​作者 | 深水财经社 纳兰

曾凭借 " 极致服务 " 封神的火锅巨头海底捞，最近的一大 " 丑闻 " 让其多年营造的暖心人设碎了一地。

4 月 9 日，一位自称在海底捞工作 6 年的老员工以 " 百毒不侵蒋小姐 " 为 ID，在微博、小红书等社交平台发布千字长文，实名控诉北京万柳店的离谱操作。

该博主称，只要出现顾客投诉，无论责任归属，涉事员工都必须自费 500 元购买礼品安抚顾客，毛巾礼盒、毛绒玩具、小加湿器等都是 " 标配 "。

她晒出的电商订单截图显示，自己多次被强制消费，单笔金额从 250 元到 500 元不等，累计下来相当于白干一两个月，除此之外，门店还存在辱骂员工、克扣节假日分红、恶意阻挠调店，甚至用 " 不排班 " 的方式逼迫员工离职等违规行为。

这则爆料瞬间激起全网热议，不少在职、离职员工也纷纷现身附和，吐槽多地门店都存在类似 " 以罚代管 " 的潜规则，分明是职场霸凌。

舆论发酵仅 3 天，海底捞便紧急回应，4 月 11 日，公司官方微博发布声明，承认员工反映的情况基本属实，郑重致歉并承诺全额退还涉事员工款项，同时启动全国门店全面排查。

4 月 13 日，海底捞进一步发布《关于 " 伙伴自费买礼物事件 " 的核查跟进汇报》，公布了最终排查结果。

经对全国 1300 多家门店 2025 年 1 月 1 日至今的情况全面核查，共核实 4 起强制员工自费购买礼物类事件，涉事总金额 1237.9 元，已于 4 月 12 日全额返还给 4 位涉事员工，公司 CEO 张勇还将亲自向这 4 位员工致歉。

更令人意外的是，这份通报罕见地将矛头指向自身，明确表示乱象的根源的在于董事会多年来过度考核、过度激励店长，同时弱化总部中台职能，导致门店管理层陷入焦虑，最终将压力层层转嫁到基层员工身上。

客观而言，海底捞这种能够勇于承认错误、不推诿不甩锅的态度还是值得肯定的，可能也是吸取了西贝的教训。

这个事说大也不大，甚至说在很多连锁消费行业也都是正常操作，总部把指标层层下达，最后到门店，肯定是要见效果，再大的连锁品牌，每一分钱业绩也都是靠每一家终端门店来完成的。

但是这种个别门店的 " 土政策 "，背后都是海底捞难以掩饰的增长焦虑。

以前海底捞是最受欢迎的火锅品牌，包括笔者在内每年都会去很多次海底捞，排队也是海底捞的一大标志性景观。

但是我们也发现，最近几年来，海底捞排队的现象确实少了很多，哪怕是晚餐高峰，也基本不用等很久就有座位。

一叶知秋，这个转变侧面反映了海底捞不再像以前那么火爆了。

公司的增长瓶颈已经从他们的财报中有所反映

作为创始人张勇回归 CEO 后的首份完整年度财报，2025 年公司业绩全面承压，去年海底捞总收入为 432.25 亿元，同比仅增长 1.1%，创下除了 2022 年新馆疫情之外的历史最低增速。

作为海底捞的基本盘，门店经营的疲软直接拉低了整体业绩。

利润端的表现更是惨淡，2025 年海底捞归母净利润为 40.42 亿元，同比大幅下滑 14%，这也是除了新冠疫情两年之外的首次出现利润负增长。

而火锅行业的核心指标翻台率，更是直接跌破了海底捞的内部 " 警戒线 "，2025 年整体翻台率仅为 3.9 次 / 天，较 2024 年的 4.1 次 / 天下滑 0.2 次，要知道，海底捞在 2018 年巅峰时期，翻台率曾高达 5 次 / 天，如今近乎腰斩的表现，足以说明其门店吸引力的下滑。

翻台率下滑的背后，是客流的持续流失。财报显示，2025 年海底捞全年接待顾客 3.839 亿人次，同比减少 7.5%，相当于一年少服务了 3110 万人次，这个数字几乎相当于一个中等城市的总人口。

与此同时，同店销售也陷入低迷，1135 家同店的销售额同比下滑 6.8%，日均销售额从 85.2 万降至 79.5 万，其中二线城市的降幅最为明显，成为拖累业绩的主要因素。

为了应对业绩压力，海底捞不得不采取收缩求生的策略，2025 年，其自营门店新开 79 家、关闭或搬迁 85 家，净减少 41 家，同时疯狂推进加盟模式，加盟门店从 2024 年的 13 家暴涨至 79 家，净增 66 家，从 " 重自营 " 向 " 自营 + 加盟 " 双轨模式转型，试图通过轻资产扩张降低成本。

人员优化也成为降本增效的重要手段，2025 年海底捞员工总数降至 12.5 万人，较 2024 年的 13.7 万人减少 1.16 万人，人力成本被压缩到极致。

尽管海底捞试图通过新业务破局，外卖业务收入达到 26.58 亿元，同比暴涨 111.9%，多品牌业务收入 15.21 亿元，同比增幅高达 214.6%，但这两大业务的总收入占比仅为 9.7%，远水难救近火，难以支撑起整体业绩的增长，也无法缓解核心门店的经营压力。

业绩越是承压，考核就越是严苛，而严苛的考核，最终变成了压在基层员工身上的 " 大山 "。

正如海底捞官方通报所承认的，董事会多年来的过度考核，让店长们陷入了 " 惊弓之鸟 " 的状态——门店的投诉率、大众点评评分、差评数量、服务满意度以及神秘顾客暗访得分，直接绑定着店长的月度、年度奖金、门店分红、晋升机会和大区排名，一旦出现差评或投诉，店长的奖金可能直接腰斩，甚至影响整个门店团队的收益，2025 年起，考核重心从 " 看流水 " 转向 " 看利润 "，更让店长们不得不拼命压缩成本。

按照海底捞总部的制度，顾客安抚礼品本属于公司运营成本，应由总部统一采购、统一领用，并有明确的台账管理，但现实中，门店的礼品预算有限且审批严格，临时申请额外礼品流程繁琐、耗时较长，一旦超支，责任还要由店长承担。

在这样的压力下，店长们想出了 " 零成本消诉 " 的 " 最优解 "，让员工自费购买礼品，既能快速安抚顾客、消除投诉，保住门店评分和自己的收益，又不用承担任何成本，可谓 " 一举两得 "。

而基层员工的弱势地位，让这种违规操作得以长期隐蔽存在。

海底捞的基层员工大多是外来务工人员，年龄偏大、技能单一，对这份工作和社保有着较强的依赖，面对店长 " 不买就别干了 " 的威胁，绝大多数人只能选择妥协。

更令人无奈的是，内部申诉渠道形同虚设，员工向区域经理反映问题无果，拨打 400 投诉电话也会被压下，甚至会因举报而遭到穿小鞋、不排班等报复，再加上门店用 " 团队荣誉 " 进行绑架，一句 " 你不买，影响全店评分，大家都恨你 "，就让员工不得不忍气吞声，默默掏出自己的血汗钱。

目前，海底捞已经承诺，将弱化门店过度考核、强化总部中台建设、成立员工权益保障专项小组，退还所有违规罚款，但外界难免质疑，当业绩压力持续存在、利润指标高悬，这些承诺能真正落地多久？