5 月 25 日，柒和伊控股发布讣告，日本 7-Eleven 创始人铃木敏文已于日前去世，享年 93 岁。

作为全球规模最大的连锁便利店品牌，7-Eleven 与铃木敏文之间是一个续写与重生的故事，但他们的相遇却始于一次偶然。

1970 年初，时任伊藤洋华堂高管的铃木敏文，远赴美国培训，在前往加利福尼亚的途中，他第一次注意到了 7-Eleven，这个小到不起眼的便利店，在北美已经开出了超过 4000 家。

4 年后，日本首家 7-Eleven 正式开业。仅过去 1 年，7-Eleven 在日本迅速突破 100 家，而美国用了 15 年。1991 年，日本 7-Eleven 反向收购美国母公司 70% 股份，它彻底成为日系品牌。

直到今天，7-Eleven 全球门店总数超过 8 万 5 千家，年销售额逾 1000 亿美元，是全球规模最大的连锁便利店品牌。在零售界，一种说法曾广为流传：世界上只有两家便利商店，7-Eleven 和其他便利商店。

但铃木敏文的开创性远不止于如此。消费是人类社会特有的举动，零售的魅力也在于，它的演变永远无法用线性解释。作为横跨日本半世纪的便利店，7-Eleven 经历了战后繁荣的尾声、泡沫经济的顶峰，以及日本失去的三十年。它所经历的消费环境剧变，也让这家公司在今天更具写照性。

在《零售的哲学》一书中，铃木敏文几乎将 7-Eleven 的日本成长史一一写尽，他回忆，40 年间，凡是自己提出的新想法，几乎总会遭受异常强烈的反对。某种程度，铃木敏文的职业生命就是在 " 反常识 " 中度过。

第一次是引入 7-Eleven。1960 年代起，日本消费需求蓬勃，但大卖场与小商铺从业者之间却爆发了强烈冲突，后者担心以伊藤洋华堂为代表的大卖场，正在通过扩张，实现对自己的彻底吞并与垄断。

而铃木敏文在美国看见的那家 7-Eleven，正是后者。作为伊藤洋华堂高管，他的举动遭到了公司内部的强烈反对，一位董事会成员甚至当面嘲笑，" 做白日梦的门外汉 "，超市已经挤压了小型店铺的空间，再开 7-Eleven，简直逆势而为。

但他始终相信，大超市与小商店最终会在日本共存，小商店所面临的处境，并非因为超市，本质在于效率低下以及产品力不足。

在公司内部力排众议，又在美国总部经历漫长且艰巨的谈判后，第一家日本 7-Eleven 终于于 1974 年面世。

铃木敏文对细节极为敏感，40 年过去，他依旧清晰记得第一位 7-Eleven 加盟商的名字，山本宪司，一名 23 的青年，因为家中酒坊收益有限，在报纸上读到 7-Eleven 加盟信息后，愿意倾注一搏。铃木敏文还记得，7-Eleven 第一位消费者是男性，他买了一副标价 800 日元的墨镜。

第二次是自建银行、安装 ATM 机。在零售界，铃木敏文的这一举动几乎深深改变了日本社会，但在当时，他却一度被视作机会主义者。1999 年，日本十年失落的最后一年，公众依旧处于金融危机带来的漫长恐慌与痛楚中，银行濒临破产，7-Eleven 却要自建银行，媒体将其解读为蹚浑水，大肆报道零售公司正在抢夺银行生意。

关于野心家的质疑甚嚣尘上。在铃木敏文的回忆里，这场反对风波之剧烈远超他们的想象，甚至在他的职业生涯中也绝无仅有。

但事实上，铃木敏文的逻辑从未脱离过 " 零售提供便利 " 的本质。自建银行之前，铃木敏文已经试图将 7-Eleven 打造成日本的基建，他也是第一个将此想法成功践行的人。

在今天的日本，7-Eleven 除去基础商品以外，还提供早餐、速食、ATM 机、水电缴费与快递收发等服务，甚至不同区位的门店，还会因人群需求分工各异，比如社区店会更重视便民服务。一位零售从业者告诉 36 氪，不同于中国，便利店只是日本 7-Eleven 的名字，它本质是不同业态的集合体。

至于自建银行的想法，听着疯狂，在当时看来，只不过是无奈之举。铃木敏文并非没想过与银行合作，只是银行工作日与周末手续费有价差，只是这个金融界的常识，被他认为与零售的 " 客户体验第一 " 理念截然相反，更脱离了便利本身。

铃木敏文以车打比方，如果日本现有的银行是高价车，那 7-Eleven 要建立的，是一辆顾客可以轻松上下的公共汽车。

很快，他的判断得到了证实。在店内安装 ATM 后，更多的场景被制造出来，人们乐于在排队取钱之时，顺便在 7-Eleven 进行消费，且因为货架的琳琅存在，也消磨了等待的烦躁。日本金融厅为 7-Eleven 规定的三年盈利目标也顺利实现。

" 便利 " 始终贯穿在 7-Eleven 的成长史中。一个令人印象深刻的细节是，在 7-Eleven 货架最下方，甚至摆有红白事专用的纸袋。铃木敏文认为，与人们计划之内的庆典不同，白事往往来得突然且慌乱，他希望居民需要买奠仪袋时，711 能够给予一种支撑。

日本东京，两名男子在一家便利店使用自动取款机

第三次是 200 日元饭团。特色饭团一直是 7-Eleven 的代表产品，相对普通饭团，这种饭团食材成本更高。2001 年，7-Eleven 初次推出 " 黄金鲑鱼饭团 "" 鲑鱼子饭团 "，定价 160 日元和 170 日元，作为一家便利店的饭团产品，已经属于高价。

更重要的是，千禧年初，日本社会仍处于宏观通缩的背景中，失业率居高不下，甚至在 2002 年达到战后最高水平（年均 5.4%）。人们生活充裕，却不相信明天会更好，对消费极度谨慎，只为高端或性价比买单——那是优衣库顺势崛起的年代，摇粒绒成为国民级单品，日本主妇购物真人秀也开始风靡本土，人们兴致勃勃打开电视，只为做到极致省钱。

物价也一降再降，麦当劳的汉堡包只卖 65 日元一个，吉野家的牛肉盖浇饭从 400 日元降到了 280 日元，多数便利店也推出 100 日元饭团准备应战。

但铃木敏文却说，7-Eleven 还要做 200 日元的饭团。这个提议，自然也遭到公司内部强烈反对，但他认为，经验只会造成阻碍，消费力一直存在，只要单纯站在顾客角度思考，200 日元并非重点，能否满足需求才是。

当年，高价饭团在通缩期逆势大卖，7-Eleven 饭团品类 GMV 同比增长两位数。

回溯过去，铃木敏文的反常识举动还有很多。在日本，7-Eleven 开创了便利店 24 小时全年无休，这在当时违背社会常理。第一个正月假期，7-Eleven 甚至无法找到供应商，山崎面包是第一家愿意做出尝试的合作方，铃木敏文后来在书中写下，这具有划时代的意义，此后 " 有 7-Eleven 真好 "" 全年无休真方便 "，这些广告语在日本经久流传。

今天，零售界广为流传的铃木敏文最知名的两句箴言，第一句是 " 不要为顾客着想，要站在顾客立场思考 "。7-Eleven 的做法，是将自己嵌入日本社会结构中，成为运转的一部分。

且铃木敏文极早预见，日本正走向严重的少子化与老龄化，没精力或没能力去太远地方购物的人，未来会越来越多，7-Eleven 要做高密度、要做城市基建、提供一切尽可能的便利——这点与今天的中国即时零售大战何其相似，只是战场不同，前者线下，后者线上。

至于第二句，" 单品管理 " 与 " 假设—执行—验证（PDCA for Retail）"，即单品精细化管控，预判销量、用销售数据验证预判、再动态调整备货，7-Eleven 用高损耗的饭团和鲜食，证明了这套系统的可行性——这套在今天听起来已经不新鲜的方法，全套数字化、去人化后，就是中国的便利蜂。

而跳出零售行业本身，7-Eleven 所代表的便利店文化已经深深渗入日本社会。2011 年 3 月 11 日，东日本大地震爆发，这是日本历史上损失最惨重的灾害之一，海啸和福岛核泄漏对这片土地的影响，直到今天仍未消除。

铃木敏文在书中写道，7-Eleven 对日本民众的意义，已经超越了一家便利店，只要灾区内 7-Eleven 招牌的灯光还未重新亮起，这些与往常不同的感观，都会引发顾客心中的强烈不安。

但时代在剧烈变化。2016 年，铃木敏文退休，7-Eleven 也在那一年达到业绩巅峰，母公司财报显示，其营收高达 7936 亿日元，净利润约为 1629 亿日元，便利店业务占据主要收入来源，稳居行业第一。但从 2019 年开始，7-Eleven 客流连续负增长，门店增速下滑明显。

零售本身被重构，便利店增速放缓，折扣店堂吉诃德业绩惊人，日本本土社会结构也在变化，人口减少直接导致 7-Eleven 销售额下滑，老龄化也在冲击 7-Eleven 曾经的 24 小时神话—— 2019 年，57 岁的加盟商松本实敏因私自改动营业时间，将面临 1700 万日元违约金的解约风波，日本舆论界一度哗然。松本实敏本人年迈，因妻子病逝，人力成本高昂，无力支撑 24 小时运转，7-Eleven 被诟病缺乏人情味后，迫于压力，不得不松口坚持数十年的全天运营传统。

日本 7-Eleven 开始缩短营业时间

而在规模见顶后，在满足便利这一核心需求之外，7-Eleven 也需要向消费者提供更有差异化的产品，这也是罗森给出的答案——迄今为止，罗森是日本便利店三巨头唯一客流正增长的公司。

在中国，7-Eleven 模式也并未做出它想要的成绩。与日本大有不同，7-Eleven 所引以为傲的便利服务，快递、外卖、水电煤交费，早在中国被电商分食殆尽。它没有时机，也没有能力复制日本神话。直到今天，入华 34 年的 7-Eleven，在中国门店总数约 5500 家，高于全家，低于罗森。

从便利店业态本身出发，中国便利店也呈现出分散格局。门店超 4 万家的美宜佳，是华南绝对的霸主，易捷和昆仑好客做特渠生意，7-Eleven 加密一线，罗森和全家在华东颇为强势，芙蓉兴盛、十足和见福则是地方知名玩家。更何况，中国还有 700 万家夫妻老婆店，对于消费品公司而言，能进便利店或许并不值得吹嘘，将触角伸到最遥远之处的夫妻老婆店，才是渠道的能力，它的优等生代表则是农夫山泉。

更重要的是，关于便利店本身的融资事件也在逐渐减少。2017 年，便利店投融资事件突破 70 起，投融资金额达 65.13 亿元，疫情后却遭遇断崖式滑落，大量连锁便利店品牌销声匿迹。

一位关注零售的投资人告诉 36 氪，便利店本身就是一个高投入、重资产、回本周期长的生意，更何况中国便利店的开店空间也在减少。" 零售效率通过规模实现，早期大家觉得城市便利店还有加密空间，但现在折扣店、前置仓都在缩小便利店的区域加密机会，而且对手还因为规模更大，供应链有优势，价格更便宜。"

7-Eleven 中国也正在寻找出路，不做差异化，它和对手并无不同。2026 财年，7-Eleven 全球总部明确，相比门店扩张，中国市场优先投入鲜食与门店改造，并将其视为核心增长引擎。而截至目前，7-Eleven 中国整体仍未盈利。

时移世易，7-Eleven 走过 50 年，它将要面临自己的下一个时代。在《零售的哲学》中，铃木敏文曾写下这样一段话——

我不曾想过 7-Eleven 可以永远保持现状，无论何时，妥协松懈之际便是其终结之时。只要时代还在继续变化，我们就没有时间和理由停下脚步。

有位记者朋友问我：" 如果只用一句话概括，你会如何形容 7-Eleven？"

我回答道："7-Eleven 是一家不断主动做出改变的公司。"