云鲸智能正站在一个微妙的十字路口。

一边是即将到来的香港上市冲刺，公司估值已突破百亿元人民币大关，2025 年 4 月完成由腾讯与北京机器人产业发展投资基金联合领投的 1 亿美元融资，资本市场的期待值拉满。

另一边却是令人不安的动荡，近日，硬氪报道联合公司创始人吴一昊将离职创业，让市场嗅到了不一样的气息。

除了吴一昊的离开，此前云鲸中国区负责人王俊刚任职不足一年便离职，产品副总裁李阳、AI 产品负责人郭亚楠、CMO 阎乐、硬件结构负责人余成志等关键岗位高管已相继离开。

频繁的人事变动，叠加产品迭代速度偏慢、产品线单一的市场质疑，让这家曾凭借 " 自动洗拖布 " 开创品类先河的公司，在清洁机器人这个竞争白热化的赛道中显得愈发被动。

IDC 数据显示，2025 年云鲸全球家用清洁机器人出货量 170 万台，市场份额仅 5.3%，位列行业第五，落后于石头科技、追觅、科沃斯等竞争对手。

在竞争对手快速跟进、技术优势被不断拉平的当下，云鲸正面临着从 " 黑马 " 沦为 " 追兵 " 的尴尬处境。这让人不禁思考，张峻彬是否应该像石头科技的昌敬和追觅的俞浩一样，在这场清洁机器人的战争中更 " 疯魔 " 一些？

01 张峻彬 " 慢功夫 " 落伍了

在清洁机器人这个充满 " 狼性 " 竞争的行业里，张峻彬给人的印象，更像一个纯粹的产品极客。

2016 年张峻彬创立云鲸智能。彼时，扫地机器人市场已被科沃斯、石头科技、iRobot 等玩家占据，要在红海中找到突破口，难度可想而知。但张峻彬选择了最 " 笨 " 的一条路——死磕技术痛点。

当时的扫地机器人行业有一个无人解决的难题 : 拖布需要人工清洗，这让 " 全自动 " 的概念大打折扣。

三年后，公司推出全球首款 " 自动清洗拖布 " 的扫地机器人 J1，一举打破行业僵局。在那个所有玩家都在比拼吸力和导航算法的年代，云鲸用 " 解放双手 " 的用户痛点洞察，撕开了一道口子。

但五年后，曾经的技术护城河已被填平。追觅在仿生机械臂上的激进创新、石头科技在滚筒洗地产品上的持续投入，让云鲸引以为傲的差异化优势荡然无存。

更致命的是产品迭代速度，当竞争对手每年推出数款新品、覆盖从入门到旗舰的全价位段时，云鲸依然固守着 " 精品路线 " 的执念。

财报数据显示，云鲸高度依赖扫地机器人这一条产品线，SKU 数量远少于石头和追觅，在 2025 年第四季度销售额出现明显下滑，市场份额徘徊在 15% 左右，而石头科技以 37% 的市占率稳居国内第一。

SKU 少、研发慢、成本高，这三个关键词构成了云鲸当下的困境图谱，但更深层的危机来自组织内部。

在 IPO 冲刺阶段，资本市场的审视目光会放大一切管理缺陷。2025 年以来，核心管理层接连出走，部分高管离职后选择自主创业，这种高频人事变动可能导致战略执行连续性受损、团队士气波动，进而动摇投资者信心。

张峻彬在内部承认公司 " 组织变化较大 "，呼吁全员提升经营意识，避免 " 大公司病 "，但市场显然需要更多实质性动作。

张峻彬的管理风格被描述为 " 长期主义 " 与 " 产品洁癖 " 的结合。他坚持自研自产自销，拒绝 " 机海 " 模式，对产品有近乎偏执的要求。这种追求极致的态度曾让云鲸创造奇迹，但在规模扩张期却可能成为束缚。

组织管理能力跟不上企业发展速度，这是许多从 0 到 1 的公司必然面对的挑战，而云鲸似乎正深陷其中。

这种在产品与管理上的 " 慢功夫 "，最终在财务数据上化作了一道与友商之间难以逾越的营收鸿沟。

透过近几年的行业营收走势图，我们能清晰地看到，在这个红海赛道中，各家企业已经呈现出了截然不同的增长曲线。

科沃斯 2025 营收采用 Q4 标普预测值，追觅营收综合市场报道

作为老牌已上市的头部玩家，科沃斯与石头科技凭借完善的全价格段布局，走的是稳扎稳打的路线。科沃斯从 2020 年的 72 亿稳步攀升，到 2025 年预计达到 192 亿；石头科技也划出了一条从 45 亿到 186 亿的稳步增长曲线。它们虽然不再有爆发式的倍数增长，但庞大的底盘依然在稳定扩容。

相比之下，追觅则展现出了令人胆寒的爆发力。它完全是以一种 " 蒙眼狂奔 " 式的野蛮生长，生动诠释了扫地机战场的 " 唯快不破 "。从 2020 年仅 5 亿的微小体量，一路狂飙突进，2023 年实现翻倍式跃升，2024 年冲至 150 亿大关，2025 年更是直指 300 到 400 亿营收，走出了一条极其陡峭的仰角曲线，再加上加速跨界，大有颠覆行业格局之势。

反观云鲸，交出的答卷却有些令人揪心。

2022 年到 2023 年间，即石头、追觅都在大肆攻城略地时，云鲸的营收却在最激烈的战局中被按下了 " 暂停键 "，停滞在了 20 亿左右。即便到了 2024 年，其营收也仅缓慢爬升至 34 亿，虽然增速还算不错，但在绝对规模上已被彻底甩开。

而绝对营收落伍要面临的问题就是，智能清洁机器人赛道正越来越呈现出 " 赢者通吃 " 的马太效应。头部企业依靠百亿级的庞大出货量，能够最大程度摊薄研发和供应链成本，进而拥有更强的定价权、更充足的营销支出以及对上下游绝对的话语权。

当友商可以用极其丰富的 SKU 和下探的价格打出 " 范弗利特弹药量 " 时，守着极少产品线且营收基数单薄的云鲸，还能拿什么去支撑张峻彬的 " 极客梦想 "？资本市场又是否还有耐心，去等待一个在规模战中掉队的 " 慢行者 "？

02 对手的边界突破与战略豪赌

在云鲸为组织稳定焦虑时，石头科技的昌敬正忙于另一场冒险。2022 年，这位从程序员成长起来的创始人宣布跨界造车，成立极石汽车。

在外界看来，这是一次近乎疯狂的 " 不务正业 "。扫地机器人和汽车，相差十万八千里的赛道，凭什么能成功？

昌敬的答案藏在石头科技的发展基因里，石头科技的崛起依赖三点：理性管理、技术突破、差异化竞争。昌敬注重 " 让专业的人做专业的事 "，倡导理性文化而非狼性文化，强调人才培养和组织建设。

在产品层面，石头科技坚持研发投入，2025 年上半年研发支出达 6.85 亿元，同比增长 67.28%，重点投向智能算法优化、新型材料应用等前沿领域。2025 年全年，石头科技营收达 186.16 亿元，净利润 13.6 亿元，稳居全球出货量第一。

造车项目极石汽车，表面看是昌敬的个人兴趣，实则暗含战略逻辑。智能汽车与智能清洁共享着人工智能、传感器技术、电机控制等核心技术栈，人才和供应链资源存在交叉可能。更重要的是，这是一次品牌跃迁的尝试，从 " 扫地机器人公司 " 到 " 智能科技公司 "，估值逻辑和资本市场预期都将彻底重写。

追觅科技俞浩的野心更加惊人。这位创始人各种 " 口出狂言 "，提出 " 要么不做，要做就做世界第一 " 的口号，宣称要在未来 20 年打造 " 百万亿美元公司 "。

追觅的业务版图覆盖 20 多个细分领域：扫地机器人、洗地机、除螨仪、割草机器人、无人机、汽车、人形机器人、甚至餐饮、教育、金融。有人批评这是 " 无序扩张 "，但俞浩坚持 " 广义机器人公司 " 的定位，清洁只是切入点，最终目标是全屋智能乃至更大的生态布局。

技术复利是俞浩提出的核心方法论。追觅在高速数字马达上实现突破，将转速推至 20 万转 / 分钟，这种底层技术能力被复用到吸尘器、吹风机等多个品类。

2024 年追觅营收约 150 亿元，海外营收占比过半，在全球 100 多个国家建立渠道。尽管 2025 年国内市场份额有所下降，俞浩将清洁业务转为 " 利润中心 "，将资源倾斜向人形机器人、汽车等 " 可融资业务 "，不玩小牌，要赌就梭哈。

昌敬和俞浩的共同点是 " 胆大 "，与其追求可预期的增长，索性打破边界，跨越赛道去打开想象空间。

这种折腾必然有风险，极石汽车初期销量惨淡，拖垮公司现金流，追觅被质疑战略失焦，业务线多到互相打架。但正是这种不安分，推动着企业持续进化，也向资本市场传递着野心与魄力，至于其中利弊，只等后人评说。

03 云鲸需要怎样的 " 折腾 "

站在 IPO 冲刺的节点，云鲸必须回答一个关键问题 : 如何在保持产品基因的同时，实现战略和组织能力的升级？

云鲸目前的困境之一，是产品线过于单一。当石头科技已经布局洗地机、洗衣机、洗烘一体机，追觅拓展到智能汽车、无人机、人形机器人时，云鲸的主要收入仍然依赖扫地机器人。

单品策略在创业初期能够集中资源、建立差异化优势，但当行业进入成熟期，品类单一的风险就会放大。IDC 数据显示，2025 年全球家用清洁机器人市场整体出货量达 3272 万台，同比增长 20.1%，但竞争格局已高度集中，截至去年上半年，CR5 占据了超过 50% 的总市场份额，而他们无一不是多品类综合的家用品牌。

这也要求云鲸需要在保持扫地机器人技术优势的同时，加速拓展新品类。而 2023 年推出首款洗地机 S1，是一个积极的信号，但整体速度和广度仍需加强。同时，云鲸计划布局 " 具身智能 "，这可能是下一个战略方向。

云鲸曾经凭借自动洗拖布技术，在行业中建立起技术护城河。但随着竞争对手的快速跟进，这项技术优势正在被拉平。

从 2025-2026 年的行业技术趋势来看，AI 技术、机械臂、三维空间清洁、具身智能等方向正在成为新的竞争焦点。石头科技的 G30 Space 配备可折叠机械臂，追觅展示仿生多关节机械手，这些技术创新正在重新定义清洁机器人的能力边界。

云鲸在 AI 识别和机器人结构技术方面有较强的研发投入和专利积累，但需要将这些技术优势更快地转化为产品竞争力。张峻彬需要像昌敬和俞浩一样，敢于在技术前沿领域进行更大胆的尝试。

追觅的全球化战略提供了一个重要启示：在全球市场，中国清洁机器人品牌仍有巨大的增长空间。追觅通过 " 全球资源、中国研发、本土制造、世界消费 " 的模式，占据全球多个国家和地区的高端市场。

云鲸在海外市场已有一定基础。IDC 分析指出，今年云鲸在美国及亚太核心区域的市场份额实现大幅增长，成为其全球化布局的关键增长引擎。但与追觅相比，云鲸的全球化步伐仍然偏慢，需要更大力度地拓展海外渠道和本地化运营。

或许，张峻彬最该学习的，不是昌敬和俞浩的具体动作，而是他们面对不确定性时的态度。昌敬曾说自己 " 不参与内卷，通过创造用户价值来领先 "；俞浩强调 " 智能清洁电器的产品迭代永无止境 "。后者的折腾，本质上是对现状的不满足、对可能性的持续探索。

而张峻彬的问题在于过于 " 正确 "。他的产品策略正确、技术路线正确、管理理念正确，但在这个加速演化的行业里，正确往往意味着平庸。当所有玩家都在跑马圈地时，原地踏步就是退步。

对于云鲸来说，时间窗口收窄是当下最紧要的问题。当昌敬在汽车赛道跌跌撞撞、俞浩在机器人领域疯狂布局时，云鲸需要的不是旁观，而是参与。

折腾可能失败，但不折腾注定平庸。