出品｜虎嗅 ESG 组

作者｜陈玉立

头图｜AI 生成

本文是 #ESG 进步观察 # 系列第 167 篇文章

本次观察关键词：ESG 报告

今年，企业的 ESG 负责人们几乎同时感受到了一种变化：那份需要花费全年精力去攻坚的 ESG 报告，在公司里的位置已经不一样了。

过去几年，很多企业做 ESG 报告多少还带着一点 " 年末项目 " 的意味：到了节点就收材料、补案例、对接咨询公司、校对文本，最后按时发出去。工作不算轻，但大体还在一条熟悉的线路上。

到了今年，这条线突然变 " 粗 " 了，也变 " 硬 " 了。ESG 负责人开始频繁往采购、财务、人力资源这些部门跑；管理层开始追着问目标怎么来的、后面怎么落、成本怎么算；一些原来停留在 " 有就行 " 的数据，现在开始被追问边界、口径、来源和变化原因。

通威股份（以下简称 " 通威 "）首席可持续发展官朱子涵给这一变化下了明确的注脚：" 今年是 ESG 强制披露元年，所以大家把整个 ESG 报告的合规性、严谨性已经提到跟年报同等水平上去对待。"

蔚来汽车（以下简称 " 蔚来 "）ESG 负责人郭宇竹看到了另一层变化。她回看这几年的工作节奏，就像一条不断收紧的链条：" 最早期的时候我们是要证明 ESG 治理我们是有的，后来我们加大对数据维度的管理来证明数据是准的。但到了今年写报告时，我要去核心汇报的点是，发现的哪些问题或数据本身是可以去改善的，且这个改善要对整个公司的运营有助益，以此证明公司 ESG 跟商业是结合的。"

小鹏汽车（以下简称 " 小鹏 "）ESG 信披负责人童婕则讲了一个现场感很强的故事：" 最深的感受是为了做好这份报告，我前期开展和 15 个业务部门面对面线下沟通的过程，后面又拉了一个‘ 2025 年 ESG 报告共创’群，甚至还有一个 ESG 影响力共建协作群，现在里面已经快接近 300 人了。"

把这三位企业 ESG 负责人的讲述放在一起，基本就能看清今年企业 ESG 工作的主线：变化已经不在 " 发不发报告 " 这个层面，而在于企业内部开始把 ESG 当成一套更接近正式管理的范式，它开始润物细无声地融入进公司经营与合规的血管中。

从 " 把报告写出来 " 到 " 把公司融进来 "

很多企业今年做 ESG，最先变的是工作方式，过去那套 " 年底集中收数、集中补材料、集中改稿 " 的节奏，正在慢慢失效。

朱子涵表示，监管真正落地之后，ESG 报告在公司里的严肃程度被整体抬高了，这种变化最先落在组织方式上：" 公司内部现在几乎都有参与。随着外部要求变细，内部被卷进来的深度也在变化。像合规经营议题已不再是单个部门自己推动，而是成立合规管理委员会进行专项推动；像供应链追溯也不再是零散动作，而是形成了通威溯源工作组，把上下游都串起来 "。

郭宇竹对变化的体感更像是工作边界被打碎了：" 去年年底盘点了一下，一年大概要对接 "80 多个部门 "。这还只是表面上的接口数量，一旦议题深入讨论到管理举措的时候，人员是一定会增多的。" 这意味着，ESG 负责人今年面对的已经不是 " 谁来给我数据 " 这么简单，而是同一个议题往往横跨多个部门、多个岗位、多个系统。

小鹏汽车的变化也很典型。童婕提到，在与业务部门做面对面线下沟通时，" 不仅仅是说我找你收数据，而是双向的。ESG 团队不再只是收材料的人，它开始成为一个把外部要求往内传、把内部实践往外翻译的中间层。"

小鹏汽车 ESG 工作组负责人邓江波透露了更多细节。他表示：" 以前每个一级中心有一个信息对接人就够了，但现在不够，因为这里面一定会有信息的盲区、专业的盲区或视野的盲区。所以现在针对很多重点议题，一个中心里面会有若干个信息对接人。"

小鹏汽车可持续发展管制架构，图源：小鹏汽车供图

这些变化加在一起，构成了今年企业 ESG 报告工作最明显的一层现实：报告还在前台，但它已成为一场跨部门工程。区别于往年的 " 写一份报告 "，今年越来越像让整个公司配合把报告背后的东西补全、补细。

当然，想要实现这一目标并非一帆风顺，郭宇竹讲得很坦率：" 当涉及到业务具体的管理机制要去做一些深度追问时，可能会遇到协调难的问题。说难听点，别人会觉得 ESG 团队的手伸得太深。" 这句话几乎可以当成今年很多企业内部 ESG 工作的注脚——因为一旦你开始问 " 管理机制 "，那就已经不只是在写报告了。

所以，今年变化的不只是工作量增加、披露指标变多，ESG 负责人在企业内部的角色也在发生变化。相比过去主要承担报告编制职能，他们现在更像是跨部门的组织者和协调者，需要把更多业务部门真正纳入 ESG 工作的推进过程中。

数据获取不难，核查难

如果说第一层变化发生在组织方式上，那么第二层变化就直接落在数据和后台系统。

过去企业做 ESG 常见的难点是 " 数据不好收 "。但虎嗅 ESG 组通过与通威股份、小鹏汽车、蔚来汽车三家企业 ESG 负责人交流发现，ESG 做得好的企业已经走到了下一个阶段——收数据不是问题，但如何溯源取证是问题。

朱子涵告诉虎嗅 ESG 组，现在在数据收集方面还比较顺畅，各个议题下的相关数据都能收上来，但难点转移到了校对和解释上。她说：" 在校对过程中，企业常常会发现不同部门的数据统计口径并不一致；同时，和去年相比，核查范围也可能发生了变化，比如纳入披露范围的公司主体有调整、新增或减少了子公司，这些组织边界的变化都会直接影响数据结果，也会让今年和去年的数据变得不完全可比。"

朱子涵进一步表示：" 如果这些数据跟去年有差距的话，那还得进行一些深入了解，弄清楚是否合理。"

这种压力在供应链上更明显。郭宇竹认为，每年的供应链数据穿透都是非常头痛的问题，表格收回来不代表问题解决了：" 我们拿到数据的时候很难分辨，比如某一个经销商下面的一个工厂给到我们的数据是真实的吗？还是修饰过的？其实没有办法判断。" 这意味着即便表格填回来了，ESG 负责人依然没法完全放心。

" 上游数据穿透品质不佳是行业的一个现实，也取决于整个行业的进步性，如果所有企业都对同一家企业有要求，那它可能就会考虑建立一套数据机制应对所有客户的要求，这样就会成熟起来，" 郭宇竹说。

所以数据失真背后不只是数字空缺，更像是整条链条能力没建起来。没有系统、没有意识、没有人手、没有口径，最后链主企业往下压，供应商能做的只是先把表填了再说。

朱子涵还讲了另一类数据难题：某些数据并不在企业自己手里。比如绿色电力、可再生能源比例等数据，企业内部有自己的账，但核查和披露时还得等外部平台和交易中心。

因此，关于数据的种种问题叠加起来，将企业的 ESG 数据管理推向了后台系统建设。

比如小鹏今年重点推动的碳数据管理平台，本质上就是在回应这个问题。小鹏汽车双碳负责人李基权说，他们现在不再等到年底去集中收数，而是尽量把数据采集嵌进日常经营流程里 " 无痛收数据 "：" 有了碳目标以后，我总不能每年都再整体核算，所以很需要在一整年的过程管理里边有高质量、高效率的数据呈现。"

郭宇竹对后台系统的定义也很明确。她提到蔚来已有自身的 ESG 数据平台，未来还希望把它做成 "ESG 看板 "，高管能看整体进展，业务部门能看到和自己相关的数据链路，这一数据平台还能承担一定的监管作用。

而在通威，后台建设已经开始走向产品层级。朱子涵说，未来重点会从组织层面的披露转向 " 产品层级 " 披露：" 未来的方向是数字产品护照（DPP），对产品全生命周期的碳排放、能源消耗、水资源等信息做统一披露。"

通威股份 3S 可持续发展管理体系，图源：通威股份供图

" 建后台 " 这件事虽然听起来像披露升级，实际上考查的是后台能力。因为一旦披露从公司层面走向产品层面，企业就得把数据颗粒度做得更细，把生产、能源、原材料、回收、运输这些环节真正串起来。没有系统、没有底账、没有流程，那要想实现此种层级的披露根本不可能。

所以，今年很多企业表面上看仍在做 ESG 报告，但实质上是在补后台能力——补数据底座、补口径统一、补校验机制、补跨部门接口。报告只是最后交出去的东西，后台能力才是今年真正被翻出来的底层支撑。

ESG 真正开始往经营里走

在变化和数据后台之外，今年企业 ESG 报告工作的真正分水岭是判断 ESG 是否开始深入企业经营的血管当中。

郭宇竹回看这几年的工作重心，发现之前是从 " 证明有 " 到 " 证明准 "，今年开始走向 " 证明能改，而且改了对经营有帮助 "。公司内部不再把 ESG 只当成披露任务，而开始 " 把它当成经营的一部分来看 "。

这种变化最直接地体现在管理层的提问方式上。郭宇竹表示，以前高管更关心的是数据完整不完整、有没有校验过、业务部门认不认可，今年不一样了：" 管理层会问我为什么要去公开目标？如果定了 5 年 /10 年目标，你们的测算的基底是什么？要通过什么样的渠道达到？公司需要投入什么样的资源、花费什么样的成本？"

这些问题一旦抛出，ESG 负责人就没法再靠行业通用说法去应付——你得讲路径，讲资源，讲节奏，讲投入，讲风险。换句话说，企业高管已经把 ESG 里的很多关键指标当成经营问题在问了。

在通威，这种 ESG 经营化的趋势同样明显。朱子涵提到双重重要性时，特别强调各项实质性议题不是主观拍脑袋定下来的，而是要看它对公司和环境社会的影响。这已经不是 " 今年重点关注什么 " 的问题，而是开始往 " 哪些实质性议题会对经营和财务带来显著影响 " 上走。

朱子涵举了一个更具体关于 " 合规 " 的例子。为什么今年合规议题会被放到更重要的位置？答案并不是 " 管理层突然重视了 "，而是合规议题和企业稳健发展、客户要求、市场准入、行业声誉绑在了一起。朱子涵认为，光伏产品服役期长，客户关心的不只是你今天的技术和价格，" 客户更加关注的是未来哪一天产品问题需要解决，找你的时候发现公司因合规问题都不在了，这会阻碍客户下单。"ESG 议题和客户真正关心的经营稳定性连在了一起。

朱子涵进一步分析道，有些项目在签约时就会把 ESG 要求写进合同，" 部分项目在合同中会对 ESG 提出更高要求，满足这些要求才能承接大型项目；若合规的颗粒度不够全面细致，有些项目甚至连参与的资格都没有。" 他还提到，产品碳足迹低在海外 " 是有溢价的 "。

在郭宇竹的描述中，对 "ESG 和经营 " 的连接则更偏内部管理。她提到碳和能源的时候说了一句关键判断：" 碳的底层逻辑一定牵涉到能源，而我们去看公司的能源成本已经是公司经营成本的重点项了，这一定涉及到企业的精细化管理。"

这意味着在企业内部 ESG 开始和降本增效、能耗管理、精细化运营这些更硬的议题绑在一起。郭宇竹直言：" 如果我们内部有降本增效的需求，降碳一定是其中重要的组成部分。"

蔚来汽车 ESG 可持续发展战略框架，图源：蔚来汽车供图

相比之下，小鹏的变化则更像一种 " 业务前移 "。邓江波提到，现在一些前瞻性的业务探索也会把 ESG 团队带进去，" 在一些重要的、前瞻性商业战略的制定和研究过程中，我们会把 ESG 部门带上。" 他举了小鹏汽车动力电池梯次利用业务的例子，它既涉及合规、环保，也涉及海外经营成本和商业模式探索。

总结而言，当下评判 "ESG 是否重要 " 已不再有意义，ESG 在企业内部的落点正在变化——它开始和目标管理、成本控制、项目准入、客户审核、产品设计、出海合规这些经营动作连起来。企业高管层今年问的，早已不是 " 报告写得怎么样 "，而是 "ESG 该如何落到经营上助力企业长效发展 "。

未来做 ESG，企业真正缺的能力是什么

站在当前拷问未来，两个关键问题始终萦绕在 ESG 人的脑海，一是未来企业做 ESG，到底拼的是什么？二是 ESG 负责人这个岗位，又会往什么方向变？

郭宇竹认为需要先承认一个事实，即很多企业现在还停留在 " 疲于应对 " 阶段：" 接下来如果 ESG 再要去做提升和拔高的话，应该思考的是除了合规以外，ESG 还能帮企业去做什么？"

郭宇竹继续举例道：" 但凡公司出现可持续运营的问题，ESG 团队该不该举手？" 这其实已经把 ESG 团队从 " 披露执行者 " 推到了 " 运营迭代者 " 的位置上。也就是说，未来企业如果真要把 ESG 做深，缺的不只是会写报告的人，也需要能看见问题、敢于把问题举出来、还能把问题和经营连接起来的人。

朱子涵对未来能力的判断则更偏系统建设。他认为未来企业 ESG 治理之间的差距，很大程度上会体现在是否具备更精细、更主动的能力。他将企业大致分成几类：有的只是被动接受，" 人家要什么我就做什么 "；有的是主动拥抱；还有一些则是 " 更精细的拥抱 "。朱子涵强调，不能 " 上来头一热啥都干 "，ESG 本身也是价值投资，需要判断和平衡。

这句话其实对应的是未来企业最缺的一种能力：判断力。不是外面有什么要求就机械照做，而是知道哪些议题和自己业务最相关，哪些能力要优先补齐，哪些投入是当前阶段需要做的，哪些可以后移。

邓江波对企业未来能力的判断更偏复杂组织下的协同能力。他提到，小鹏未来面对的挑战会越来越复杂，因为公司本身正变得越来越复杂：从整车企业走向集团化，业务从汽车延伸到机器人、芯片等等，全球化程度也在加深。在这种情况下，ESG 工作会越来越难，因为它要面对的议题会更多、交叉会更深、外部关注点也会更复杂。

这其实对应另一种能力：把复杂议题组织起来的能力。你不能只懂某一个指标，或者只会做某一类报告，而要能在更复杂的业务结构里找到重点、搭起机制、拉通部门。

总结来看，未来企业做 ESG 真正需要的能力大概分五种：

第一，数据治理和系统能力。没有统一口径、没有留痕机制、没有动态看板，后面只会越来越被动。

第二，供应链穿透和协同能力。范围三碳排放、劳工、人权、冲突矿、产品碳足迹，这些议题最后都会逼企业往上游走。

第三，把 ESG 和经营连接起来的能力。高管层今年已经开始问目标怎么来、成本怎么算、对运营有什么帮助，后面这种要求只会更强。

第四，判断力。知道哪些议题要先做，哪些能力要先补，哪些投入在当前阶段最关键。

第五，沟通和翻译能力。既要能和内部业务部门讲清楚，也要能和外部投资人、客户、监管、海外市场讲清楚。

而 ESG 负责人这个岗位大概率会从 " 写报告 " 这一职能中跃迁出来，它会更像企业内部一个横向的接口：既要懂规则，也要懂业务；既要会看数据，也要能看出数据背后的管理问题；既要能推动内部协同，也要能把企业的做法翻译给外部听。

过去几年，很多企业的 ESG 负责人还在围着一份按时交付的报告打转；今年，他们越来越像企业内部的数据协调员、流程推动者、问题发现者，很多时候还得充当那个最先把短板翻出来的人。

未来真正拉开差距的，不是谁能把报告写得漂亮，而是谁先把数据、系统、供应链、经营和组织协同这几层做扎实，企业就更有可能把 ESG 从 " 交作业 " 变成一套真正能用的管理能力。