「核心提示」

苏宁和家乐福中国的这七年，究竟是一场怎样的错付？

6 月底，苏宁结束了一场长达七年的豪赌，将曾以 52 亿重金买下的家乐福中国，以仅仅 200 万卖掉。

七年前，当张近东签下收购协议时，家乐福中国还是年营收近 300 亿元、拥有 210 家门店的零售巨头，苏宁也曾立下 " 五年内再开 300 家门店，追赶沃尔玛 " 的豪言。然而七年过去，这家曾经人头攒动的代表性商超，却从战略资产沦为急于甩出的包袱。截至 2024 年末，全国门店仅剩 4 家，年营收仅有 6.48 亿元，不及巅峰时期的零头。

当家乐福在中国市场大幅萎缩时，它在法国、西班牙的市场份额仍在稳步提升。

回头看，苏宁与家乐福的七年，最终成为了彼此的错付。这场从 52 亿到 200 万的甩卖，也是苏宁从家电卖场到全场景零售梦想的破灭。

52 亿，苏宁想买什么？

2019 年，苏宁前后以共计 52 亿收购了家乐福中国 100% 的股权。

当时的苏宁，正处在一个微妙的位置。放眼同行，天猫、京东牢牢把控着家电与综合百货的高地，拼多多在下沉市场狂飙，阿里则试图通过收购大润发进行新零售改造。

而顶着 " 家电卖场霸主 " 光环的苏宁，在电商的夹击下，虽然体量较大却存在明显的短板。其核心家电 3C 品类是典型的低频消费——一个普通家庭买一台空调或冰箱，可能几年才会光顾一次。这种属性，决定了苏宁的复购率低、用户粘性弱。

为了打破这一僵局，苏宁迫切需要拓展线下的高频场景、丰富产品品类来提升竞争力，尤其需要一个 " 高频、刚需、高复购 " 的业务作为流量入口。

而家乐福所在的快消品，恰好是最高频的零售场景。消费者每周甚至每天都要购买生鲜食品、日用品，这种到店频次和消费粘性，正好补足了苏宁的流量缺口。在苏宁的逻辑中，将家乐福收入囊中，可以用自身的家电 3C 稳住客单价，再用大卖场的快销品盘活客流，打造线上线下的零售闭环。

当时的家乐福中国，看上去仍是一张拿得出手的 " 好牌 "。2018 年，其年营收高达 299.58 亿元，在全国拥有 210 家大型综合超市、约 3000 万注册会员，用户基础和线下网络都是现成的。但光鲜的表象之下，家乐福中国已经连续两年深陷亏损。

这与家乐福，进入中国后沿用旧有的商业模式有关。它长期依赖 " 通道费 " 模式，主要不是靠卖商品赚取差价，而是靠向供应商收取进场费、条码费、堆头费、促销返点获得部分盈利。这种 " 收租 " 式的经营，一度导致供应商关系紧张，而且物流体系较为薄弱，主要依赖供应商直送门店，也缺乏深度供应链整合能力。

2019 年前后，社区团购和折扣零售的冲击下，这套旧有模式，几乎毫无还手之力。

但在苏宁看来，这更像是一次值得重注的抄底。在完成家乐福中国 80% 股份的交割当天，张近东在与家乐福中国总部和大区核心高管闭门沟通时表示，" 未来五年内，在一到三线市场，我们制定了开设 300 家家乐福门店的发展目标，要争取实现对沃尔玛的赶超。"

然而，被收购并未扭转家乐福中国的颓势。据苏宁易购 2019 年年报显示，从股权交割日（2019 年 9 月 26 日）至年末，家乐福中国亏损 3.04 亿元。但苏宁似乎并不在意短期的亏损，它赌的是苏宁打造 " 全场景零售 " 的未来。

遗憾的是，这只是一场错位的开始。

错位的改造，谁拖垮了谁？

收购刚刚完成时，苏宁进行了一系列密集改造。

这些改造包括，后台系统全面数字化，即将家乐福的收银、库存、会员系统与苏宁体系打通；到家业务升级，依托家乐福门店推出 " 一小时达 "" 半日达 " 服务；商品结构调整，一次性引进 2000 个网红 SKU，例如即食小龙虾、精品咖啡液、联名零食等年轻化品类，试图吸引新客群。

这些改造在初期曾带来短暂的成绩。发布 2020 年半年度业绩预告后，管理层曾表示，上半年家乐福盈利 1 亿元以上，现金流由负转正，让外界一度认为 " 抄底 " 成功。

但短暂的盈利只是回光返照。随后，苏宁开启了一场业态的错配。

苏宁先将家乐福卖场的二层改造成苏宁电器专区，试图形成 " 逛超市顺便看家电 " 的消费闭环。然而这条逻辑在实际经营中并不适配，家乐福的核心竞争力在于快消和生鲜的高频消费，而家电是典型的低频品类，两者的客群和消费场景并不重合。将大面积的黄金陈列位让渡给低频品类，不仅挤压了生鲜和快消品的空间，还打乱了顾客原有的购物动线，削弱了家乐福的产品竞争力。

据《深水财经社》报道，改造后生鲜区面积压缩了 40%，消费者要购买的部分低价日用品不见了。同时，部分门店开业后，还遭到一部分供应商断货。

除了空间改造上的错配。苏宁还试图将家乐福与苏宁小店打通，让家乐福大卖场作为中心仓，向周边的苏宁小店配送商品，形成 " 大店 + 小店 " 的全渠道网络。但实际情况是，家乐福的供应链体系是为大卖场设计的——大包装、批量采购、低频配送，而苏宁小店需要的是小包装、高频补货、即时配送。两者的供应链逻辑并不相同，强行打通反而带来更多问题。

同时，苏宁小店自身就面临亏损，仅 2019 年上半年亏损金额就高达约 22 亿元。让两个严重失血的业务互相 " 输血 "，不仅没有产生协同效应，反而加速了现金流的断裂。

雪上加霜的是，苏宁自身的财务危机在 2020 年后集中爆发。2017 年以来，其因投资恒大地产、收购万达百货等激进扩张，叠加疫情期间线下零售遭受重创，陷入了严重的债务危机。2021 年，净亏损高达 432.65 亿，次年营收也开始下滑。

自身资金链极度紧张的情况下，张近东已无力继续向家乐福输血。2021 年起，市场多次传出苏宁拟出售家乐福股权的消息。

2020 年开始，家乐福走上了下坡路。面对高额的租金、员工工资及供应商货款，家乐福的资金链彻底断裂。2022 年下半年开始，全国多地爆发购物卡无法结算退费的挤兑潮，并开启了大面积的关店潮。

七年错付，200 万甩卖

6 月 30 日，苏宁易购的一纸公告，为家乐福中国七年的联姻画上句号。接盘方为 " 香港快行天下 "，以仅仅 200 万元，买下了曾经的零售巨头。

这家公司的实控人为黄玉树，其名下的核心产业是上海海天下企业管理集团，一家专注水产生鲜全球采购与供应链服务的企业，长期为大润发、永辉、沃尔玛、家乐福（现更名为 " 客优仕 "）等 4500 多家连锁商超供货。黄玉树同时是上海快行天下供应链管理有限公司的第一大股东，浙江菜鸟供应链则是该公司的第二大股东。

业内据此判断，买方意图并非为了重启家乐福线下卖场，而是承接母公司遗留的物业资产和供应商资源。

据了解，2019 年苏宁收购家乐福时有六大仓储配送中心。此外，家乐福剩下的物业还有一定期限的使用权，这些物业也可以改为招商转租、仓储等用途，且该公司原本就为家乐福中国供货，或可复用后者在国内积累的供应商、商户等资源。

至于家乐福账上高达 76.68 亿的债务，接盘方大概率并不需要承担。据《新零售》报道，有投资并购界人士分析认为，家乐福母公司客优仕的控股注册在荷兰，香港快行天下通过收购荷兰控股公司 100% 股权完成交易，这套离岸架构本身就是债务防火墙。此外，如果 6 处物业租金 + 供应链盘活不及预期，或者外部债权人集体起诉，香港快行天下作为股东可以让境内子公司走破产清算。

对苏宁而言，这笔甩卖可以让账面变得好看。据苏宁易购公告，客优仕（家乐福中国母公司）净资产 -44.59 亿元，每年并入报表合并抵消亏损。出表后，苏宁一次性核销历年合并抵消亏损后，账面增加归母净利润约 12.71 亿元。但这只是账面收益，并非真实的现金流入。

回头看，家乐福中国的落败，是传统大卖场业态溃败的一个残酷切面。同样的剧本也发生在阿里与大润发身上，前者投入超 500 亿港元，最终以低价甩卖收场。阿里试图用数字化改造大卖场，但依旧没能逆转消费者离场的趋势。而穿越周期的沃尔玛，靠的也并非传统卖场，而是新零售的代表山姆。

但这个故事不能被简单归结为 " 外资零售败走中国 "。毕竟，家乐福集团在法国等海外市场仍在增长。家乐福中国的消失，更多源于一场发生在国内零售业剧变关口的错配。

如今，中国再无家乐福，苏宁也回归了主业。两个曾经各自领域的巨头，一个彻底退场，一个负重前行，这或许就是错付的代价。