2024 年末，刚上任两个月的耐克 CEO 贺雁峰（Elliott Hill）完成了一次密集的全球巡店。

从洛杉矶、纽约、伦敦、巴黎到上海、北京，他与管理团队走过商业街和购物中心，观察消费者如何在零售终端接触耐克，也重新拜访那些被耐克冷落过的经销商老朋友。

12 月 19 日，贺雁峰第一次以耐克 CEO 的身份出席业绩会。他向投资者讲起这趟旅程，承认过去几年与零售伙伴渐行渐远；一些合作伙伴觉得耐克 " 背弃了他们 "，因为耐克停止了持续沟通，又把越来越多生意收进自己的数字渠道。

为了证明修复关系的诚意，贺雁峰罕见地在电话会上逐一念出合作伙伴的名字：Dick's 的 Ed 和 Lauren，JD Sports 的 Regis 和 Mike，Foot Locker、Deichmann、Sports Direct 的负责人，以及 " 滔搏的于先生 "。

于先生正是滔搏董事长兼 CEO 于武。

贺雁峰随后谈到中国。他说，自己刚刚去见了耐克在中国最大的两家合作伙伴滔搏和宝胜，" 他们已经准备好了 "。

耐克将重新为经销商提供好的产品、创新培训、店内展示和品牌营销。贺雁峰最后给出一句很像盟约的话：

" 我们将在合作伙伴获胜时获胜。"

在 2024 年末那次中国之行中，于武是耐克新 CEO 急于安抚的关键人物。贺雁峰需要借滔搏和宝胜告诉全球投资者，耐克结束了与经销商争夺生意的时代。

不到两年，事情走到了一个颇有反差的节点。

2026 年 7 月 21 日，滔搏收到耐克通知：从 2027 年 1 月 1 日起，滔搏在中国内地线上销售耐克产品的现有安排将全面终止。

对于一个拥有约 4360 家直营门店、合作超过 20 个运动品牌的零售集团来说，失去一个品牌的线上授权听起来不像致命事件。但耐克不是普通品牌，线上也不是滔搏一块可有可无的补充业务。

截至 2026 年 2 月底的财年，耐克产品线上销售收入占滔搏总收入约 22%。滔搏在公告中承认，这次调整将在短期内对业务产生 " 显著负面影响 "。

同一天，耐克集团副总裁、大中华区总经理申凯希（Cathy Sparks）给出了另一种叙述。她说，滔搏是耐克在中国内地最大的经销商，双方 27 年的关系建立在互惠和共同成长之上。她表示自己已经逐渐了解并 " 深深尊重 " 于武；调整并非减少消费者接触耐克的机会，而是减少一个已经过度分散的数字市场。

耐克还引用了于武的回应：调整会给滔搏带来短期压力，但从中长期看，有助于中国零售生态变得更健康、更有秩序和更可持续。滔搏将继续发挥线下运营、本地消费者服务和城市层级覆盖能力，与耐克合作。

话说得很客气，权力已经交了出去。

耐克没有与滔搏分手，它只是把滔搏从一个同时经营线上与线下的全渠道伙伴，重新定义成一个以线下为主的零售运营商。贺雁峰修复的是经销商关系，但不是经销商对耐克数字渠道的控制权。

耐克与滔搏的合作始于 1999 年。那一年，滔搏开出第一家耐克单一品牌门店。对于武而言，耐克并不只是供应商，也是滔搏生意得以长大的基础。

2004 年，按批发采购额计算，滔搏成为耐克在中国最大的零售伙伴；2008 年，滔搏成为耐克全球第二大零售伙伴。

耐克需要滔搏的地方很多。在购物中心里，一家耐克店从来不只是把鞋摆上货架。谁去找商场谈位置和租金，谁承担装修、人力和库存，谁决定一家店应该开在一线城市核心商圈还是县级市，谁在新品卖不动时想办法处理旧货，这些细碎、沉重又高度本地化的工作，长期由滔搏承担。

截至上市前，滔搏已经把耐克门店带进中国 300 多个城市。对耐克而言，它不是简单地从品牌手里进货、再加价卖出的批发商，而是一张现成的零售网络。

2022 年，双方共同在北京开出耐克 RISE 概念店。这是耐克在中国第一次与战略合作伙伴共同开发此类体验门店。到 2025 年，耐克又把重启户外业务的重要任务交给滔搏。耐克在北京三里屯开出第一家 ACG 门店后，南京、成都、广州和长春的后续门店也由滔搏经营。

双方共同创造的，从来不只是销售额。

但在这段关系中，耐克拥有更强的决定权。它控制品牌、产品、供货、授权，滔搏控制门店、人员、终端运营和相当一部分本地消费者触点。合作顺利时，这些能力互相补充；增长停滞时，双方就会重新计算，究竟是谁承担了更多成本，又是谁拿走了更有价值的部分。

这种依赖对滔搏尤其明显。

2025/26 财年，耐克和阿迪达斯两大主力品牌合计贡献滔搏 86.7% 的收入。券商估计，耐克一个品牌约占滔搏收入的一半，阿迪达斯占三成以上。如今被耐克收回的线上生意，就占滔搏总收入约 22%。

滔搏大约每卖出五元钱的商品，就有超过一元来自线上销售的耐克产品。

运动品牌经常把门店描述成体验、社区场所。对零售商来说，它首先是一份长期租约。过去几年，滔搏面对的是一个不断缩小的线下网络。

截至 2026 年 2 月底，滔搏拥有 4360 家直营门店，同比减少 13.1%；总销售面积减少 9.7%。这一年，公司新开 201 家店，关闭 861 家店，净减少 660 家。进入下一财年后，收缩仍未结束。截至 2026 年 5 月底，直营门店销售面积同比减少 11.2%，第一季度零售及批发销售录得低双位数下滑。

滔搏没有放弃实体店，恰恰相反，它试图让每一家店不再只依赖从门口经过的人。

于武提出的模式是 " 一家线下门店加 N 个线上阵地 "。一家耐克或阿迪达斯门店除了商场里的物理空间，还可以拥有抖音直播间、微信视频号、小红书账号、小程序商店、私域社群、本地生活团购入口和即时零售服务。

在 2025 年 10 月的业绩会上，滔搏管理层甚至用 " 十家线上店 " 解释一家实体店未来应该具备的能力。消费者可以在直播间看商品，在小程序下单，从附近门店发货；也可以购买团购券后到店核销，或者像点外卖一样，让即时零售平台把一双运动鞋送到家。

这套体系已经相当庞大。

截至 2026 年 2 月底，滔搏累计连接 9290 万用户，运营超过 700 个抖音和微信视频号账号、约 3700 家微信小程序门店，约 3800 家线下门店接入即时零售。会员贡献了线下门店和微信小程序零售额的 91.7%。

线上不是滔搏单独生长出来的一家电商公司，而是它重新组织几千家门店库存、店员和消费者关系的工具。

当线下客流下降时，线上增长的重要性进一步上升。2025/26 财年上半年，滔搏线上零售销售仍保持双位数增长。线上收入帮助公司抵消线下压力，也让门店库存可以在更大范围内流动。

代价是更深的折扣。

滔搏多次提醒投资者，线上销售的折扣低于线下，也就是商品卖得更便宜。线上占比上升会拖累整体毛利率，平台服务费、物流费、内容运营费用也随之增加。

这种生意未必比线下更赚钱，却越来越不能失去。它既是收入，也是库存出口，还是滔搏应对门店客流下降的主要办法。

这件事，从耐克角度看到的是另一幅图景。

同一个商品在天猫、京东、抖音以及不同经销商的直播间里反复出现。不同店铺拥有不同库存，为了争夺流量和完成销售任务，各自使用优惠券、满减和直播价格。消费者可能买得更便宜，却越来越难判断哪一家店代表耐克，某款鞋的合理价格究竟是多少。

经销商通过降价获得订单，平台通过比价和促销获得流量。唯一不喜欢这种繁荣的，是希望维持高端形象和全价销售的品牌方。

2025 年 10 月，分析师在滔搏业绩会上问起耐克中国的表现，以及外界关注的耐克电商问题。

滔搏管理层没有回避，他们说，耐克认为中国线上平台和线上业务 " 比较乱 "，不同经营者都在价格上竞争。耐克已经启动线上渠道管理方案，减少提供给电商销售的折扣商品。滔搏支持耐克，也在协助这项工作。

当时，双方仍把它描述为一次共同维护市场秩序的行动。

滔搏确实也希望减少折扣。库存越健康，新品占比越高，零售商越不需要通过降价换取现金流。2025 年上半年，耐克商品中约 70% 至 80% 是新品，跑步产品占比提高，也在支撑毛利率。

问题在于，双方虽然都不喜欢混乱和低价，对解决办法的承受力却不相同。

耐克可以少卖一些货，以换取更高的全价销售比例和更统一的品牌形象。滔搏则需要在租金、人力、库存和销售目标之间寻找平衡。对品牌方来说，减少供货是市场治理；对经销商来说，它可能意味着收入下降、库存周转变慢和费用率上升。

线下门店也有类似分歧。

耐克希望建设面积更大、陈列更完整、能够讲述跑步、篮球或户外故事的新概念店。滔搏管理层则在业绩会上反复讨论缩小经营面积和降低装修成本。某些 Jordan 门店的装修成本被压低 45%，另一类门店降低 42%。

耐克想要一间更像耐克的店，滔搏首先要确保这家店能赚钱。

这不是谁对谁错，而是品牌商和零售商天然存在的账本差异。增长足够快时，差异可以被收入覆盖；当耐克中国收入连续下降、滔搏门店持续收缩时，每一个线上折扣、每一平方米店面和每一笔装修费用都会重新成为问题。

耐克收回滔搏线上授权，最容易引起的疑问是：这与贺雁峰上任后的渠道战略是否矛盾？

贺雁峰回归耐克，很大程度上就是为了纠正前任 CEO John Donahoe 对 DTC，也就是品牌直接面向消费者销售的过度迷信。

疫情期间，耐克曾相信数字直营能够带来更高毛利和更多消费者数据。公司减少向部分零售商供货，把商品和营销资源投入 Nike App、官网和自营门店。短期内，消费者涌向线上，这套逻辑看起来相当正确。

疫情结束后，问题逐渐显现。

耐克减少供货留下的货架被 Hoka、On 等对手占据；消费者重新回到购物中心和多品牌门店；耐克数字渠道为了维持增长，不得不依赖促销和效果广告。同一双鞋可能在耐克官网打折，又要求经销商维持价格。

贺雁峰在 2024 年 12 月承认，耐克数字业务已经从创造需求的平台，变成一个捕捉现有需求、与批发伙伴竞争的平台。耐克自己的数字销售中，全价与促销商品一度大约各占一半。折扣不仅损害品牌，也打乱了合作伙伴的利润。

因此，他重新拥抱 Foot Locker、JD Sports、Dick's、Deichmann、Sports Direct、滔搏和宝胜。耐克恢复提供更好的产品、联合营销和店内资源。2026 财年，耐克全球批发收入按汇率中性口径增长 4%，直营收入下降 8%。北美批发业务恢复增长，Foot Locker 的耐克业务也出现多年未见的改善。

耐克还重新进入亚马逊美国。它在 2019 年退出亚马逊官方销售，希望控制品牌环境，但第三方卖家并没有消失。此次回归，亚马逊直接从耐克采购，部分原有第三方卖家则被要求处理剩余库存。

这件事与中国的调整颇为相似。

耐克并不反对亚马逊，也不反对天猫、京东和抖音。它反对的是在这些平台上存在大量难以控制的卖家和店铺。平台可以留下，消费者入口可以留下，但谁供货、谁定价、谁解释产品，必须重新回到耐克手里。

同样，贺雁峰并不反对经销商。他需要经销商的门店、商场关系、社区影响力和城市覆盖，却不准备把数字品牌身份和消费者数据继续交给经销商。

耐克与滔搏的冲突，不是要不要经销商的冲突，而是经销商可以控制到哪一层的冲突。

中国是耐克全球最复杂的数字零售市场之一。

在欧美市场，Foot Locker 和 JD Sports 首先是多品牌零售商。消费者进入它们的网站或门店，是为了比较不同品牌。耐克需要争取货架、展示位置和店员推荐，但通常不会有人把 Foot Locker 的网站误认为耐克官方渠道。

在中国，滔搏和宝胜长期运营大量耐克单一品牌门店，线上又存在许多以耐克为主要识别标志、由合作伙伴实际经营的店铺。消费者看到的是耐克，背后的经营主体、库存和定价权却可能属于不同公司。

耐克此次调整前，中国存在超过 1000 个主要由零售伙伴运营的数字店铺，申凯希说这个市场 " 过于分散和拥挤 "。

耐克中国数字销售将集中到天猫、京东和抖音的官方旗舰体验，以及耐克官网和 Nike App。除少数获许可伙伴外，由合作伙伴运营的线上门店将停止销售耐克商品。

申凯希说，这不是减少消费者获得产品的机会，而是把分散的购物旅程重新连接起来。官方店铺将拥有更清晰的商品呈现、更统一的故事和更一致的服务。

这是一套品牌治理语言，也是一套经营权语言。

耐克将直接决定哪些货出现在平台旗舰店，以什么价格出现，如何参与促销，谁能看到消费者数据，又由谁承担运营结果。过去分散在滔搏、宝胜及其他伙伴手中的权力，将集中到少数官方入口。

耐克敢于采取如此激进的动作，是因为中国业务已经到了必须改变的程度。

2026 财年，耐克大中华区收入为 58.47 亿美元，同比下降 11%，按汇率中性口径下降 13%；息税前利润下降 20%。第四季度收入下降 12%，按汇率中性口径下降 17%。其中 Nike Digital 下降 25%，直营门店下降 9%，批发业务下降 19%。

线上、线下、直营、批发一起下跌，很难再把问题归咎于某一个渠道。

耐克正在中国清理旧库存、减少促销、升级门店、加强本地产品开发，并把决策资源重新下放给城市和地区团队。申凯希上任后用六个月走访商业街、购物中心，得出的结论是，耐克与运动消费者的联系仍然存在，但市场呈现方式出了问题。

她的药方是更少的店铺、更统一的数字入口、更高的全价销售比例，以及更多中国本地创造的产品。

但渠道问题与产品问题很难被干净地分开。一双鞋足够受欢迎时，多个经销商争着销售可以扩大市场；当商品吸引力下降时，同一批经营者就会通过折扣争夺有限需求。耐克把后一个结果称为渠道碎片化，却不能仅靠关掉店铺解决需求不足。

有分析师直言，耐克在中国首先面对的是产品问题，不是分销问题。统一线上渠道可能修复价格，却也可能减少曝光和销售。消费者不会因为官方旗舰店看起来更整齐，就自动放弃安踏、李宁、阿迪达斯、Hoka 或 On。

耐克收回了方向盘，还需要证明车的问题真的出在驾驶方式。

耐克和滔搏没有公开争执。

申凯希赞扬于武，于武也公开认可更健康、更有秩序的长期零售生态。滔搏继续经营耐克线下门店，双方还会建设 ACG、跑步、儿童和其他新概念店。

这种体面并不虚假，双方确实拥有共同利益。

滔搏也不愿意永远靠低价卖耐克，更健康的库存、更高的新品占比、更强的品牌需求和更少的促销，都能改善经销商利润。耐克升级门店、增加本地产品、重新投资品牌营销，也可能帮助滔搏恢复客流。

但共同利益不能掩盖权力变化。

滔搏失去的不只是 22% 的收入，它还失去了在中国增长最快、消费者数据最丰富的渠道里经营耐克的资格。此前建立的直播账号、小程序、私域社群一并失去重心。

耐克则保留了滔搏最难替代的部分：数千家门店的运营经验、商场关系、店员队伍、在不同城市层级下沉的能力。

简单地说，耐克拿走了更接近未来的部分，把更重的资产和更琐碎的运营继续留给伙伴。

当然，22% 的收入不等于 22% 的利润。滔搏线上销售折扣更深，还需要支付平台、物流和流量费用，利润贡献可能明显低于收入占比。线上业务退出后，公司的整体毛利率甚至可能在数学上得到改善。

但收入突然减少会带来另一套压力。总部和技术费用需要由更小的销售规模分摊，原本服务耐克线上业务团队需要重新安排，库存如何在终止日前处理也将考验双方。滔搏必须在一个收缩中的线下市场中寻找替代增长。

阿迪达斯可能成为受益者。

于武与阿迪达斯 CEO Bjorn Gulden 的关系，有一种耐克合作中少见的温度。2024 年 9 月，两人在上海各自带队踢了一场比赛。于武踢前锋，Gulden 踢中场。有人把这比喻为双方的商业分工：品牌在中场组织产品，滔搏负责在终端完成最后一脚。

阿迪达斯也在中国强调直营和经销并存，通过库存共享系统、独家门店概念和本地产品开发加强与滔搏合作。对滔搏而言，把更多门店、流量和数字资源转向阿迪达斯，可能是最自然的选择。

替代不会立即发生。耐克仍是全球最有影响力的运动品牌之一，也是滔搏网络中最重要的收入来源。其他新兴品牌增长更快，却还不足以填补如此大的体量。于武在业绩会上坦率地说，对滔搏这样规模的公司而言，新品牌当前贡献的利润几乎可以忽略，它们更多是为未来下注。

在这次调整中，耐克看起来掌握主动权。授权属于它，线上店铺何时停止销售也由它决定。但耐克并非没有代价。

1000 多个合作伙伴店铺或许制造了混乱，也带来了流量、成交和本地运营动力。耐克需要用少数官方旗舰店承接这些需求，还要自己完成商品运营、内容生产、直播、客户服务、平台协商。

如果官方渠道减少折扣，消费者可能转向线下，也可能直接转向其他品牌。如果滔搏因为失去线上收入而减少对耐克门店的投入，耐克提升线下体验的计划反而会受到影响。

这正是贺雁峰 " 合作伙伴获胜，耐克才会获胜 " 所包含的现实约束。

经销商不是耐克可以随时打开或关闭的水龙头。它们需要稳定利润，才会继续租下更好的店面、雇佣更多店员、承担新品试错，并在消费者面前优先讲述耐克的故事。