1300 家店后，野人先生用 " 克制的野心 " 接住时运

娱乐资本论

2026-04-12 22:58 发布于北京娱乐资本论官方账号

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问 AI · 野人先生如何平衡扩张速度与品牌克制？

作者 |Jolene

4 月 8 日，上海徐汇区东湖路，冰淇淋品牌野人先生开出了一家 " 东方 Gelato 全球旗舰店 "。

这家被称为 " 大地赞美诗 " 的旗舰店，所在地曾是杜月笙旧居花园的一部分。租期 10 年，租金一口价，不接受砍价，也不接受提价。

签合同之前，野人先生创始人崔渐为专门前往隔壁的东湖宾馆住了一晚。次日，他便决定 " 就是它了 "。

超 500 平米的双层独栋，提供 " 焦糖香榧 "、" 咸奶茶奶皮子 " 等限定口味，更有冰淇淋蛋糕、咖啡和奶昔等新产品。

剁椒 Spicy 获悉，野人先生请来了曾为霸王茶姬操刀的容品牌，进行品牌升级和门店设计，整个过程花费了一年以上的时间。

最直接的转变在 logo。过去，野人先生 logo 来自内部设计团队之手，棱角锋利，充满挑战者姿态。在创始人崔渐为的回忆中，在哈根达斯等巨头垄断冰淇淋赛道的年代，新生品牌需要这么一点 " 野 " 劲。

而容品牌给 logo 磨去了棱角，让它变得圆润，融入了花草、果实等自然符号。

" 最初团队都不适应。" 但崔渐为选择尊重服务商的专业性，并且，" 为知识付费 "。

旗舰店启幕当天，野人先生也公布了新的 IP 形象，没有五官、气质恬淡的农夫诗人站在门店的视觉中心。

野人先生创立于 2011 年，如今 15 年过去，已经成为了全球最大的 Gelato 连锁品牌，门店超 1300 家，超过第 2 名到第 10 名的总和，客单价超 25 元。

不少报道反复提到，2024 年开放加盟以来，野人先生年增速已经超过 200%，不少人会将之评价为 " 狂飙 "，并将这家大型旗舰店也视为快速扩张的产物。

但崔渐为认为，这个数字或许已经是品牌方从原本可能出现的 500% 主动降下来的结果。他反复提到的词语，反而是 " 克制 "：即使是现在，他也不打算给定下全年门店数的扩张目标。

在野人先生的价值观里，"可开可不开的门店，就不开"。

他们不追求 " 百万大店 "（单月流水超百万的门店），门店在选址规划时就要看到 10 年以后——未来即便品牌势能降下来，门店还要能继续赚钱。

此外，崔渐为也对组织臃肿抱有巨大的警惕。

在跟我们的谈话中，崔渐为还不止一次地提及张雪。因为他喜欢那种 " 不那么世俗 "，精诚所至、金石为开的劲头。

在张雪身上，崔渐为仿佛看到了自己的影子：" 认定一条路就坚定地走下去，答案交给时间，长期主义不是 3 年 5 年，是有生之年。"

选址东湖路，野人先生要的更多是一种 " 品牌势能 "。

与人流量更大的南京东路相比，东湖路保留了法租界时期的梧桐与建筑，是很多时尚品牌和奢侈品的选择。

年初，网红街区 "FUFU 上海 " 在这里开业，挽肉与米、馥郁满铺等一众网红品牌的首店陆续开业。这里毗邻环贸 iapm，逛累了走过来吃个冰淇淋只需要几分钟。

与安福路等名气更大的 " 小马路 " 不同，东湖路的改造给品牌提供了独栋的空间，两层的门店给了消费者坐下来、拍张照、花点时间把冰淇淋吃完的空间。

走进旗舰店，最醒目的是门店中间展示冰淇淋口味的大圆盘。原定的室内装修方案采用的是大理石，但野人先生决定把它换成更具有天然气息的木板。

按照野人先生的设想，这家门店内还添加了更多木石绿植等具有天然性质的元素。这家门店占地五百多平米，是一座双层独栋建筑，橱窗长满藤蔓和南瓜，花朵像瀑布一样从二楼垂落下来。

乍看之下，这和过去开在商场里的门店形态完全不同，但崔渐为希望慢慢将门店做大——即使是商场中间的岛台店，也要开辟出一块坐下来的区域。

在他看来，冰淇淋不同于咖啡的商务属性，也不同于奶茶的日常属性，它是一个更亲密的社交场景。无论是亲子还是情侣、闺蜜，共享冰淇淋是一种需要充足空间的情感互动，而门店必须提供给他们这个场所。

崔渐为并不避讳对喜茶和霸王茶姬门店审美的赞赏。他选择容品牌的理由，也恰恰是因为他们服务过霸王茶姬，并且 "把文化审美和商业表达结合得比较好"。

对于野人先生而言，这家全球旗舰店这是一笔不小的开支，但他做好了长期投入的准备。

迅猛的增店的确和加盟商的入驻直接相关。2024 年开放加盟后，野人先生的门店在全国迅速铺开。最初试水时，野人先生对加盟商的标准没有那么高，但后来崔渐为在观察数据时发现一件事：加盟商能不能做好，和资金、资源关系不大，和专业能力直接挂钩。

目前，他的初步标准是在餐饮行业干过 3 年以上，手上有 5 家以上其他品牌的加盟店。

" 我们现在判断人很准的。大概和一个加盟商聊个十分八分钟，基本能判断他能不能开。不能开就直接告诉他不能开。" 崔渐为说，从行业小白到变专业需要时间，但如今的竞争是高度内卷的专业化竞争，" 在半年到一年的时间里，店可能就死掉了。"

茶饮咖啡的多元化发展带动了冰淇淋、糖水等轻餐的多元，也培育出成熟的跨区域、跨品类的超级加盟商。他认为，超级加盟商具备公司化运营能力，通过 ai、专业稽核和督导搭配等对门店进行精细化的管理和运营，也更愿意配合公司长期主义的战略。

比如，当品牌方提出要加盟商开出更高的工资，来吸引更具有经验的门店管理者，超级加盟商会更愿意响应。而在门店应用端的细节上也是如此，从 9 点的后买一送一，到提供给客户的免费试吃，他都认为这是触达潜在消费者的重要环节。而有经验的超级加盟商更能够理解到这一点并执行，不会拘泥于一时的小利。

" 这些都是我们踩坑摸索出来，不干就做不下去的东西。" 他强调，" 餐饮根本不是风花雪月，全是细节。"

野人先生的东方 Gelato 旗舰店里不只有冰淇淋。

除了七款全新口味的 Gelato，菜单上还出现了冰淇淋 + 甜点：填满 Gelato 的拿破仑、用 Gelato 取代传统干酪馅的卡诺丽、意式浓缩浇在 Gelato 上的冰淇淋 Dirty。

在旗舰店亮相之前，" 冰淇淋 +" 的探索已经在野人先生内部持续了很久。" 冰淇淋加上舒芙蕾、汉堡、酸奶 ……" 崔渐为说，" 你都想不出我们没测试过的组合。"

这些产品有些被保留下来进入旗舰店菜单，有些暂时搁置。有意思的是，旗舰店对面的传统软冰巨头 DQ 也在两年前宣布开始试点冰淇淋 + 汉堡的门店模式。

崔渐为解释，" 冰淇淋 +" 能够满足更多场景、更多人群的需求。" 假设这家店需要 10 万左右的人数来支撑它的运转，但如果它还能满足咖啡、甜点等其他的需求，可能 5 万就足够了。这对选址的要求就不必那么严苛，可以让我们去更多曾经评估还去不了的地方。"

不过，坚持 " 现制 " 让野人先生注定无法和以 DQ 和哈根达斯为代表的软冰品类走同样的布局和开品策略。15 年来，大多数门店仍然只保留大米、开心果等 5-6 款经典 SKU。加上品牌体量限制，对原材料的合作和选择，必须走精品化、小型化路线。

典型的例子是去年的 " 靠山甜 " 猕猴桃风味 Gelato。野人先生选定陕西眉县的猕猴桃，要求当季从原产地顺丰冷链直发到上千家门店。崔渐为说："我们是在用 C 端的开支做 B 端的服务。" 这么做的代价就是当季只能出一种水果口味。

出于同样的理由，崔渐为并不急于把 Dirty 和蛋糕铺到所有门店。他希望等市场对冰淇淋的消费认知再成熟一些，再考虑逐步落地。" 我们有太多东西想放到冰淇淋里去表达，但就目前的冰淇淋市场成熟程度来说，5-10 款的 SKU 可以确保当天新鲜现做的口感，门店能运转得过来，但 20 款的困难程度就会上升。"

在落地之前，野人先生要先在门店的新鲜库存和口味丰富度之间找到一个平衡点。目前，他的想法是把店型分成三种：普通商场店保持精简高效的经典款；之后野人先生会有更多直营的 "S 级项目 " 门店，增加和当地食材结合的特色口味；至于东湖路这样的旗舰店，则会承担起新品测试和文化表达的功能。

在野人先生快速扩张的两年里，崔渐为自己是最担心牺牲质量的那个人。

" 和茶饮咖啡比，冰淇淋一点不简单。它对品控的要求是更高的。" 他说，" 一杯茶饮只要配料不出错，做出来放十分钟，味觉上不会有太大变化。但冰淇淋有极其娇贵、脆弱、动态的组织结构，每一度温度的变化都会影响到冰晶、结构和质感，进而整体影响口味。"

从出锅到递到用户手中，时间分秒必争。这对门店人员的反应速度和精神状态提出了很高的要求。

崔渐为把自己形容为 " 啄木鸟 "。" 大家老是嫌我吹毛求疵。我去到任何地方，没有助理、没有秘书，不提前打招呼，突击检查。"

他把自己理想的状态描述为 " 浪漫的现实主义者 "：一个一个地去看门店选址，看门店的经营细节，不断修补这些琐碎的细节，同时做着以十年为跨度的长期规划——他认为做选址决策时，至少要以营业十年为前提。

窄门餐眼数据显示，在这种谨慎的选址策略下，野人先生 2025 年的闭店率仅为 3.75%。

茶饮行业高速发展的先行经验给崔渐为敲了警钟。"风口总会过去，调整期有阵痛，那之后你的资金还跟不跟得上？" 因此，他不想盲目追求大型门店和中央位置，"如果这个选址可开可不开，就不开。"

即使被不断追问，他也不想为野人先生设置具体的增长目标。他认为，只以数字为目标，动作就会在执行中变形。

或者正是因为知道什么该克制，才敢在真正重要的事情上足够野。崔渐为认为，他们的成就感不来自数字，而是 " 做好了一个厉害的东西 "。

他举例说，传统的 Gelato 在意大利采用的都是敞口的售卖柜，而野人先生设计了一种独立密封盖，能最大程度地保存冰淇淋的组织结构，满足门店 " 现场制作，分时售卖 " 的需求。这个改动最终成为了国内 Gelato 行业的标准做法。

他提到，去年，意大利冰淇淋大学的校长曾来门店访问，对野人先生在中国所做的 Gelato 探索无比赞赏和认同。

在 Gelato 的发源地意大利，即便是头部品牌 Venchi，在全球的门店规模也不过百家左右。这往往被视为 Gelato 品类的规模化上限，而野人先生突破了这个限制。

在崔渐为看来，东西方 Gelato 共通的底层逻辑是低温烹饪的技艺，而这一品类在不同土地的饮食文化中诞生了不同的口味表达。野人先生主打的大米口味具有明显的东方特色，含蓄内敛，绵长不张扬，区别于浓烈的巧克力和咖啡口味，填补了市场的空白。

目前，崔渐为认为国内冰淇淋行业的上限还不是太高，因此并不担心喜茶等茶饮品牌加入赛道竞争，反而希望共同将这一市场做大："我们不认为能轻易的在饮品上超越别人，但我们也做了十五年，别人很难在冰淇淋上轻易超越我们。"

" 不过，我们从来不去考虑天花板在哪里。" 他又说，" 或者说，天花板是看我们自己的能力。我们能做的就是扩大自己的能力圈。"