5 月 9 日，农夫刘先生西安凤城五路店如期开业，与前面的几家店一样，生意一如既往的火爆。

这是品牌自 2025 年 10 月西安首店开业以来，短短半年内开出的第 7 家店。据称，今年 6 月份前，农夫刘先生西安门店数将增至 10 家，并将进军成都市场。

当永辉、大润发等老牌传统商超面临转型压力之时，在不少区域连锁经营者苦苦寻求破局路径的当下，这个没有资本的宠幸，不搞流量加持的农夫刘先生，却实现年销 30 多亿；

从山西到河南再到陕西，凭借最朴素的打法，硬生生跑出了一个现象级的零售样本。

很多人试图用新零售的逻辑去拆解它，却发现难以完全相融匹配。农夫刘先生的成功并非玄学，而是用一种近乎偏执的 " 反常识 " 打法，在浮躁的零售环境和充满套路的时代里，走出了一条自己的路径。

零售的命门永远是成本。但大多数企业的成本控制是通过压榨供应商的进场费、条码费来维持表面利润。农夫刘先生的逻辑则完全相反，前台适当投入，后台必须薄如纸。

在采购端，实行彻底的 " 裸采 " 模式：没有进场费、条码费、陈列费，供应商合作只谈裸价。

更绝的是其 " 现金结算 " 体系——上午送货下午结，下午送货次日早上结。在零售业普遍压供应商三个月账期的当下，这种 " 自杀式 " 的豪爽换来了比同行低 20% 以上的进货价和最稳定的货源。

笔者了解到，某供应商愿意把最好的货留给农夫刘先生，因为说到做到。

对于供应商来说，现金流快速周转，比多几个点的利润更划算。

在管理端，30 多亿的盘子，总部却没有庞大的采购部和复杂的财务体系。从店员到店长，再到老板刘明军本人，三层架构到底。

经过长期对于已有门店的数据分析，经营的标品 SKU 数控制在 4000 种左右，每个品牌只做最有卖点的单品，砍掉所有高库存风险的商品。

门店不设独立库房，所有库存，都在卖场里、货架上。像红旗厂，曾经创造了全店商品周转率 6 天的业界奇迹。

与其他超市动辄财务室坐了一群各司其职的审核者不同。据了解，预计年销售过亿元的农夫刘先生西安红旗厂店，财务只有出纳一人，职责就是按照承诺，验单付款。

如此一来，不仅大大提升供应商对接效率，也大幅降低后台管理成本，省下的费用直接转化为终端价格优势，成了让利给顾客的底气。

农夫刘先生最反常规的操作，是全公司只有一个采购——老板刘明军本人，30 多亿的采购全集中到一个人手里。

当然，一些基础的订单工作，则交给采购助理。虽然在业内对于此种做法褒贬不一，却是刘明军杜绝内耗的杀手锏。

依靠 20 多年深耕强化在脑子里的供应链标准，他每月固定时间 " 坐诊 " 式见供应商，每人 30 秒只谈价格与品质。这种极致的集权，既保证了价格最低，又彻底消灭了采购腐败的生存土壤。

在产品策略上，死死盯住普通人的菜篮子，生鲜占比超过 70%。这在传统超市经营是个危险信号，因为生鲜作为低毛利引流品，销售占比越高，超市的盈利能力越差。

农夫刘先生畅销蔬果肉蛋天天低价，比菜市场还便宜，但做到极致的周转率，甚至蔬菜水果一日两送，基本杜绝了无效损耗，同时获得了顾客满意度的显性提高。

靠着这种 " 天天都想来 " 的极致粘性，农夫刘先生像红旗厂店，平日单店能做到交易笔数 9000+，销售额 30 万 + 的业绩，周末更是达到交易笔数 20000+，突破 50 万销售额。

在流量为王的时代，农夫刘先生没有主动去贴热点、炒流量，却以对人性的深刻理解，获得了巨大的自然流量。

刘明军最出圈的操作，是将炒黄金赚来的上千万利润，按工龄毫无保留地分给包括保洁、厨师在内的 2500 多名员工，连员工家属也在分钱的行列。

这种简单粗暴的分钱逻辑，让员工的归属感暴增，根本不会有家庭拖后腿等后顾之忧。

他还给供应商的送货司机发购物卡，让看惯了冷眼的底层劳动者，感受到了合作伙伴的温暖，再有农夫刘先生的订单，一定是最快时间送到，无形中提高了运营效率；给顾客发购物卡，收到卡的是一部分顾客，但传播出去接受到信息的是大量的消费者。

这种对品牌的宣传效果，强过了投巨资打广告。

在门店体验上，农夫刘先生也不搞花哨的数字化营销，而是将公园搬进卖场。

小桥流水、绿植，甚至活鸭游鱼，这种公园式场景精准捕捉了社区居民采购之余的放松需求，并且符合互联网的传播逻辑，可发朋友圈、顾客愿意自发传播。

不花一分钱推广，不搞直播、不玩低价秒杀，靠 " 好货低价 + 好体验 " 自然裂变，看似佛系，实则踩中流量本质，好生意自己会说话。这种打法，反而比各种凑单满减的算计更能赢得消费者的信任。

对于高速扩张的企业，门店店长、有经验的主管等，往往是企业发展的瓶颈。

但农夫刘先生，没有对外发过管理岗的招聘信息，据了解，所有的管理人员全部是内部培养。2500 平方米门店店长拥有 30 万 + 的年薪，相信不仅别的超市根本挖不动，本人也会非常珍惜这个工作岗位。

至于基层员工，我们来看看它公开的招聘信息：

1、收银员 / 自助收银员：综合薪资 5000-5200 元，要求 30 岁以下，大专学历，形象气质佳。

2、猪肉分割师：师傅综合 5500-6500 元，学徒 5000-5500 元，需 2 年以上经验，年龄 30-45 岁。

3、售货员 / 理货员：综合薪资 5000-5200 元，要求 38 岁以下，高中以上学历，沟通能力强。

4、保洁员 / 做饭工：综合薪资 4400 元，要求 45 岁以下，责任心强。

5、海鲜技师：综合薪资 5800 元，需 2 年以上工作经验，年龄 30-45 岁。

从上述多个岗位薪资可以看出，其综合月薪 4400 元 -6500 元，在西安这个本科毕业生都要为 4000 元月薪投出几十份简历的城市，这份收入具有一定的吸引力。

在电商巨头和即时零售平台疯狂比拼 "30 分钟达 "、用算法计算用户留存率的时代，农夫刘先生选择了一条看似最笨、实则壁垒最高的路。

扩张逻辑异常清晰且克制——只做 2500 平方米左右的社区店，深度扎根居民密集区，精准覆盖 800 米步行生活圈。

拒绝盲目开大店，也不急于跨城跑马圈地，而是选择在同一个城市里，用密集的门店网络把社区 " 织 " 成一张网。

这种策略的杀伤力在于，它极大地降低了消费者的决策和履约成本。当一家物美价廉的超市就开在自家楼下，走路几分钟就能搞定时，消费者根本不需要打开 APP 去比价。

农夫刘先生把门店开成了社区的基础设施，把最后一公里的即时零售，进化成了触手可及的最后一米，最大限度降低了消费者决策成本与到店成本。

更重要的是，这种高密度的社区布局，让门店与居民建立了一种超越买卖的邻里关系，成为社区生活的一部分。

当顾客觉得这家店就在楼下，东西新鲜又便宜，店员还都认识时，这种基于地缘和习惯的粘性，就是任何互联网算法都无法轻易撬动的护城河。

当然，在多元化消费的当下，放入整个市场，农夫刘先生同样会面临自己的挑战。零售行业有其自身的规律，企业从小到大，不同阶段也一定有不同的命题。

从现场来看，部分门店部分时段现场管理品质仍有很大的提升空间，许多消费者对于门店环境卫生、服务都有所反馈；未来随着规模的发展，如何进一步强化品质、优化效率，这也是农夫刘先生需要逐步优化的。对用户来说，总是希望看到一个各方面都有优秀表现的零售品牌。

农夫刘先生的故事，给当下焦虑的中国零售业上了一堂生动的课。它证明，即便在算法和资本裹挟的时代，商业的底层逻辑依然是 " 人 " 与 " 货 " 的真诚交换。

它没有复杂的模式与高大上的概念，而是把低价、新鲜、效率、真诚做到极致，把员工、供应商、顾客放在核心位置；可能它还有进步的空间，但那份看似笨拙的坚守，恰恰是这个时代最稀缺的商业智慧。