谁能想到，陪着我们长大的娃哈哈，又上热搜了，这次居然成了被执行方。

这不是孤零零一件案子，背后藏着一堆麻烦。

创始人走后，家人为了巨额遗产闹上法庭，一大笔境外资产至今还被冻结着。

同时，不少老员工把公司告了，劳资纠纷一件接一件。

家里争财产，外面打官司，现在又添了一条强制执行记录。

这个老字号品牌，眼下是内忧外患，还能不能重拾当年的好名声？

9 月 7 日，杭州娃哈哈集团有限公司多了一条被执行记录，执行标的 18472 元，办案法院是杭州市上城区人民法院。

1.84 万元，对一个年营收约 700 亿的饮品巨头来说，简直微不足道。

可偏偏这笔小钱，在舆论场掀起了大浪。

在我看来，真正戳中大众神经的，不是这 1.84 万本身，而是一个面向消费者的国民品牌，被法院列入被执行人名单背后传递的信号。

2025 年，娃哈哈全年营收大约 705 亿，全年利润接近 160 亿。这笔 18400 元的执行标的，占全年利润的比例大约 0.00012%。

这个数字，比娃哈哈一次业务研讨会上发给核心骨干的 223 万现金奖励，还要低得多。

按最高法的规定，单凭一般的小额执行案件，还够不上把企业列入失信名单的标准，得把 " 失信 " 和 " 失能 " 分清楚。

可市场的情绪从来不按数学逻辑走。经销商、员工心里的怨气，总要找个出口，这 18400 元，正好成了那个出口。

这笔执行款，从司法和财务的硬标准看，确实翻不起浪花。可它像一面镜子，照出了娃哈哈现在遇到的种种麻烦。

先说说那场打了一年多的家族遗产大战。

2024 年 2 月 25 日，宗庆后病逝。这位一手缔造娃哈哈帝国的传奇人物，在去世前 23 天，也就是 2024 年 2 月 2 日，立下两份遗嘱，一份处理境外资产，一份处理境内资产。

两份遗嘱都没有把宗继昌、宗婕莉、宗继盛、杜建英列为受益人，而是指定了宗馥莉、施幼珍（宗馥莉生母）、王淑珍（宗庆后母亲）等人。

宗庆后走后，留下的不仅有庞大的饮品帝国，还有三个不同母亲生的孩子。

这三名原告到香港高等法院起诉，要求宗馥莉按父亲遗愿，为他们设立总金额 21 亿美元的三项信托。

2025 年 8 月 1 日，香港高等法院签发临时禁制令和披露令：在杭州中院、浙江高院相关诉讼审结前，宗馥莉不得动用建浩创投在香港汇丰银行账户里的资产。

截至 2024 年 5 月 31 日，这个账户净资产大约 18 亿美元。

2026 年 7 月 21 日，香港高等法院再次裁定，驳回宗馥莉和建浩创投的上诉许可申请，维持资产保全和披露命令，还判宗馥莉缴纳 25 万港元诉讼费。

判决书写得清楚：被告方提出的五条上诉理由，全都不具备胜诉的合理条件。

也就是说，这近 18 亿美元的汇丰账户资产将继续冻结，直到杭州中院那桩案子审完。

在我看来，这场遗产争夺，早就超出了家族内斗的范围。

宗庆后生前，娃哈哈的股权结构是：杭州上城区文商旅投资控股集团持 46%，宗庆后持 29.4%，职工持股会持 24.6%。

宗庆后去世后，宗馥莉接手了这 29.4%。

可那 24.6% 的员工持股，如今也成了烫手山芋。

2025 年，50 多位退休或离职的老员工，对 2018 年签的回购协议提出异议，把宗馥莉和娃哈哈告上法庭。

宗馥莉就此向最高法、最高检递交材料，希望相关部门依法尽快处理。

可官司还没结果，职工持股会的工商变更登记，到现在也没办完。

家族内部的嫌隙还没消，基层员工的矛盾又扎堆冒出来了。

我翻了公开的司法信息：今年一共 27 起和娃哈哈集团有关的劳动纠纷案件进入诉讼，2024 年同期口径只有 4 起，2025 年是 12 起。

案件数量从 2025 年 9 月后明显增多，那 12 起里，有 10 件集中在 9 月到 12 月。

更值得注意的是，频繁跟娃哈哈集团一起被诉的杭州娃哈哈启力食品、宏辉食品饮料、宏盛食品饮料营销这三家公司，全由宗馥莉控制，并不是娃哈哈集团的下属企业。

眼下这些劳资纠纷的导火索，得追溯到 2025 年初那次大范围的劳动合同改签。

几位还在职的娃哈哈员工说，公司让一部分人把劳动合同的签约主体，改成宏胜集团。

宏胜集团的全部股份，由宗馥莉间接控制，她是实际控制人。

一些不愿转签的员工觉得，自己的年终绩效奖金或股权收益因此缩水了。

2025 年 10 月，有员工向媒体透露：因为不肯把合同转到宏胜关联企业，合同到期后没被续约。

原来凭干股分红的福利被取消，基层员工收入整体下滑。

那些干了十几年、快二十年的老员工说，每个人少拿六七万。

食品内参引用一位在娃哈哈干了 30 年的老员工的话：今年跟公司打官司输了不少，赔偿金额也很高。

这已经不是普通的劳动纠纷了，它暴露的是宗馥莉接手的改革思路，跟娃哈哈原本的企业文化之间的激烈碰撞。

2024 年宗馥莉正式接手后，推行了大刀阔斧的内部调整。供应链上，替换娃哈哈集团的生产设备，想转到宏胜系的体系里。

销售渠道上，砍掉年经营额低于 300 万的经销商。

2025 年 2 月，宗馥莉想把归属娃哈哈集团的 387 件 " 娃哈哈 " 全品类商标，划转到她持股 51% 的杭州娃哈哈食品有限公司，结果被国资股东否决了。

2025 年 9 月 12 日，宗馥莉卸任娃哈哈董事长，直接原因就是商标转让的事，跟股东没谈拢。

2025 年 11 月 27 号，宗馥莉辞去娃哈哈集团法定代表人、董事长、总经理职务，由许思敏接任。

宗馥莉虽然不在娃哈哈集团任职了，但对宏胜系的掌控，一点没松。

2026 年 3 月到 4 月，宏胜集团内部通报：全国 242 家经销商在接货和履约上有明显问题，延迟发货订单金额占比超四成。随后，22 家经销商被终止合作，220 家被严厉警告，7 位区域经理被免职。

到了 7 月，力度再加码：宏胜一天之内清退 78 家经销商，同时向 1191 家业绩不达标的经销商发了警示通知。

同一时期，宏胜集团推动非生产性业务外包，能动、物业、仓储、实验室四大板块必须在 6 月 30 日前全部落地，内部知情人透露，最终可能要裁掉三成人员。

宏胜集团原来四大业务板块的主管，全都走了。

行政、销售、法务、生产、人力五大关键模块的分管负责人，也陆续换人。

在我看来，这一连串动作背后有清晰的脉络：宗馥莉想在娃哈哈集团之外，打造一个自己完全掌控的商业体系。

2026 年 1 月，杭州娃哈哈宏振投资改名杭州宏振投资，延边娃哈哈启力饮料改名延边宏胜饮料。

连金融运作的载体，都在悄悄去掉 " 娃哈哈 " 的痕迹。

从商业逻辑讲，这套打法说得通。可代价很重：老体系里的员工和渠道商，成了改革成本的主要承担者。

一个年销 700 亿的国民品牌，怎么会走到今天？

我觉得答案藏在三个方面。

第一，股权结构的先天局限：国有资本 46%、宗馥莉 29.4%、员工持股会 24.6% 的三方配置，让任何一方主导的调整都很难落地。

第二，权力交接太仓促：宗庆后 2024 年 2 月去世，宗馥莉直到 2024 年 8 月才办完工商变更全面接手，准备时间太短，她推的改革又太急。

第三，信任基础崩塌：内部员工、渠道经销商没在变革里得到好处，反而利益受损。一家企业内部的信任链条一旦耗尽，对外界的品牌声誉自然跟着出问题。

那娃哈哈还能重拾往日的好名声吗？

我的看法是分层的。从财务底盘看，娃哈哈 2025 年还实现了 5 亿的营收增量，整体规模维持在 700 亿上下。

电解质饮料市占率从 2023 年的 5.8%，涨到 2025 年的 16%。

说明产品本身的市场竞争力，还在。

可 2026 年一季度增速明显放缓：全国经销商供货量只完成目标的一成五，千万级核心经销商的销售额，同比降了两成。

2026 年 6 月底，娃哈哈因为 PET 原料涨价，上调全线水产品批发价，把成本压力更多转给了经销商。

一个品牌的根基，不只是产品本身，还有背后员工、经销商、消费者一起搭起来的信任体系。

娃哈哈现在遇到的，不是货卖不卖得动的问题，而是信任体系正在被拆解。

家族遗产纠纷、员工维权官司、渠道大洗牌，每一道裂痕，都在消耗这个国民品牌攒下的信誉。

口碑这东西，建立要几十年，毁掉可能只要几年。

娃哈哈能不能闯过去，关键看它能不能在改革和传承之间找到平衡点，能不能在拆旧架构的时候，不把消费者的信任也一起拆掉。

这条路，难走，却非走不可。