/记得星标我/
比大部分人早一步看见未来
今天，行业走到了不得不改的关口。
——序
通信行业这两年的日子不好过。传统业务增长摸到天花板，用户规模接近饱和，单用户价值持续走低，量收不同步的问题越来越突出。2025 年三大运营商整体营收增速已经降到 0.5% 左右，净利润更是出现了十二年来首次下滑。
更可怕的是，这个颓势 2026 年上半年仍在延续。
而好消息是，人工智能浪潮带来了新的变量。算力从后台支撑走向前台业务，Token 运营成为新的经营抓手，智能服务开始独立形成收入板块。传统运营商卖流量卖带宽的老路越走越窄，向科技服务企业转型成了唯一的出路。
政策层面也在发生变化。增值税税目调整后，基础电信业务税率提高，进一步压缩了传统业务的利润空间。加上资本开支普遍收缩，三家都在把钱往更有前景的方向投。
这种背景下，组织架构和业务体系的改革，已是必然选择。
中国移动：稳扎稳打，重点先行
中国移动的改革启动得最早。今年年初，集团层面成立了算力专项办公室，同时把原来的数智化部改组为数智事业部，而最近又成立级别相当高的 Token 办公室。
算力办公室解决的是资源分散的问题。此前算力资源分布在各个省公司和专业子公司，各自建设各自运营，形不成合力。成立专门的办公室做顶层设计和统一调度，就是要把家底攥成拳头，避免重复建设和内部消耗。
数智事业部的设立，则是把智能化业务从成本中心变成价值创造主体。事业部体制在运营商体系里意味着更大的经营自主权和更明确的考核导向，相当于把智能业务单独拎出来，按照独立业务单元的方式去运作。
而刚刚新增成立 Token 专项运营办公室，是其本轮改革中极具标志性的一步，也彻底补齐了算力、数智、Token 三大核心转型抓手的组织布局。此前移动的算力、AI 业务分属不同条线，算力资源、大模型能力、智能应用场景各自独立运营，缺乏统一的价值计量和交易体系，大量技术资源难以转化为可落地、可复用、可盈利的标准化产品。专门办公室的落地，首要作用是打通 Token 创造、输送、应用的全业务流程，统一集团内部的 Token 定价、调度、结算和流通规则，打破省公司、专业子公司之间的业务壁垒，避免智能业务碎片化发展。对内能够盘活全域算力与 AI 资源，实现资源集约化利用，降低内部协同成本；对外可以搭建标准化的 Token 服务体系，为上下游大模型厂商、政企客户、个人用户提供统一的智能服务入口，让零散的 AI 能力形成规模化商业输出。
战略层面，中国移动在今年上海世界移动通信大会上正式把 Mobile 的内涵从移动通信延展到移动计算和移动智能，明确了通信服务、算力服务、智能服务三大主业。整体看，移动的改革思路是自上而下稳步推进，先把核心业务部门调整到位，再逐步带动全体系转型。
中国联通：力度最大，一步到位
如果说移动的改革是分步走，联通这次就是整体重构。7 月 4 日，中国联通公布了新一轮组织机构调整方案，新设六大职能部门和五大事业群，调整范围覆盖了几乎所有核心业务条线。
六大部门里，产品创新市场部专门负责 AI 和 Token 运营，强化产品全生命周期管理；算网建发部和算网安全保障部把算力网络的建设和安全单独成体系；品质保障部直接对客户体验负责；生态合作部和财务资本部分别从产业协同和资本支撑两个维度提供保障。
五大事业群则是按照客户和业务属性来划分。公众市场服务事业群面对个人和家庭用户，机构产业服务事业群对接政企行业客户，国际业务事业群负责出海，算网运营事业群统筹算力调度和运营，创新成果转化和交付事业群解决技术落地和跨区域交付的问题。
这套方案的特点是完整和彻底。没有试点，没有分步，直接把新的组织架构全盘端出。从部门设置来看，算力和 AI 被提到了前所未有的高度，传统的网络、市场、运维等条线都围绕新赛道做了重组。联通历来有改革的基因，从早年打破垄断到混改再到共建共享，每次行业变革它都走在前面，这次也不例外。
中国电信：业务先行，组织未动
对比移动和联通的动作，中国电信在组织架构层面显得安静许多。至少到目前为止，还没有大规模的部门调整和事业群重组的消息传出。但安静不代表没有动作，电信的改革更多体现在业务和战略层面。
战略上，电信把云改数转升级为云改数转智惠，增加了智能和普惠的内涵。这个提法比另外两家更早把 AI 明确纳入核心战略。业务层面，息壤算力互联调度平台已经接入十多个区域节点和几十个行业节点，星辰 TokenHub 平台也接入了上百款大模型。天翼云继续保持增长，智能收入一季度增速接近百分之四十。
也就是说，电信的业务转型一直在推进，算力、AI、Token 这些新赛道的布局并不比另外两家慢。只是在组织形式上，暂时没有动大手术。这可能和电信的基础有关。云改数转推行多年，体系内已经有相对成熟的云网融合组织架构，天翼云本身就是独立的业务板块，算力和 AI 业务可以在现有框架内生长。
也有可能是节奏的选择。先让业务跑起来，验证方向和模式，等到组织不适应业务发展的时候再做调整，风险相对更小。毕竟组织调整牵一发而动全身，频繁变动反而容易影响业务连续性。
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三家路径不同，没有标准答案
把三家放在一起看，很有意思。移动是重点部门先行，先把最核心的算力和智能化部门单独拉出来，其他部门暂时维持原状。联通是推倒重来，按照新的业务逻辑整体重构组织体系。电信则是业务先动，组织跟进的节奏相对平缓。
三种路径没有绝对的优劣，更多是基于各自基础和风格的选择。
移动体量大，船大难掉头，全面调整的成本和风险都太高。抓住核心部门重点突破，用增量带动存量，符合它一贯稳健的风格。而且移动的传统业务基本盘最扎实，有足够的时间和空间分步推进。
联通规模相对小一些，历史上又多次经历重组和改革，组织的柔韧性更强，对调整的适应能力也更好。加上新任管理层到位后需要打开局面，选择一套完整的方案整体推进，既能快速形成新气象，也有利于统一思想和方向。
电信的云网融合基础最好，天翼云已经是千亿级的业务板块，算力和 AI 业务可以依托现有体系自然生长。它不需要为了做而做，什么时候组织跟不上业务了，什么时候再调整也不迟。这种渐进式的方式，震荡小，也更务实。
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电信大概率会动，但不必着急
回到题目提出的问题，电信什么时候会动手。从行业趋势看，全面的组织调整大概率会有，只是时间和方式的问题。
一方面，另外两家都已经明确动作，行业转型的方向和路径越来越清晰。电信不可能长期游离在主流节奏之外，尤其是算力和 AI 业务发展到一定阶段，必然需要更专门的组织体系来支撑。Token 运营、智能体生态这些新业务，用传统的部门体制来管，效率和灵活性都会打折扣。
另一方面，央企改革的大背景下，提升核心竞争力、加快向科技型企业转型是统一要求。三家运营商作为通信行业国家队，改革的方向和目标总体是一致的，只是节奏有先后。
但电信的调整很可能不会照搬移动、联通的模式。它有自己的基础和优势，比如天翼云的品牌和体量，比如政企业务的深厚积累，比如量子通信等特色技术。它的改革更可能是在现有云改数转体系基础上做强化和升级，比如把算力相关的职能进一步集中，把 AI 业务单独成军，把 Token 运营提到更高的战略位置。
时间上，今年下半年到明年上半年是比较可能的窗口。一方面需要观察移动和联通改革的实际效果，另一方面也要等自身业务发展到需要组织配套的节点。
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改革的本质不是换牌子，而是换思路
最后想说，组织架构调整只是改革的表象。部门叫什么名字，是不是叫事业群，其实没那么重要。真正关键的是经营思路有没有变，考核导向有没有变，资源配置的逻辑有没有变。
如果只是把原来的部门换块牌子，人员和流程都照旧，那改了等于没改。真正的改革，是要把算力和 AI 从后台支撑变成前台业务，把技术投入变成经营产出，把管道思维变成服务思维。这比调整几个部门难得多，也重要得多。
从这个角度看，三家其实都在路上。移动有移动的走法，联通有联通的走法，电信有电信的走法。谁走得快不重要，谁走得稳、走得远才重要。毕竟转型不是百米冲刺，是一场长跑。
