中国零售业正在经历一场结构性的效率重塑。

7 月下旬，物美在北京马甸开出首家 " 物美 +" 硬折扣店。门店超 2000 平方米，自有品牌占比约 50%。开业当天客流超 3 万人次。烤鸡 9.9 元一只，蛋挞 5.9 元，馒头 1.99 元，鲜牛奶 6.5 元，多款商品售罄。同一天，盒马旗下 " 超盒算 NB" 在成都六店齐开，覆盖成华区、郫都区、高新区和崇州市。首次进入西南市场，未做单店试水，六店同步落地。

时间再往前推，6 月 26 日，美团的 " 快乐猴 " 在六个城市七家门店同日开业，覆盖广州、金华、嘉兴、杭州、天津、北京。从 2025 年 8 月杭州首店算起，不到一年，全国门店已突破 40 家。同一时段，奥乐齐（ALDI）首次将目光投向安徽。6 月，奥乐齐在合肥注册了商业管理子公司，首店选址滨湖新区，门店虽未正式开业，但布局信号已经明确。

物美、盒马、美团、奥乐齐。再加上已开业 11 家的京东折扣超市，每家约 5000 平方米、SKU 超 5000 个。沃尔玛也在加速新一代门店改造和社区店布局，社区店模式已从深圳拓展至苏州。

五路玩家在一个月内密集落子，背后是市场趋势的共识驱动。

硬币的另一面正在收缩。好特卖曾经把临期零食生意做到近千家门店、估值 10 亿美元，近 90 天新关 28 家门店（同期新开 49 家），在营门店 959 家，几乎停止了净增长。2024 年销售额 48.50 亿元，增速从 51.5% 回落至 33.4%。在广州、长沙、杭州、北京，热门商圈的门店陆续关闭。部分城市已收紧或暂停新加盟。

一升一降之间，中国零售业的格局正在重构。

消费者在变精明

提到硬折扣，舆论最常见的解读是 " 消费降级 "。

这一解读并不准确。

尼尔森 IQ 数据显示，2024 年中国快消品各渠道的价格敏感度全面攀升，网购 80%、大卖场 77%、O2O 和超市均为 72%。消费者有消费能力，但不再愿意为缺乏合理性的溢价买单。

以超盒算 NB 为例，950 毫升鲜奶 6.9 元，5.05 升洗衣液 17.8 元，30 枚鲜鸡蛋 15.9 元，24 瓶装纯净水 9.9 元。整体售价比传统商超低 30% 到 40%。物美 + 的定价同样激进，日常刚需品的价格被压到了消费者无法忽视的位置。

同等预算下，消费者实际获取的商品量在增加。

硬折扣的低价空间来自供应链效率的持续优化。传统商超毛利率 20% 到 25%，硬折扣行业毛利率普遍压缩至 10% 到 15%。实现路径包括源头直采、压缩中间环节、预包装标准化以及高库存周转。物美超值通过极致精简 SKU 换取更高的周转效率和更低的库存成本。

压缩掉的是层层加价、过度营销和冗余包装带来的成本冗余。

好特卖的退潮，从反面印证了这一趋势。软折扣依赖的是临期尾货，吃的是供应链的 " 剩余 "。但据红星资本局报道，好特卖临期商品占比已从 2021 年的 50% 降至 2025 年的 10%。原因在于上游品牌商开始控量控价、精细化管理库存，尾货供给收缩，软折扣的货源基础随之弱化。软折扣的毛利率虽然高达 25% 到 30%，比硬折扣高出约 10 个百分点，但货源不稳定、品控频发问题、消费者信任持续流失，依赖尾货捡漏的商业模式空间正在收窄。

硬折扣选择了另一条路径，即重塑成本结构。通过规模集采和自有品牌开发，在压低终端价格的同时维持品质标准。

消费者的选择方向已趋于一致，为透明定价下的合理品质买单，拒绝为信息不对称的溢价兜底。

成熟市场的必经之路

从全球经验看，硬折扣的崛起具有跨市场的普遍性，零售市场走向成熟，一定会催生效率驱动的巨头。

先看德国。据德国食品贸易协会（BVLH）数据，消费者每购买 100 欧元食品，有约 32 欧元花在折扣店。德国折扣店共 15972 家，年销售额 976 亿欧元。Aldi 年收入约 360 亿欧元，在德国有 4200 多家店；Lidl 年收入约 320 亿欧元，3240 家店。Edeka、Rewe、Schwarz 集团（Lidl 母公司）和 Aldi 四大零售商合计占据约 76% 的市场份额，折扣店双雄 Aldi 和 Lidl 已是德国食品零售的绝对主力。

自有品牌的渗透深度更能说明问题，据 BVE 数据，2024 年德国折扣店的自有品牌收入占比达 64%，每卖出 100 欧元商品，有 64 欧元来自自有品牌。在德国，折扣店的自有品牌早已不是 " 便宜替代品 "，而是品类的品质参照系，品牌货反而需要费力证明自己 " 值那个差价 "。

日本也走过同样的路，优衣库把基本款做到极致性价比，大创用 100 日元均一价重塑了百元店的逻辑。美国同样如此。Costco 用会员制和 11% 到 13% 的极低毛利率构建了全球最高效的仓储零售模型，Trader Joe's 用超 80% 的自有品牌占比把 " 精选 + 性价比 " 做到极致。2026 财年，美国折扣零售巨头 TJX 全年净销售额 604 亿美元，同比增长 7%，净利润 55 亿美元，同比增长约 13%，经济波动期反而成为其增长窗口。

这一规律在多个成熟市场得到验证，市场从 " 增量扩张 " 转向 " 存量博弈 "，效率取代规模成为核心竞争力。

中国硬折扣发展到了什么阶段？渗透率仅 8%，德国为 42%，日本为 31%。但市场规模已达 2.28 万亿元（2025 年），2022 到 2025 年复合增速 11%。行业集中度远低于欧美成熟市场。

8% 到 42% 之间的 34 个百分点就是未来十年的增长空间。

中国玩家的后发条件优于当年德国和日本同行，这一点从几个维度可以看得很清楚。

最直观的是数字化基础设施，物美 + 取消了服务柜台，全自助扫码购，一家 2000 多平方米的店，员工不到 25 人，没有专职促销员。奥乐齐通过精简 SKU 和高自有品牌占比，将周转效率提升至行业前列。Aldi 花了数十年积累的能力，今天的玩家可以借助技术手段加速构建。

数字化之外，中国还拥有全球独一份的即时零售网络。美团快乐猴上线小时达到家，" 到店 + 到家 " 双线并行。超盒算 NB 同样实行线上线下一体化运营。折扣店同时覆盖线下到店和即时到家，这是德国硬折扣发展前三十年不具备的条件。

超盒算 NB 全国门店已超 500 家，覆盖城市持续拓展。快乐猴不到一年 40 家。奥乐齐计划新增超 50 家。单一欧洲国家无法提供这样的复制速度。

条件确实有利，但能否转化为竞争优势，取决于执行力。

效率革命的真正门槛

开店的门槛并不高。选址、装修、备货、挂出折扣招牌，资本到位，数月内开出百家店在操作层面并不困难。

真正的挑战在于，门店能否持续提供兼顾低价与品质的商品。

持续性背后，考验集中在几个层面。

供应链深度是最基础的考验，硬折扣的核心逻辑是精简 SKU、集中采购量、压低进价。物美超值将 SKU 控制在 1300 支左右，超盒算 NB 约 1500 个，快乐猴约 1600 个，传统大卖场动辄上万。SKU 越少，单品采购量越大，议价权越强。但反过来说，每一个 SKU 背后都需要一条能够支撑的供应链。

盒马是目前中国玩家里供应链基础最为扎实的，超 180 个 " 盒马村 " 分布全国，蔬菜 24 小时从田间到门店，大幅降低流通损耗。超盒算 NB 进入成都并非从零开始，盒马已在当地建设了西南供应链中心，超盒算接入后直接与盒马鲜生共享本地直采和配送网络。先建仓，再开店。这种布局优势源于提前投入的供应链基础设施。

物美超值走的是 " 工厂到货架 " 的极简路线，1L 豆浆直接用工厂原包装上货架。每年 4 到 6 次全品类检核，每周全渠道比价，确保 " 天天低价 " 落到实处。奥乐齐的华东配送中心 2025 年 9 月正式开仓投用，跨区域扩张的基础设施已提前就位。

供应链之外，品质一致性同样关键。自有品牌面临的最大风险在于品质波动，消费者首次购买体验良好，复购时却出现品质落差。

奥乐齐在中国的自有品牌占比超过 90%，SKU 精简到约 2000 个。90% 意味着消费者推开门看到的几乎所有商品，都承载着奥乐齐的品牌信誉。其毛利结构设计较为精巧，生鲜 5% 到 10% 的毛利引流，美妆和 3R 食品 25% 到 35% 的毛利贡献利润。但这个结构能运转的前提是生鲜品质必须稳定。一旦品质出现波动，引流品类反而会加速客群流失。

物美超值在品控上有所投入，烘焙区 30 多款单品 " 小批量多轮次 " 现烤。但客观来看，与国际巨头数十年积累的全链条品控体系相比，中国玩家仍处于早期阶段。田间到工厂的标准化流程、原料到工艺的品控体系，这些环节虽然不为消费者所见，却直接决定商业模型的成败。

而难度最高的考验，在于自有品牌的真实建设能力。" 贴牌 " 和 " 做品牌 " 之间隔着一道鸿沟。贴牌生产的本质是寻找代工厂制造低价版本并贴上自有标识，这种模式缺乏壁垒，任何竞争者都可以找到同样的工厂。真正的自有品牌从消费者需求出发，定义产品规格、参与配方研发、优化工艺，竞争的核心在于产品定义与研发能力，单纯的采购议价不足以形成护城河。

各玩家的自有品牌占比差距明显。奥乐齐自有品牌占比超 90%，超盒算 NB 自有品牌近 60%，物美 + 约 50%，而中国大多数传统商超不到 10%。京东折扣超市自有品牌占比也仅约 20%，在五路玩家中处于末位。

也有跑通初步模型的案例。物美 + 将烤鸡定价 9.9 元、蛋挞 5.9 元，对日常刚需品进行了重新定价，这类产品已有自有品牌开发的雏形。超盒算 NB 在加速自有品牌布局的同时，也在成都门店适配引入了 30% 到 40% 的本地特色商品，说明选品策略开始从 " 全国一刀切 " 转向因地制宜。不过，从单品重新定价到建立完整的自有品牌体系，中间仍有不小的距离。

广发证券在今年 1 月的研报中判断，随着硬折扣逻辑的普及与 " 胖东来式 " 调改的深化，行业正从 " 投入期 " 走向 " 业绩兑现期 "。但兑现并不意味着竞争格局已定，规模效应真正转化为利润仍有相当长的路要走。

中国零售的供应链长跑

从更长的时间维度看，过去二十年，中国零售经历了两个阶段。渠道扩张期，开店规模决定胜负；电商红利期，流量获取成本决定竞争位势。两个阶段的赢家，核心竞争力都集中在前端。

硬折扣开启了第三个阶段，即供应链驱动阶段。竞争格局由后端决定，供应链深度决定谁能在 " 低价 " 和 " 盈利 " 之间站住脚。

这个阶段已经在重塑竞争格局。

鸣鸣很忙，2 万家门店，2025 年上半年收入 281.2 亿元，同比增长 86.67%，推出了 " 赵一鸣省钱超市 " 切硬折扣。好想来（万辰集团），1.5 万家门店，2025 年上半年营收 225.83 亿元，同比增长 106.89%，归母净利润同比增长 50358.80%（去年同期仅 93 万元，低基数下增幅显著），也开出了 " 好想来省钱超市 "。零食量贩巨头集体转型硬折扣，说明硬折扣是整个零售行业的进化方向，并非某个细分赛道的孤例。

传统商超也在跟进。华润万家推出 " 万家家选 "，天虹推出 "daily 天虹心选 "，5 月 15 日同日开业，均切入硬折扣赛道。商务部近年来持续推动零售业提质增效，政策方向与硬折扣的运营逻辑高度契合。

其中，已有企业正在将资源实质性投入供应链建设。

物美超值已开出 23 家店。超盒算 NB 计划在成都落地 30 到 50 家直营店，以成都为华西区域样板向西部市场辐射。快乐猴从华南 6 家、华北 12 家、华东 22 家向外拓展。奥乐齐在江苏的业绩提供了参照，无锡首店开业首日销售额 100 万元，昆山首店首日销售额 110 万元，刷新中国区纪录。3 月，奥乐齐中国门店突破 100 家。这个 1913 年创立的德国品牌，用近七年时间在中国打磨模型，随后开始加速。其在中国市场的每一步扩张，都为本土玩家提供了参照。

每开一家硬折扣店，就多积累一份从采购到品控到物流的实战经验。这些经验不会白费。不论最终哪家企业胜出，中国零售业的供应链能力，都在这个过程中得到实质性提升。

谁会是中国的 Aldi？Aldi 走了一百年。两次世界大战、无数次经济周期、几轮零售革命，才淬出那套极简高效的商业模型。中国的硬折扣刚刚起步，五路玩家同期入局的热度背后，供应链层面的深度竞争尚未真正展开。

有几件事可以确定，中国一定会长出自己的硬折扣巨头。但这个巨头很可能不是当前入局的任何一家。超盒算 NB 门店规模领先，但行业毛利率普遍压在 10% 到 15% 区间，盈利要靠规模效应支撑，规模是否足以支撑盈利模型仍待验证。物美 + 开业火爆，但首店刚开，模型能否复制仍需观察。快乐猴仍处于起步阶段。当前的规模扩张只是入场阶段，竞争远未到终局。

所以与其问 " 谁会是中国的 Aldi"，不如换个角度，在这场供应链长跑中，哪些企业在真正构建能力，哪些只是借势跟进。

兑现只是一个节点，供应链深度、品质稳定性、自有品牌建设能力的长跑才刚刚开始。答案不会在今天揭晓，但方向已经清晰。低价日常化的零售变革已经开始了。

（本文首发钛媒体 APP，作者 |   钛客观消费，编辑 | 赵虹宇）