阳萌不得不频繁出来刷脸。

作为一个 I 人，抛头露面属于有违本性的操作，但安克现在想做的事已经超过了它名声能够吸引的人——在大多数人的印象里，安克是个充电宝公司。

实际上，充电宝收入只占安克总营收的 10% 左右，安克的业务已延伸至耳机、安防、储能、扫地机、投影、UV 打印机和芯片等多个品类，往后，它的触角还要伸向机器人等更高技术门槛的产品上，阳萌需要招揽人才，" 充电宝 " 能吸引到的人才半径就显得过于捉襟见肘了。

尴尬的是，阳萌本人比安克更没有辨识度。

硬件行业近两年久违地盛产明星：汪滔把无人机送上天空，陶冶把 3D 打印机搬进普通人的书房，刘靖康让一根自拍杆从照片里消失 …… 他们的产品既是商品，也是创始人的身份证，但热闹是他们的，以 " 电商 " 身份出道的阳萌就显得没那么性感，这给他想要吸收 " 高精尖 " 人才的发心添加了重重阻碍。

出来混，总是要还的。

阳萌曾以大疆作比，" 当你今天打赢了很难的品类之后，你积累了很好的底层技术和一群高价值观的人，再向其他品类去扩展就变得更容易了。我们一开始选的是一个相对容易的模式，再要开始往上打，就会变得很难。"

安克就卡在了这里：它需要一流的人做出一流的产品，但一流的人愿意来，恰是因为这里能做出一流的产品。人才与产品，互相成全又互相制约，有点莫比乌斯环的味道了。

破局的人还没有出现，但阳萌得明白：先有鸡还是先有蛋，是安克的问题，不是人才的问题。

求贤若渴，四大天坑

阳萌一遍遍的向外界传达着关于安克致力于打造 " 创造者乐园 " 图景。

在他的描述里，来安克上班的日子颇有吸引力：那些在大厂证明了自己，却迟迟拿不到完整舞台，又不愿独自承担创业风险的人，请来安克吧。在这里，你会从参与别人的成功，直接走向领导一项业务的成功；优秀的校招生也可以在这里大展拳脚，最快三四年，就有机会负责几十亿元规模的业务。

安克不仅能给新业务足够的资金支持，还有回报丰厚的期权池。除此之外，创造者们在安克也不用害怕失败，安克给予的试错空间巨大，只要你是一个高价值观创造者，公司不会因为你的一两次失败就否定你，也允许选定的新项目稳定亏损三五年。

既给钱，又给机会，说一句打工人的 " 梦中情司 " 不过分。然而，求职市场上流传的另一种说法，走向了与 " 乐园 " 完全相反的一面——

安克是网上 " 深圳四大天坑 " 名单里的常客，甚至名单常常焕新，安克都能稳坐其中。

" 去安克，你不是在找工作，而是在签一份对赌协议 "，" 一家用‘谷歌’的脑子，干‘华强北’的活，发‘富士康’薪水的公司 "，" 在安克干一个月都算老员工了 "…… 社交媒体上，来自退役员工的吐槽为围城外的人画下一笔笔有关安克各种 " 坑 " 的形状。

这些指摘，阳萌都知道。他在采访中解释，推行新价值观时走了很多人，一些离开的员工把问题归咎于 " 政治斗争 " 或 " 老板反复无常 "。在他看来，这段人员流动，是吸引与新价值观志同道合的人所要经历的过程。

但即使是阳萌亲自描绘的乐园，本身也藏着让人不安的成分。

比如，阳萌曾就大厂 "35 岁危机论 " 构建过一套自己的逻辑：

" 互联网的一次‘战斗’，一个功能从策划、开发、上线到运营，大概 3-6 个月的时间。从 24 岁硕士毕业到 30 岁，已经成为了打过二三十场战役的‘老兵’。" 再往后，战役或许只有数量上的差别，经验的红利很快就吃到头了，但 " 老兵 " 的用人成本却远高于年轻人，在阳萌看来，35 岁的职场危机也由此埋下了伏笔。

而硬件刚好相反：" 我们打一场仗的周期很长，可能 6 到 9 个月才一场仗，芯片还会更慢。" 在他的判断里，经验的积累是线性且持续的，所以尽管硬件看上去没那么 sexy，收入涨得没那么快，但花期会很长。

" 考虑上限的时候一定要考虑自己的下限。" 阳萌提醒求职者，要算一算自己 35 岁时在两种节奏里分别处在什么位置。

听起来这似乎是一笔很有吸引力的交换：接受眼前（相对）较慢的成长和回报，换取未来更难被替代的位置。

但在安克，人员更替的速度要快得多。

阳萌在 2025 年的采访中透露，从 2023 年开始，公司一级部门长的更换比例已经超过一半；校招生因为 " 像一张白纸，最容易被组织文化塑造成我们期望的样子 "，成为他重点培养的对象，但相关人员爆料，内部校招生三年会走掉 70%~80%。

江湖传闻，安克员工的平均司龄只有 0.75 年。这个消息或许永远无法得到证实，但社交媒体上，工作超过一年的安克员工已经被大家调侃为 " 老员工 " 了。

经验能否抵御 35 岁危机，还需要时间验证，但曾经的大厂人已经遇到了眼前的麻烦。

《中国企业家》采访一名内部人士时曾提到，有人此前管理几百人的团队，来到安克后可能只管几个人，这意味着他需要深入所有的技术细节，大厂人过去赖以开展工作的团队和分工需要重新建立。

阳萌经历过重大的业务挫败。2022 年，安克铺就的 27 条产品线有 20 条都 " 打不过别人 "，彼时的他 " 产生了一种压抑绝望的情绪 "。调整之后，为了快速验证新生业务是否闭环，他对新业务的验证周期大幅压缩，考核时间也很紧张。

这些动作落到需要重建秩序的中层身上，就是一边从头搭班子，一边被催着交成绩。

" 安克的薪资水平跟大疆绿联追觅们相比各有高低，但它的奖金系数和合伙人机制在同行里不多见 ", 一位猎头这样描述安克在招聘市场上的吸引力。

阳萌不是一个吝啬的老板。按他的说法，安克 2017 年设立的第一个新业务期权池，此后已经回购两次，向该业务的创造者支付了四五亿元，还有一半尚未回购。安克公布的招聘资料显示，2025 年的经营分享奖金包近 9 亿元，" 百万年薪 " 人数达到 977 人。

新业务的期权池确实肥美，奖金包也足够丰厚，但能不能吞下眼前的挑战，让这份工作有了 " 对赌 " 的意味。

事实上，2022 年之后，安克的变动有很多。阳萌后来将业务线收缩了 10 条，大批同事被动离开。他去苏州与同事告别，在一家清洁电器公司的楼下酒店里，一位同事向他提起，当初为了搭建团队，自己动用了多年人脉，半夜 12 点还在请老同事加入，谁知一两年后，大家又被请走了。

" 最后结果不好，我很受伤，你肯定也很受伤，你何必呢？" 对方问："Steven，你有这个钱，你去买楼不好吗？"

关于那场重大的业务挫折，阳萌把重要原因归为人才与岗位错配。" 路是对的，只是过去在执行层面，特别是在‘人’的识别和任用上，出了大问题。" 所以，若想要的结果没有出来，那就继续寻找那个能让结果出来的人

这一定程度上解释了安克为什么求贤若渴的同时，人才流动率还会这么高。

阳萌身上曾经发生一件啼笑皆非的事。2012 年，他参与设计了一款轻薄带线，可以贴在手机背面的充电宝，两年卖了 10 万台，同期从工厂采购的改良款一年卖了 100 万台。多年后复盘，他认为当时缺的是营销能力。

那么问题来了，倘若今天坐在他面前的是当年那个拿着销量成绩单的自己，他会继续寻找一个更合适的人，还是替这个人补上欠缺的条件？

销量成绩单给不出全部答案，如今承载阳萌筛选人才重任的，是价值观。

安克的价值观说来也没有独特性：第一性、求极致和共成长，消费电子类公司大多如此。安克独特在对这些理念的解释，可以决定一个人的去留。

图注：2026 年 4 月 22 日，安克创新的内部技术沟通会

一位离职工程师告诉告诉《中国企业家》，安克的部门之间会相互评分，分数影响奖金和奖项。他所在的部门工作量很大，却在这套评价中得了低分。他觉得自己的付出没有得到相应回报，这成了他离职的原因之一。

而在网上关于安克转正难的吐槽中，" 价值观不符 " 是反复被提及的理由。

在阳萌看来，这是他在为 " 乐园 " 挑选同路人，但那些被挡在门外的人可能到最后都没明白自己究竟哪里不合格，" 乐园 " 与 " 天坑 " 的界限就此模糊。

想要理解这份落差，还得回到阳萌本人：他希望用什么样的办法，让不同的团队在安克把产品做成？

阳萌解牛

理解阳萌，一个避不开的词是 " 抽象 "。

" 我喜欢做理论探索和抽象思考，喜欢构建体系，读大学时大家就说我毕业之后可以做咨询公司。" 他是这么解释 " 抽象 " 的：从具体的事情里往后退一步，尝试去找事物的本质规律。他也会反复提及自己的 MBTI 人格：INTP（逻辑学家）。

" 阳萌的抽象思维能力极强 …… 你要是跟他做辩论，几乎很难赢他，因为他的逻辑自成体系，非常自洽。"" 肖恩的部落格 " 作为一个曾在安克工作过的自媒体博主，这样总结过他眼里的阳萌。

旁观者想要更具体的领略阳萌的这一特性也不是毫无机会——去看，去听他与不同采访者的访谈。很快便会发现，无论采访者抛出怎样的问题，他的回答却经常回到同一套框架里。

就像他面对高考一样。

" 高考你要考个好成绩最好学会抽象，因为高考的很多知识点是高度重复的，你要能把它抽象成若干个知识点和题型的时候，就可以非常快的完成它。"

这个方法论显然是有效的，阳萌考上了北大，后来又去读了德克萨斯大学奥斯汀分校（UT-Austin）读了研究生（博士没有读完）。

采访者们会问的问题，大概率也被他抽象成了若干 " 题型 "，他准备好答案对号入座。

" 保持抽象 " 的习惯在很长一段时间里让阳萌尝尽甜头，比如就业。

读博期间，阳萌去 Google 实习，他说自己代码写的不多，主要工作内容就是跟同事做抽象性思考：问题的拆解和问题的定义——天选 leader。很快，他就从实习生晋升成团队的技术主管，开始率领团队具体承担模块任务，对外做问题沟通，对内做系统架构。

比如创业。

2012 年，安克第一款自研充电宝上市。阳萌参与了设计：薄薄一片贴在手机背后，拉出一根内置的线就能接上手机。开发流程跑完，他很快便对具体的产品失去兴趣。

" 打磨一个产品，是对很多细节的创造，我更感兴趣构建一个相对宏观的逻辑。通过大量的具体现象把问题背后的抽象规律看清楚，用它们帮助大家创造出更多好玩的东西，这件事我自己非常 enjoy。"

他想搭建团队，让不同的人去不同领域做产品。

从公司的第二款产品开始，阳萌就不全程参与研发了，但安克的产品却越来越多：

2015 年推出音箱，次年推出耳机，2017 年又做起扫地机器人和安防。从一门生意里抽象出来的经验，换个品类也帮他做出了成绩：三四十美元的音箱连续多年在亚马逊上销量第一；soundcore 耳机按收入已位列全球无线耳机市场第六；消费级安防也在欧美 500 美元以上的高端市场占据了超过一半的份额。

让不同的团队去做产品，自己研究怎样把公司组织起来，阳萌乐于接受这样的分工。他曾在公司内部分享过《道德经》里的一句话：" 太上，不知有之 "。大意是：最好的治理，让人几乎察觉不到治理者的存在。

放到安克，阳萌希望自己把公司组织好，各个团队便能独立做事，不必事事等他拿主意。

2020 到 2022 年，安克把做产品积累的经验整理成标准流程，再组建跨部门的产品团队，让不同团队按同一套流程开发新品类。阳萌当时的判断很直接：团队背景不错，流程也成熟，新品类有能力做一个成一个。

那几年，安克连电动自行车都尝试过。

扫地机器人曾经连续四年替安克赚钱。从 2017 年做到 2020 年，卖的是两百多美元的机器，按阳萌的回忆，当时的负责人对此颇为满足。

那也是安克熟悉的一种生意。公司前十年，阳萌主要盯着亚马逊上的跨境品牌，找到产品的不足，修掉问题，再添一点改进，几个月就能上线。充电业务这样做起来，其他品类也陆续有了成绩。

但扫地机后来的变化，显然超出了这套做法熟悉的范围。

2019 年，云鲸推出 J1，首次在行业内实现了 " 拖布自清洁 " ——拖布脏了，机器会自己回到基站清洗，洗干净再出去接着拖。安克也在推出更贵的产品，2021 年发布了 X8 Hybrid，售价 649.99 美元，主打双涡轮带来的吸力提升。只是拖完地，用户仍要拆下拖布自己清洗。

机器之间的差别，多了一项用户每天都能感受到的用处。

石头科技也在向海外扩张。2021 年，它的海外收入超过 33 亿元，比上一年增长八成以上。安克经营多年的市场里，出现了一批把大量时间花在研发上的中国对手。

阳萌后来承认，自己到 2021 年才看清，对手已经不是原来那批人了。他把亚马逊上的跨境同行叫作 " 狼 "，把石头们叫作 " 虎 "：狼在抢食，虎在占山。虎在一个领域蹲了很多年，投入更深，理解更透，而安克当时更看重快，优化一款产品，几个月就要推向市场。

产品体验上的差距逐渐反映在生意上，那一年，安克的扫地机器人业务由盈转亏。

事实上，那几年安克的业务已经陆续打不赢同行了，疲态显露，但各产品线交上来的商业计划却仍然在说 " 预计收入和利润会大涨，还需要招更多的人 "。阳萌说，如果照这些计划执行，安克 2023 年的人数会超过 5000 人，比 2022 年 9 月的 3700 人增加一千多人。

" 产品线负责人跟我汇报时，讲得又让我们觉得很有希望，公司应该加大投资。"

直到扫地机器人业务负责人离职，阳萌亲自接手，才发现里面的情形与自己原先的认识相去甚远。

" 公司表面运行的制度和方法，与实际情况存在巨大的鸿沟。" 他说，" 我们看起来有制度在运行，但实际上大量关键岗位上的人才并不具备搞定事情的能力，导致整个团队士气低落，呈现出一种‘人浮于事’的状态。"

后来回看那轮扩张，阳萌承认，公司在一些品类上的积累远没有厚到可以支撑这些预期。从别处搬来的成功经验，也有帮不上忙的时候。他容易被不同业务的共同规律吸引，而每项业务最难的地方，往往藏在不能通用的部分。

凭什么赢？

2022 年，有一个问题让阳萌很苦恼：安克的一条产品线，凭什么打赢外面的独角兽？那时他答不上来。

到了 2026 年，他已经相信能赢。谈起单一品类的资源投入，他估计，安克可能只有对方的一半。

采访者追问，怎么用一半的投入打赢？

" 如果我没有复利的话，概率也比较小。" 他说。他期待的复利，来自于多个品类持续积累的底层能力。比如储能打开了新的渠道，他就想拿来卖割草机器人和家庭里的其他重装备。

前一门生意建起的渠道，后一门生意接着用，便能少花一些从头开拓的力气。

阳萌 2016 年曾在湖畔大学进修过，就读期间，曾鸣（阿里前参谋长）问过他一个问题：你的品类会不会变成一个千亿品类。当时，充电宝还贡献着安克四到五成的收入。阳萌回答的很直白：我的品类大概率过几年就死了。

在阳萌的认知里，消费电子是一个来得快去得也快的赛道，一旦所属品类消失，企业也就随之落幕。他想让安克活得比任何一个品类都久，便去研究大公司，想要找出答案。

在他看来，苹果和特斯拉背后都有一个足够大的 " 超级品类 "，他将他们命名为 " 第一类公司 "。像戴森和拓竹这样，把少数中小品类做到领先的，属于第二类。

他看中的是宝洁和德州仪器的做法：把许多中小品类放进同一家公司，一门生意的兴衰，不至于决定整家公司的存亡。他把这样的企业称作 " 第三类公司 "，安克要成为其中一家。

相较于把公司押在一个超级品类上，这条路的冒险程度相对低一些。一门业务没做成，其他生意的盈利还能支持公司，让下一轮尝试继续。

媒体人张小珺曾问他是不是一个赌性很强的人。他是这么定义自己的：假设手里有一千万元，全部投进去算四分，借钱继续投算五分，一分钱不投算一分。他选三分，愿意拿出六七百万元，留一点余地。

他相信，尝试的轮数足够多，认知和能力持续积累，创造者也越来越多，公司会长出来。

但商业上的好办法，很少能由一家公司独享。安克希望新业务能用上原有业务的技术和渠道，对手也在把过去的积累用到新产品上。

2022 年，安克和拓竹几乎同时推出 3D 打印机。安克交付后，遇到了一堆需要修复的问题。同年 11 月，拓竹又推出 P1P，定价 699 美元。第一款 X1 的开发平台接着用，软件和打印配置接着用，不少零部件由两款机器共用。

到 2023 年 6 月，P1P 又降价约 100 美元。陶冶（拓竹创始人）在周年信里解释，采购量扩大了，产能和良率提高了，早期的模具和工程开发费也已经大部分摊销。前面花下去的钱，开始让后面的机器更便宜。

差不多就在那时，阳萌判断安克和拓竹的差距已经很大，再追很难。团队后来转向 UV 打印，他把这叫 " 认命 "。

储能和清洁市场里，大疆也带着过去的积累进来了。

2024 年 4 月，大疆推出 Power 1000 和 Power 500 便携储能电源。公司介绍，这两款产品承接了十余年的电池研发经验，既能给家用电器供电，也能为自家的无人机电池快充。

第二年，大疆推出首款扫拖机器人 ROMO。这一次被用上的，是无人机的环境感知与导航技术。按大疆公布的资料，机器通过双目鱼眼视觉和激光雷达识别障碍，连细至 2 毫米的充电线也在识别范围内，路径规划也使用了此前在无人机上积累的经验。

阳萌用来解释安克未来胜算的 " 复利 "，在这些对手的新产品里也能找到。想凭这一点赢过它们，显然没有那么容易。

2026 年 2 月，爱普生 CEO 来访安克。介绍公司时，对方先讲一项做得很深的 MEMS 技术，再讲这项技术衍生出的几个品类。轮到阳萌，他介绍安克做了充电，又做影音，还做了家庭自动化，下面有许多品类。

" 阳桑，你们好厉害，做这么多品类。"

阳萌后来形容，自己当时 " 很惭愧 "。他觉得，更理想的顺序是，先有一项做深的底层技术，再依托它扩展品类。他也承认，即使是一个特别好的业务负责人，也没办法保证打赢外面的独角兽，公司在那个品类里有没有技术积累同样重要。

耳机团队就曾经被一项缺少的能力卡住。

2023 年，团队训练出了新的音频模型，但传统芯片跑不动，即使强行运行，电池也撑不到一个小时。安克当时没有做芯片的能力，便找到知存科技联合研发。模型要适配芯片，芯片也要针对模型定制。从项目启动到搭载这颗芯片的耳机上市，花了近三年。

谈起这项投入，阳萌已经在考虑它还能帮到哪些业务。他希望，将模型与芯片结合起来的能力，今后还能用于储能和扫地机器人。在他的设想里，这些设备都要运行更复杂的模型，才能更好地理解环境和用户需求。

未来，阳萌预计安克可以经营四十至六十个品类，他希望安克可以成为世界 500 强，以 2025 年营收（305.14 亿元）作比，即使只追赶 2026 年世界 500 强的入围门槛，也还要增长到现有体量的近八倍。

这些生意，需要更多能独当一面的人去做。对问起胜算的候选人，阳萌会拿已经做起来的业务作答，但下一款产品能否做成，既要看创造者的本事，也要看安克能给他们多少帮助。

阳萌说，未来还是希望做回 I 人，让创新产品和背后的创造者出来说话。眼下，为了找到这些人，他还得一次次走到前台。

他期待的复利，还得发生在人与产品之间——这一批创造者做出的东西，能够替他招来下一批创造者。

到那时，阳萌才有机会退到他一直想站的位置。