向王宁 " 示爱 " 几个月，段永平加上了王宁的微信，也拿出了百亿身家，把自己 " 买 " 成了泡泡玛特的第二大股东。

5 月 25 日，段永平通过其控制的 H&H International Investment Limited 买入 982.32 万股泡泡玛特普通股，与其一致行动人合计持股比例 5.69%，成为仅次于泡泡玛特创始人王宁（持股约 44.85%）的第二大股东。以 5 月 29 日收盘价 173.40 港元计算，段永平持股部分市值约 132.3 亿港元。

段永平 " 中国巴菲特 " 的口碑，也再度燃起了市场对于泡泡玛特的好奇。

3 月 30 日，雪球上的 " 阿段 " 第一次转变态度：" 收回不投资的说法，很久没有这种兴奋感了。" 随着时间推移，段永平对王宁的表白越来越热烈，也引发了泡泡玛特股价愈发剧烈的波动。5 月 28 日、29 日两天，泡泡玛特连续上涨 4.73% 和 7.37%。

《中国企业家》从接近泡泡玛特人士处了解到，4 月前后，段永平和王宁加上了微信。近日，他更把王宁比作 " 对商业的理解好像比 Jobs（乔布斯）还要强一点点。"

用段永平的话说，他是在看完《因为独特》（财经作家李翔与王宁的对话录）后，成为了王宁的粉丝。但更多网友宁可相信，他对泡泡玛特暴风骤雨的爱，是因为 " 找了个 95 后的小女友 "。

面对不解声音，段永平回应：" 去看《因为独特》和王宁的采访视频吧，不然我说什么，你都不会明白的。"" 我理解王宁，是因为我曾经是个企业家，我能看懂他有多厉害。他还那么年轻，他还能至少好好干 25 年以上吧。这个复利是吓人的。"

跟随段永平的脚步，也为了试图了解王宁其人，《中国企业家》对《因为独特》和王宁近年来的采访做了系统梳理。我们将尝试回答：段永平对王宁的欣赏源自何处？性格低调、履历平平的王宁，究竟是怎样的管理者？他的决策逻辑、管理哲学和人性底色又是什么？

与人们更熟知的，已经被 LABUBU 定义的泡泡玛特不同，这家千亿潮玩公司的成长史，并非是关于闪电扩张的故事。

从 2010 年在中关村开出第一家潮流杂货铺，到 2020 年港股上市，再到 2025 年海外营收突破 160 亿元，《因为独特》开篇写到：" 它是一个关于耐心、关于常识和对成功的渴望的故事。"

2016 年，泡泡玛特最艰难的时期，王宁一天要见十几个投资人。但大多数人对他印象不深：" 学历平平，也没正经上过班 "" 说话面无表情，没有感染力 "。但当泡泡玛特 2020 年上市后，投资人换了一套说辞：" 性格沉稳，话不多，喜怒不形于色 "。

这种转变固然是成功后 " 自有大儒为我辩经 "，但也证明了，王宁并不是一个擅长表演的人。

王宁形容自己是个 " 非典型企业家 "，不追求强势领导风格。管理风格 " 浪漫主义 "，愿意倾听团队的声音，让大家发挥各自擅长的东西。

但温和背后，王宁也有对细节苛刻的 " 不凑合 "。泡泡玛特董事刘冉回忆：王宁 " 变化很快 "，" 但凡有点钱，桌子尺寸不合适就会换掉。"更重要的是，" 如果方向错了，沉没成本再高也要立刻调头。"

2010 年，大四的王宁用做校园生意赚的钱，在中关村开了第一家泡泡玛特，代理日本潮牌模型，做批发倒卖赚取差价。2016 年，王宁在微博问网友喜欢什么潮玩，一个叫 MOLLY 的 IP 反复出现。他找到设计师王信明获得授权，转身为玩具销售，泡泡玛特也从此从 " 杂货铺 " 变为 "IP 开发商 "。

即使现在，人们仍多将泡泡玛特形容为潮玩公司。但王宁彼时便提出：泡泡玛特本质上是 IP 公司。" 潮玩有天花板，IP 没有。IP 本身是无用的东西，但可以放在任何有用的东西上来提升价值。一个透明的杯子卖 5 元钱，印一个 MOLLY 就可以卖 10 元钱。"

因此，售卖 IP 不是盲盒的成功，而是 " 商业和艺术平衡的成功 "。" 艺术追求独特，商业追求普遍，这是一个矛盾。而我们做的事情是尽量做到平衡。"

这种平衡，反映在泡泡玛特的产品哲学上被概括为 " 七分饱 "，" 产品该停售就停售，有的产品要限量。"

王宁将消费总结为两件事情：满足感和存在感。限量、抽签、隐藏款等玩法，" 是为了让产品有更强的满足感，或者更强的存在感 "。当 LABUBU 销量达到 1 亿只，它便从虚拟符号转化为日常物理存在，用来 " 加深用户情感联结并催生新价值 "。

" 七分饱 " 也让王宁极其注意减法思维，" 每年要去剪枝，甚至是每一天都需要做的动作。" 这也体现在泡泡玛特的 IP 策略上—— " 不是撒开了卖 "，也并非简单的饥饿营销，而是要控制稀缺感，追求精神上的 " 我有你没有 "。

经营潮流产品，首先想到的是营销。这也让人们分析泡泡玛特时，总会指向盲盒的随机性、LABUBU 的 IP 魅力、达人带货、全球布局等等，但他们都停留在 " 应用层 "。王宁在内部更多谈的是底层的、枯燥的 " 操作系统 " —— " 尊重时间，尊重经营 "。

这句话是王宁在 2015 年前后就提出的——那也正是 " 互联网 +" 最疯狂的时代，人们比拼速度，追逐线上，唯快不破。王宁谈到：" 那些不尊重时间的公司，相信钱可以解决一切问题。一年之内花多少钱，都要把各个公司最牛的人都招过来。"

而王宁彼时，更多在谈体验感。他认为体验本身就是一种情绪，他会研究线下门店的收银员到底该坐着还是站着，音乐声音应该是 60 分贝还是 70 分贝——对 " 速成论 " 的警惕，也贯穿了泡泡玛特此后十年的发展。

什么是 " 尊重时间 "？王宁把泡泡玛特形容为：" 想成为树一样的企业。" 扎根深、生长慢但持续，能经历季节更替。什么是 " 尊重经营 "？王宁说：" 要做一个大企业，想法不重要，大家比拼的是对一件事情的投入。" " 创业是一个枯燥的过程，每天都有细碎的小问题。"

《因为独特》一书中，记录了一次高管年终复盘会。王宁的反馈和建议主要集中在三方面：第一是提醒团队要注意工作的核心目标，他称之为 " 盯大事 "；第二是关注数字，以此来感受一个动作的成本和收益；第三是强调效率，以此提出改进建议。

比如，王宁会建议整合营销团队如何通过动线设计和展柜摆放，向消费者传递节奏感，而不是让人不知道从什么地方逛起，以及如何通过门店去传递 " 情感 "。

数据方面，王宁会关心门店陈列样品后的售卖数字，不做样品的展示，购买率会下降；太多样品展示，会出现售卖的问题。他建议员工要加上每家店的陈列成本占门店销售的比例，包括上一年占多少，这一年占多少。

王宁也会给团队施加压力，去完成更高的目标。比如泡泡玛特抖音直播间在 2023 年完成了超过 450% 的增长。王宁虽然赞赏，但也提出：抖音渠道可以有更高的目标，因为从用户数据来看，抖音的渗透率还不够高。

而当听完会员运营部门的复盘后，他很不客气地说：过去一年通过电话、短信的方式召回了 4 万名老用户，也创造了营收增长，但前提是给 100 万人打电话、发短信，让他们受到了 " 骚扰 "，结果仅召回了 4 万人。" 这件事不好，这件事对品牌的伤害大于回报。今年别再干了！"

王宁会要求 To B 大客户渠道部要多花时间在解决核心问题上，也会建议海外 IP 部门 " 要学会打聪明的仗 "。比如，泡泡玛特的 LABUBU 跟 Vans 做了联名合作，是否可以把合作同时也放到泰国的 Vans 门店？

会后，王宁对作者总结：" 这就是一家公司日常运营的真实状态，非常具体、非常关注细节，而且所有的信息和问题都必须直接去面对，并且要尽快给出反馈，因为随后还会有更多的信息和问题涌过来。"

因此，任潮流和经济环境变化，王宁始终拒绝 " 消费降级 " 叙事。" 就算消费会降级，审美也不会降级，情感需求也不会降级。" 他提出 " 品牌向上 "，" 要给门店换更好的位置，装修得更好一点，产品品质再好一点，招到更好的人才 "。

王宁的商业和零售嗅觉无疑是敏锐的，但这并不意味着能预知和解决一切。泡泡玛特的成长之路几乎没有参考文献可言，而是 " 边跑边调整姿势 "。用他自己的话说：" 我们是典型的想做 A，但做成了 B，后来在 C 上成功，有可能在 D 上变得伟大。"

刘冉回忆：王宁从 2009 年做格子铺，2010 年开始做零售，2013 年有专业做商品的同事加入，才知道 SKU 是什么概念。2016 年推出 Molly 盲盒之前，泡泡玛特已经尝试过百货、文创、化妆品、家居 …… 几乎把零售店里能卖的东西都试了一遍。

泡泡玛特的另一个特别之处，是团队的极其平凡与极其稳定，高管平均跟随年限超过 10 年。王宁的团队组建逻辑，也打破了典型的职业经理人搭建路径，以及 " 精英履历 " 的迷信。

王宁本科就读于郑州西亚斯学院，一所平平无奇的高校。创业期间，王宁去北京大学光华管理学院读了 MBA ——泡泡玛特的核心团队成员几乎都来自于这两所学校。

其中，执行董事杨涛（王宁的妻子）和刘冉是王宁的大学同学；首席运营官司德、首席财务官杨镜冰、国际业务总裁文德一、城市乐园负责人胡健是北大光华 MBA 的同学。

司德和王宁是踢球时认识的，文德一和王宁是上选修课时认识的。乐园负责人胡健创业失败后来投靠王宁被收编。更传奇的是全球物流负责人张超，做过两年卡车司机，因为为人憨厚被安排管理仓库，一路干到全球物流一把手。

" 从我们几个的背景出身看，没有理由是我们站到这儿。" 刘冉在泡泡玛特上市后说。在其他大厂的 HR 系统里，这些高管大概率会被直接筛掉。

但王宁对此不以为然：" 成功与做什么事情关系没那么大，更重要是人。只要我们这个团队还在，一直在成长，一直在学习，就没有问题。"

王宁选人，从来不用 HR 的标准，他爱用校友，也并非是人际圈子有限——多数人都说，他是一个喜欢折腾，性情温和，在创业路上也相当活跃的人。

高管团队里，刘冉是跟随王宁时间最长的人，从大学校园开始已将近 20 年。王宁邀请刘冉去北京创业时，" 每天新闻联播结束之后他的电话就来了。" 司德则形容，王宁是 " 蛮有煽动力的人，到今天他也没变。他没有任何承诺，股票或者别的什么，大家闷头就来了。"

胡健是王宁在北大光华 MBA 认识的同学，他曾经做过餐饮创业，然后失败了。他再去找王宁时，王宁什么都没说，只是邀请他和团队一起去爬山。胡健穿着皮鞋爬完了泰山，又被邀请到王宁家里，一边看电影，一边喝酒。后来，他成了泡泡玛特乐园的负责人。

文德一是韩国人，在担任泡泡玛特国际业务负责人前，在韩国娱乐传媒集团 CJ 工作。他和王宁在选修课上认识。课间休息时，王宁拦住他，递上了名片，" 遇到泡泡玛特时我是个平平无奇的人，泡泡玛特也是个平平无奇的公司。" 文德一说。

杨涛是王宁的妻子，也是泡泡玛特的副总裁。他们相识于大学，后来杨涛主导将 Molly 从千元级艺术品转变为几十元大众盲盒，并推动了 IP 开发标准化流程的建立，主导签下了 THE MONSTERS（LABUBU）系列。

一群职业履历并不出彩的伙伴，是如何将泡泡玛特从一家濒临倒闭的杂货铺，变成市值千亿的全球化 IP 帝国的？

王宁说：" 一个组织并不需要每个成员都拥有光鲜的名校背景，或标准化的履历。团队汇聚了形形色色的人，形成了一个新的图腾。" 这个图腾不是某个人的英雄主义，而是一群人磨合出来的默契和信任。

他反复提及一个概念：" 双重认证 " ——先认可这个人，再一起做事情。" 我会跟他们在非工作时间交流。志同道合是兄弟，不志同道合是工具。"

" 双重认证 " 是选人逻辑，" 因人设岗 " 则是用人逻辑。王宁将自己的管理风格形容为 " 浪漫主义 "，他认为 CEO 不要过于深度参与工作，应该听取大家的声音，发挥所长。浪漫主义不是放任，而是对 " 人 " 的极致信任。

比如，宣毅郎是泡泡玛特的最早成员之一，平面设计出身，北漂艺术生。王宁对他的评价是：" 性格天马行空，不能用正常管理员工的逻辑来管他。" 因此允许他，" 想干什么就干什么 "。

后来，宣毅郎从平面设计起步，做过供应链，最后成为了泡泡玛特最重要的原创 IP 之一小野（Hirono）的设计师。目前，宣毅郎也是 PDC（Pop Design Center）内部设计团队的核心成员。

张超的故事同样印证了这种逻辑。他做过两年卡车司机，加入泡泡玛特后被安排管理仓库。王宁看中其 " 为人憨厚 "，让他从仓库管理员一路干到了全球物流负责人，管理着泡泡玛特覆盖全球的供应链网络。

从关系里长出来的组织容易稳定，也更需要能 " 生长 "。泡泡玛特的组织进化中，形成了 " 剪枝 " 机制，即持续优化人、事、钱的匹配——让每个人在最适合的位置上，做最擅长的事。

如果说价值观认同和情感纽带是团队凝聚力的 " 软实力 "，那么股权制度设计就是 " 硬实力 "。

泡泡玛特的治理结构中，王宁与妻子杨涛早期合计控制超 50% 表决权，这在现代公司治理中，往往代表着 " 夫妻店 "。但王宁引入了刘冉作为 " 第三方 " 联合创始人，平衡夫妻治理的封闭性，北大 MBA 同学圈则作为 " 专业化外援 "，来弥补家族化治理的短板。

截至 2024 年 11 月，在泡泡玛特的合伙人持股平台中，王宁持股 40.96%、杨涛持股 15.11%、刘冉持股 9.23%、司德持股 0.77%，还有数十名核心员工共同持有剩余股份。

但 " 生长 " 出来的组织，在应对 LABUBU 全球爆火的急速成长时，仍然会充满挑战。

泡泡玛特 2020 年上市后，海外扩张成为必答题。王宁的选择是彻底放权：每个海外国家市场由 GM（总经理）组建团队，所有海外 GM 皆为外籍员工，90% 以上为所在国国籍。GM 不仅规划开店，还全权把控人才团队的绩效、升迁。

同时，泡泡玛特通过 " 审核委员会 " 机制，确保 GM 的权限被限制在可控范围内。

" 放权 + 审计 " 的双轨制，让泡泡玛特在海外快速扩张的同时，保持了组织的一致性。2025 年，海外营收突破 160 亿元，同比增长近三倍。此时，王宁反而提出 "F1 维修站 " 理论—— " 经过超高速发展，希望稍微修整一下 "，在组织效率与人才密度上继续修炼内功。

面对超过 1 万名员工的规模，" 组织 " 是王宁近期对外访谈中的高频词，且称其为未来最大的挑战。他还引入 LVMH 大中华区前总裁吴越出任非执行董事，开始借鉴奢侈品巨头的品牌内核沉淀经验。

实际上，泡泡玛特的历史并不是一部创业神话，而是一支平凡的团队，如何在一次次的逆境中求生，并成长的故事。从格子铺到潮流杂货店，从渠道商到 IP 运营商，从 MOLLY 到 LABUBU，从中国市场到全球市场，泡泡玛特是在试错中逐渐清晰了方向。

2016 年，泡泡玛特失去了日本潮玩品牌 Sonny Angel 的独家代理权——这个品牌贡献了当时约 30% 的收入。危机倒逼出了泡泡玛特的关键战略转型。王宁意识到不能再做渠道的搬运工，只有拥有自己的 IP，才能掌握定价权和用户心智。

2016 年 8 月，首款 Molly 盲盒在天猫上线，4 秒售罄。LABUBU、星星人、小野这些后来大爆的 IP，也都是与泡泡玛特签约的原创 IP。

但资本市场的冷遇才刚刚开始。

2020 年上市前，泡泡玛特数次命悬一线，最窘迫时公司账上不到 100 万元，连工资都发不出来。蜂巧资本屠铮和红杉苏凯后来透露，他们当时投的每一笔钱几乎都可以算作是救命钱。

2020 年 12 月，泡泡玛特登陆港交所后，股价从 100 港元的高光，一路跌至 2022 年秋天的不到 10 港元。同期，疫情导致线下消费低迷，泡泡玛特经调整净利润同比暴跌 44.3%，存货周转天数从 78 天恶化至 160 天。

此刻，多数零售企业的选择是收缩业务来节省成本，王宁则回归到基本面，把注意力拉回到门店运营、供应链效率和产品设计质量，逆势开建乐园，并加大海外投入——这也为 LABUBU 在海外的爆火埋下了伏笔。

这一 " 腾挪 " 后来被市场视为神来之笔，2025 年泡泡玛特海外收入占比超过 40%，美洲市场增长 748.4%，欧洲增长 506.3%，公司市值一度超越 3000 亿港元。

来源：视觉中国

穿越周期的能力，从来不只是 " 赌对 " 一个方向。

在《因为独特》中，王宁提出了一个独特的周期观：" 逆风飞翔 "。" 逆风说明你还在长肌肉。顺风的时候当然很好，可以顺势而为，但也会增加不必要的‘肥肉’。高增长可以帮助你解决问题，但也会滋生问题，或者掩盖问题。"

这种逆向思维，也让王宁对快速增长始终抱有警惕。" 如果海外业务一下子涨了 500%、1000%，我觉得这是不健康的。比较理想的节奏是线性增长，大家可以完善很多东西。" 对于危机和 " 坏消息 "，王宁有着本能的敏感。" 当好消息满天飞的时候，我们更应该关心坏消息。"

2021 年，盲盒被大肆炒作，黄牛囤积、价格飙升时，王宁选择主动 " 屠牛 " ——限购、实名制、增加供应，把泡沫挤掉。

在外界看来，这是 " 自毁长城 "。但王宁的理解是：华丽的数字背后往往意味着陷阱。当满世界都是好消息的时候，一定要提醒自己，在天晴时修屋顶。" 该十年做成的事情就不要着急，别想着一两年就做成。"

2025 年的泡泡玛特站上前所未有的巅峰。全年营收 371.2 亿元，同比增长 184.7%；经调整净利润 130.8 亿元，同比增长 284.5%；全球门店 630 家，净增 109 家。

但王宁再次主动踩下刹车，在 2026 年年初的财报会上 " 保守 " 地宣布，全年增长目标 " 不低于 20%"，用他的话说，要成为世界的泡泡玛特，仍然每年都要去 " 剪枝 "。

2025 年，王宁在组织架构上做出了一系列调整：设立司德与文德一为双联席 COO、建立四大区域总部、推进中台一体化。

2026 年 3 月下旬 ‌ 起，司德成为唯一 COO 并整合全球运营职责，文德一转任专注增长的 CGO。‌‌ 这些调整指向了一个关键信号：泡泡玛特要从 " 创始人驱动 " 转向 " 组织驱动 "。

在《因为独特》中，王宁说：" 我们做到第 10 年的时候，因为上市，所有的数据都明明白白地公开了。那个时候一群人冲进这个市场，其他行业的成熟公司也进来了。但仍然没有出现能跟我们形成核心竞争的玩家。这件事情的门槛，比他们想象的要高得多。"

这个门槛，除了 IP、资金，更重要的是时间。需要核心团队的长期磨合，以及对人、对事、对钱、对无数个细节的优化管理，也需要在风口面前保持克制、在诱惑面前坚守定力。

" 优秀的企业不是被规划出来的，而是被生长出来的。" 王宁说道。而段永平看到的王宁，或许便是一个反直觉的真相：伟大的组织，往往是从最平凡的关系里长出来。

王宁并非天才型创业者，学历普通，面无表情。但他能用 15 年时间，把一支 " 平平无奇 " 的团队，磨合成能打硬仗的组织，把一家杂货铺变成全球化的 IP 帝国。

段永平也应该知道，能在逆风中拥有斗志，在巅峰时保持定力的企业家，在商业世界中有多么稀缺。正如王宁朋友圈签名所写：" 事者，生于虑，成于务，失于傲。" 段永平或许也从王宁身上，看到了曾经的自己。