

这次面对面正是在这样的企业战略下进行的。

这家车企以为举行直联见面会便能扭转当时的负面口碑，至少可以带来正面的舆论导向。实际上，这次的沟通过程反而暴露了企业部分环节的问题，这些问题最后不小心被传到了社交平台，引发企业内部和外部更多的不满。

舆论的压力最终指向了品牌公关部。显然，这家车企尚未准备好应对 " 用户型企业 " 直面消费者时可能产生的风险。

所谓 " 用户型企业 " 或者车企做一把手 IP，本质是企业要建立一套完整的与用户直联体制，确保他们在产品、销售、服务各环节的参与，并能实时反馈的体制。

" 我们在小米内部完整地建立了一套依靠用户反馈来改进产品的系统。小米没有 KPI 和考勤制度，工作的驱动并不来自业绩考核，也不是基于老板‘拍脑袋’，驱动力都是真真切切地来自用户的反馈 "。小米前联合创始人黎万强在 2018 年出版的《参与感》一书里说。

这套直联体制是 " 用户型企业 " 的核心，车企一把手 IP 可以是其中的一环，也可以不是。一个成功的 " 用户型企业 " 不一定需要一把手出来做 IP。

尹同跃在两会期间表达对 IP 这个词的不喜欢，代表了用户型企业不一定需要一把手出来做 IP 也能走通的观点。

两年前的北京国际车展，雷军在场馆内所到之处引发如泥石流般的人群，他从手机行业平移过来的流量以及影响力让很多车企尤其是传统车企一把手心生羡慕，内心也许五味杂陈。

正是这次车展后，中国整个汽车行业掀起了一把手纷纷出镜试图做 IP 的潮流。

但令人惊诧的是，如果说 2024 年雷军是被流量推上神坛的 " 雷神 "，那么进入 2025 年到 2026 年初，他更像是在流量的深渊里 " 艰难求生 "。

就在人们开始审视车企一把手到底要不要打造个人 IP 这个问题时，2025 年底，追觅科技创始人兼 CEO 俞浩奋不顾身地冲了出来。

一般来说，民营车企是一把手打造个人 IP 最好的土壤，因为企业是他的，他方方面面代表了企业，所以他想怎么干就怎么干。

于是，俞浩这位毕业于清华大学航空航天专业、2017 年创立追觅科技、早期曾加入小米生态链的创业者在 2025 年 8 月宣布造车，紧接着，他发表了一系列 " 豪言壮语 "。

这包括 "20 年后打造首个百万亿美元公司生态 "" 几年后成为世界首富 " 以及 "PK 理想汽车、对标布加迪 "，有些言论听起来像 " 信口开河 "。正因为他博出位的发言，让追觅汽车获得了品牌曝光度。

追觅团队通过先打造俞浩个人 IP 的方式来增加追觅汽车的品牌知名度，他具有争议的人设带来了流量，但目前无法判断这种流量到底具有什么样的性质，是黑红还是真红。

蔚小理和零跑这四家新势力，如果从 2025 年出镜频率看，何小鹏、李斌和朱江明都不算少，但三位创始人的视频内容各不相同。

何小鹏踩准了每一个产品和技术的发布节点，他也把节气作为内容；李斌当然也以产品发布节点，此外还有团队策划活动以及他自己的固定栏目 "ET9 会客厅 " 为主要内容；朱江明团队则策划了很多访谈节目，切片成为主要内容之一。

李想是这四家中唯一没有微信视频号的新势力创业者，但他在 B 站开设了自己的个人号，内容很像一个科技博主。

李想曾在微博上非常活跃，引发争议，理想工作人员曾告诉《汽车商业评论》，早期那些微博都是李想本人写的。

这四家车企，李想是唯一低频曝光的一把手，而长城汽车董事长魏建军是当下全面拥抱个人 IP 的企业一把手。

曾经非常低调的魏建军，面对小米、华为带来的营销变革，与时俱进，选择出现在聚光灯下。2024 年，他开通了微博、抖音账号，并宣布即将入驻小红书，试图打造覆盖全平台的 IP 矩阵。此外，还上了很多央企节目。

在长城汽车内部，他们专门成立了团队负责其社交账号的策划与运营，每周开会讨论内容选题。长城完全是组织化的投入。

和蔚小理以及零跑创始人社交账号的内容不同，魏建军的内容更像雷军，自己从长城汽车董事长的位置走下来，展示自己朴素的生活，以此获得流量，传播长城汽车品牌，同时也传播了魏建军的性格喜好。

另一位传统民营车企一把手个人 IP 的代表是吉利董事长李书福，他早年参加各电视台节目，让自己成为吉利的代言人。但这一波的个人 IP 趋势，他并没有紧追。《汽车商业评论》认为，李书福相信自己已经过了那个要自己代言企业的时刻。

这几家企业都是创始人文化，他们有最终决策权。

另一方面，在一把手个人 IP 打造上，民营企业面临的共性挑战可以归纳成三个。

第一是创始人 IP 与企业命运深度绑定，存在风险。

当企业陷入困境时，一把手 IP 往往会受到波及。比如小米车主发生车祸，随之而来的风评影响了雷军的个人 IP。

第二是内容持续性难以保证。

车企一把手通常承担着繁重的日常经营任务，很难像专业网红那样保持高频次的内容输出。

第三是个人风格与品牌形象的平衡难度加大。

创始人言语不当引发的舆论危机，严重的话，会导致人设坍塌。如何在保持个人特色的同时避免对企业造成负面影响，是所有民营车企掌门人需要思考的问题。

央国企以及合资企业的体制，某种意义上说，他们打造车企一把手 IP 的可能性微乎其微。这些企业最高领导人的任命方式决定了他们无法长期代表这家企业和品牌。

国有车企中，广汽集团是近年来推动高管个人 IP 较为积极的企业。

2024 年北京车展后，广汽集团董事长冯兴亚（时任总经理）率先开通视频号与抖音账号，从 2025 到 2026 年，陆续做了 " 开麦活动 "，就是直接面对消费者，随后广汽旗下子公司高管纷纷跟进。

冯兴亚的个人视频号是 8 家央国企一把手中更新频率最高的。国有车企中，除了冯兴亚，此前最活跃的是长安汽车董事长朱华荣，但随着他成为升格后的新央企中国长安的董事长，他的个人视频号目前只更新到 2025 年 7 月 30 日，估计未来也不会更新了。

中国一汽董事长邱现东、东风公司董事长杨青、上汽集团董事长王晓秋、北汽集团董事长张建勇，以及江汽集团董事长项兴初，他们都没有在社交媒体设立个人账号。

奇瑞汽车董事长尹同跃所在企业性质现在已经不能算真正的国企了，但是他也没有社交媒体的个人账号。与众不同的是，他在一些场合还是会有很多幽默言论引发人们更多关注。

整体而言，这些集团旗下各品牌的负责人相对活跃，都设有自己的视频号，比如深蓝董事长邓承浩、岚图董事长卢放、极狐董事长张国富 ……

" 央国企高管做个人 IP，最终是企业的一项传播资产。个人账号是企业的传播矩阵，它们是新的传播阵地。每一个个人 IP，从最上面的领导到员工，都有不同的传播内容和定位。我们的目标不是把个人打造成 IP，不会像雷军那样把传播强绑定住某个高管。" 一位央企传播负责人告诉《汽车商业评论》。

央国企之所以无法像民营企业那样做一把手个人 IP，主要是央国企领导的人事任免由组织部门决定，舆情风险与前途挂钩。在现有考核体系下，个人 IP 打造是一种高风险行为。在 " 不出事 "" 不出错 " 的导向下，通常国企领导选择将个人曝光降至最低。

民营企业家在社交媒体上 " 翻车 "，最多影响个人声誉与企业股价；国企领导一旦言论失当，可能面临纪律处分。这种不对称的风险预期，使得领导们倾向于保守行事。

另外，央国企任何对外发声通常需要经过多道审批程序。在热点事件转瞬即逝的社交媒体环境中，这种流程设计使得他们难以做到即时响应。

在奖励机制上，民营企业家可以通过 IP 带来的流量转化获得经济回报，而央国企领导的薪酬体系与 IP 贡献无直接关联。缺乏正向激励的情况下，IP 打造只能依赖个人的决定，难以形成系统性的组织行为。

" 我们是鼓励大家成为 KOE（Key Opinion Employee 关键意见员工），他们会形成一个传播矩阵，KOE 相当于新媒体主播，他们把产品的价格、权益传达给消费者。领导层面的视频号，依据他们的领域传播制定相应内容，比如技术负责人传播技术。" 一位负责 KOE 运营的国企传播负责人告诉《汽车商业评论》。

这位负责人说，这些账号的运营帮助他们了解每个社交平台的特点，流量的玩法，最终帮助他们尝试和定制有效的内容，同时了解用户的关注点，做出一些富有话题性的内容。

" 这样我们可以直接了解用户，而不用依赖代理公司拿来的报告了，这个过程我们是受益的。" 这位负责人说。

关于合资企业，打造一把手 IP 几乎是不可能的，因为这涉及合资双方的决定，外方不一定能理解这么做的必要性。另外，打造 IP 需要预算，这会阻碍双方达成共识。

外企中，只有大众中国在打造其董事长贝瑞德的个人 IP，这是很少见的案例。

不少人认为，如今极度内卷的汽车市场，打造一把手 IP，是成为用户型企业的一条 " 捷径 "。

过去，一家车企想要证明自己 " 倾听用户 "，需要通过层层叠叠的经销商体系、400 客服电话、市场调研问卷来传导，效率极低且充满隔阂。

现在，一把手直接开通微博或抖音：用户在评论区骂一句 " 车机太卡 "，厂家团队立刻回复 " 收到，下个月 OTA 解决，研发团队已经安排上了 "。这种扁平化、人格化的沟通，能让消费者瞬间产生 " 这家企业真的在乎我 " 的错觉或实感，从而快速建立起用户型企业的心智。

一位品牌专家告诉《汽车商业评论》，" 一把手 IP" 是扩音器和引流管，解决的是 " 怎么让人听见和相信 " 的问题；而 " 用户型企业 " 是发动机和底盘，解决的是 " 企业靠什么运转和盈利 " 的问题。

这两样东西在底层逻辑、核心目的和运作方式完全不同，但很多人因为雷军的缘故，误以为是一回事儿。

马斯克有很强的个人 IP，但特斯拉并不是绝对的 " 用户型企业 "。特斯拉是一个技术极客型企业，它并不宠粉，服务简单明了。

典型的 " 用户型企业 "，一把手一般相对温和，企业内部有完善的用户共创体系、庞大的 APP 社区、车友会运营团队，用户能参与 OTA 升级的方向讨论，即便是这样，这类企业的 CEO 可能并不天天挂在热搜上发短视频，品牌形象不完全依赖某一个人。

蔚来是其中的例子。他们有自己的传播矩阵，他们的 KOE 非常多，用户对蔚来的理解并不完全依赖李斌的个人 IP。

把老板推上前台，不代表企业就真的懂用户；真正的用户型企业，背后需要一套极其庞大且耗费资金的研发反馈机制、直营服务体系和社区运营团队来支撑。

" 我们让员工和用户通过论坛零距离接触 …… 当一个产品经理和工程师负责的功能被用户吐槽甚至大骂的时候，不用开会不用动员，他们自然而然地会加班加点 ……" 这是小米早期做 MIUI 时就建立起来的直联体制和文化，之后成为小米基因—— " 把用户当朋友 "，这是黎万强在《参与感》里的描述。

" 企业家的原点是实实在在创造价值，做个人 IP 也是这个目标。企业发展本身就很难，需要他们专心致志地做企业。做个人 IP，很容易被流量乃至道德绑架，这就太累了，没有必要舍本逐末。" 一位营销领域专家说。

企业一把手个人 IP 成功与否，本质还是建立在强大的企业产品能力和组织进化能力基础之上的，归根到底，产品和组织体制是核心。

如果企业内部的官僚墙没有拆除，高管下场加微信、拍视频只是一种 " 表演式直联 "。正如文中提到那家车企，如果产品底子和售后流程不顺，一把手的道歉不仅不能救火，反而会因为 " 高层承诺与底层执行 " 的断裂，引发更剧烈的负面口碑。

传统车企试图通过高管出镜来 " 抄近路 "，本质上是对流量的集体焦虑。对于绝大多数车企而言，模仿雷军是东施效颦。真正的转型方向应该：通过硬核产品力解决用户最痛的槽点；流程化直联，确保用户反映的问题在 48 小时内有实质性推进；组织轻量化，砍掉中间冗长的审批流程，让听得见炮火的人有指挥权。

好的一把手 IP 可以作为品牌的 " 开山斧 "，但绝不能成为企业的 " 救命稻草 "。我们需要清醒地认识到：一把手个人 IP 是 " 术 "，而用户型组织才是 " 道 "。