行业陆续传出消息：比亚迪正推动王朝、海洋、腾势、方程豹四大子品牌独立核算、自负盈亏，同时将集团工程院一拆为五，成立五大品牌专属研究院。唯有百万级品牌仰望暂时豁免，不纳入盈利考核体系。

这不是一次普通的人事微调，而是比亚迪成立二十多年来最彻底的一次 " 放权革命 " ——从 " 工程师说了算 " 转向 " 市场说了算 "，从 " 集团兜底 " 转向 " 自己买单 "。

旧模式的困局：工程师造车，品牌方卖车，谁都不对盈亏负责

很长一段时间里，比亚迪实行的是 " 中央集权式 " 研发体系：集团工程院统管所有车型的底盘、三电、整车开发，五大品牌研究院只是工程院下属的二级部门。

这套模式在高速扩张期堪称杀器——集中研发可以最大化技术复用率，一套 DM-i 混动、e 平台 3.0 能快速铺到十几款车上，用性价比横扫市场。

但当品牌矩阵拉开、价位差拉大到 10 万到 100 万，弊端就暴露了。

最突出的问题是 " 产品趋同 " 。工程师思维主导下，不同品牌的车型容易长成 " 套娃脸 "。王朝和海洋同价位车型互相抢客，早已是公开的秘密。今年 5 月，海洋网交付 17 万辆、王朝网交付 15 万辆，体量接近，但海狮 07 和唐系列的用户重叠度越来越高，内耗正在吃掉规模效应带来的红利。

更深层的矛盾是 " 权责不对等 " 。各品牌销售负责人只背销量 KPI，既没有产品定义权，也不用为最终盈亏负责。研发投入、产能占用、采购成本全由集团统一平摊，卖多卖少和品牌团队没有直接的利益绑定。

结果就是——谁都在干活，谁都不对结果负责。

新机制怎么改？从 " 集团军 " 到 " 特种部队 "

6 月 19 日，比亚迪正式宣布实施新的经营机制。

第一，自负盈亏。王朝、海洋、方程豹、腾势四个子品牌独立运营，各品牌根据自身需求调用集团的研发、生产、采购等资源，并进行独立成本结算。用大白话说就是：以后用集团的东西，都得自己掏钱买单。

第二，工程院拆分。原有的汽车工程院拆分为王朝、海洋、方程豹、腾势、仰望五大品牌研究院。调整后，五大品牌研究院与工程院平级。

工程院只保留技术平台开发职能，聚焦于底层技术平台和共性技术研发，成为一个相对纯粹的技术中台。原工程院大部分人员将被划分至各品牌研究院。

五大品牌研究院则全面承接各自品牌的产品定义、车型规划等前端工作，直接对品牌的市场表现负责。

谁更贴近市场反馈，谁就更有机会主导下一代产品形态。

为什么是现在？销量增速放缓，规模瓶颈显现

改革从来不是无缘无故的。

2025 年比亚迪销量增速降到 7.7% ，2026 年前 5 个月累计销量同比下滑 20% 。多品牌战略跑了好几年，结果王朝海洋同质化内耗、方程豹定位模糊、腾势仰望各自为战，集中式开发模式已经跟不上市场节奏了。

5 月份的数据也很说明问题：王朝 + 海洋合计 330215 辆（占 86.1%），方程豹 30186 辆，腾势 16303 辆，仰望仅 286 辆。高端品牌的销量占比仍然有限，而基盘品牌的内耗却在加剧。

方程豹就是典型例子。它最早以硬派越野切入，豹 5 上市后表现一度低于预期；后期下调定价、推出更主流的钛系列，销量才明显回暖，品牌定位也从 " 高端个性化 " 靠近主流市场。

品牌定位的摇摆，恰恰暴露了集中决策的滞后性。

风险和挑战：磨合期免不了阵痛

五个研究院各搞一套，会不会造成重复研发？短期协同成本肯定会上升，磨合期免不了阵痛。

但对比亚迪来说，这可能是一个必须付出的代价。

比亚迪从 2008 年到 2024 年累计研发投入超过 1800 亿元，2019 年净利润只有 16 亿元时，研发费用超过 56 亿元。集中模式的优势是大投入、长周期的技术研发可以不受短期利润约束。

但它的局限也很明显——子品牌的负责人只管销售，就没有动力做中长期品牌规划。

这次改革，本质上是把技术决策交给市场检验。谁家的车卖不动谁自己扛，决策链条大大缩短。

这不是比亚迪第一次变革，但可能是最彻底的一次。

从 " 集团军作战 " 转向 " 品牌特种部队 " 模式，从 " 工程师说了算 " 转向 " 市场说了算 " ——王传福挥出的这一刀，要解决的是多品牌战略下权责对等、效率优先的核心问题。

王朝和海洋不能再互相抢客了，方程豹和腾势得自己算清楚成本和利润了，仰望暂时由集团兜着慢慢养。

这场改革赌的不只是销量，更是比亚迪未来五到十年的组织效率。

2026 年，比亚迪站在了从 " 规模扩张 " 到 " 品牌精耕 " 的十字路口。这一次，每个品牌都要学会自己养活自己了。