Bending Spoons，可能是整个欧洲最为瞩目、也最为特别的非游应用工厂。

就在前段时间，这家公司完成了一笔重量级收购——视频平台 Vimeo 宣布将被 Bending Spoons 以约 13.8 亿美元全现金收购，交易预计在 2025 年第四季度完成，届时 Vimeo 将退市。这笔交易也延续了 Bending Spoons 一贯的收购路径，通过 " 买买买 " 构建产品矩阵，再借助自身强大的运营体系放大商业价值。

2024 年 Bending Spoons 的整体收入高达 7 亿美元，约等于 1.5 个美图公司的同期收入规模，旗下坐拥 AI 照片编辑器 Remini、笔记工具 Evernote 以及视频编辑应用 Splice 等一系列热门应用。然而，其产品矩阵中没有一款产品为 Bending Spoons 自主开发，通通都是收购而来。公司创始人兼首席执行官 Luca Ferrari 将这套模式称之为 "PE 和谷歌的混合体 "，其通过收购将潜力产品收入囊中，再通过内部 " 强大的运营能力 " 狂拉增长和营收。

近日，Luca Ferrari 与意大利投资博主 Pietro Michelangeli 进行了一次对话，或许是因为母语交流更轻松的缘故，Luca Ferrari 慷慨地就 Bending Spoons 对自身商业模式的理解、收购思路以及产品改造的方法论等话题进行了分享，深度远超过之前的内容。

他说，被收购的公司通常不是不努力，而是缺乏资源解锁潜力，Bending Spoons 所做的就是用成熟的方法论解锁价值，达到双赢。Bending Spoons 的收购节奏在近年来也显著加快，其仅在 2024 年就完成了 6 笔收购，包括荷兰文件传输公司 WeTransfer、美国应用开发商 Mosaic Group，以及陷入困境的欧洲流媒体技术初创公司 Hopin 等。

其于近日又官宣收购德国路线规划平台 Komoot，后者在应用商店健康类榜单中常年处于前列，用户超过 4000 万。而在这样的收购频率下，Bending Spoons 的毛利率却在持续提升，其 2024 年毛利率是 77%，而 S&P Global 分析师预计，这一数字在今年将继续增长来到 80%，远超行业均值。

高效，也是 Luca Ferrari 在交流中频繁提及的一个词，这背后包含这家意大利公司对技术、工具和人才等多维度的累积。尤其是人才，Luca Ferrari 没有回避外界对于公司 " 大幅度裁减被收购公司员工 " 的争议，但最终目的仍是提效。以下是交流全文：

主持人：请你用最具体的方式，解释一下你们到底是做什么的？你们的商业模式是什么？

嘉宾：我们主要关注科技类的数字公司，特别是那些还有潜力提升的。比如技术还可以打磨、功能还不够实用、变现效率不高、营销不到位、组织也不够精简等等。

如果对方愿意，我们就会收购这些公司，然后通过我们的方式帮它们 " 解锁 " 潜力。

我们所谓的 " 平台 "，其实就是一整套我们多年积累下来的能力——包括技术专长、自研工具（外面买不到的），还有我们能找到的优秀人才。靠这些，我们能把同样的事情做得比大多数团队更好。不是说我们天下无敌，但在这个行业里，我们确实具备明显优势。

主持人：你们既然有那么强的 " 平台 "，为什么还要收购公司？自己做产品不是更好吗？

嘉宾：我们收购其实是在 " 买时间 " 和 " 买优势 "。

比如，有些公司已经有知名品牌和稳定的用户基础，这些东西不是一朝一夕能做出来的。

他们可能十年前就入场了，当时竞争还没现在这么激烈，甚至是第一个吃螃蟹的。现在我们要从零做一个同类产品，不但耗时长，还不一定能赢。收购他们，我们就可以站在他们的基础上继续优化，而不是从头来。

再说，就算我们有能力从零做起，做到他们现在的市场地位，也可能要花上很多年。口碑和用户推荐是很难快速复制的，要积累、要时间。而时间，就是金钱。

所以对我们来说，收购意味着更高的确定性，更快的结果。

主持人：听上去很有道理，但既然这些公司有潜力，为什么愿意卖呢？

嘉宾：一家小公司可能真的很有潜力，但它缺少我们这种规模化平台的支持。

比如在谈云服务费用时，我们跟 Google、Amazon 签的合同是别人 10 倍的体量，自然拿到的价格更优。

还有就是技术积累。我们这些年开发了 50 多款内部工具，有些是用 AI 驱动的，专门用来优化营销投放，比如 Google 搜索广告完全自动化。我们一年在这块投上千万美元，这些工具的研发投入超过了 1 亿美元。这种级别的技术，只有你有很多产品、很多数据才能发挥出效益。如果你只有一款产品，这种投入根本不划算。

所以很多时候，那些公司不是不努力，而是缺乏资源去释放潜力。我们能解锁这个价值，这是双赢。

主持人：那你们的商业模式一直是现在这样的收购型路线吗？有没有经历过什么转变？

嘉宾：我们从一开始就是这个方向。

在创办 Bending Spoons 之前，我做过一款产品，是个 AI 写日记的 App。那时候是 2010 到 2013 年，但效果很差，失败了。

然后我们在 2013 年中下旬开始做 Bending Spoons，从那时候起，收购 + 赋能的策略就基本确定了。当然，这十年来我们不断在优化改进，变得更专业、更高效，但核心理念没变。

主持人：你能不能说一个例子，说明你们这些年变化最大的地方是什么？

嘉宾：我喜欢拿运动做比喻。就像你打网球，一开始只有基本动作，什么正手、反手、截击 …… 但你打了十年、打到温网，你还是打那些动作，但水平已经完全不一样了。

我们的成长过程也是这样，几乎每个环节都变强了。

比如办公室，最开始我们几个人是合租公寓的客厅办公，现在你看到的是我们自己的总部。一开始投放广告是靠联合创始人手动操作，现在有完整的 AI 系统做自动投放；一开始我自己打电话去招人，一个个从大学毕业生名单里找；现在我们有 40 人的人才团队，还有数据科学家专门做人才预测和投放模型。

简单说——我们在每一个环节都变得专业了很多。当然，这是因为我们拼命干活。干了 10 年，如果还没进步，那才真有问题。

主持人：我们继续聊得具体一些。能否透露一些你们的收入、利润数据？

嘉宾：2024 年我们预期营收会略高于 7 亿美元；而 2025 年，大概会达到 12 亿美元左右。

主持人：那你们的利润呢？就是净利润。

嘉宾：其实我们不太看净利润，因为对我们这种收购型公司来说，净利润这个指标会很 " 误导 "。

当然，外部公司看我们也许会看净利润，但我们内部更关注另外一个指标——我们用的是调整后的 EBITDA，这更能反映我们真实的盈利能力。

主持人：为什么净利润会 " 误导 "？

嘉宾：原因很多，简单说两点：

第一，比如我们收购一个公司时，会产生待摊（Amortization），摊在接下来五年里。

虽然是之前发生的收购支出，但会持续 " 吃掉 " 你未来几年的利润，明明是历史投入，却压了你现在的净利润。

第二个例子，我们有几十家子公司，财报上要统一并表，中间会出现很多 " 账面异常 "。比如我们 2024 年收购了一家公司，他们原本给员工发了大量期权，收购触发了这些期权全部提前兑现，金额接近 9000 万美元。虽然我们付的钱里本来就包含这部分，但财报上它变成了我们 2024 年的一笔巨额开支。

还有收购时支付的顾问费用，体量大时，1%~3% 的费用可能就是几千万美元——这些都属于 " 一次性支出 "，但在净利润里却直接算作成本，自然看起来很难看。

主持人：所以你们更重视 EBITDA？

嘉宾：准确说是调整后的 EBITDA。它更能看出 " 如果我们现在停下所有收购，只靠已有业务，这家公司一年能赚多少钱 "。虽然我们不对外公开这个数字，但可以说，我们的利润率非常高，2024 年我们实际的调整后的 EBITDA 是几亿美元级别的。

主持人：这个话题我特别感兴趣，尤其因为我个人很喜欢沃伦 · 巴菲特。他对 EBITDA 是持保留态度的，但他讲的是上市公司，可能情况不同。

嘉宾：我其实挺认同巴菲特的观点，不过确实得看公司类型。

简单说，私营公司和上市公司在估值逻辑上本身就不太一样。我们是一个非常 " 轻资产 " 的数字平台，跟那些传统工业企业差别很大。像巴菲特当年讲的那些传统公司，他们要持续投资机器、设备、库存之类的。你如果只看 EBITDA，就会忽略掉这些 " 吸血 " 的资本支出。

但我们没有这些包袱——没有库存、没有重资产，连折旧都很少。唯一可能会摊销的，是像我们收购来的品牌、用户、IP 这类无形资产。所以对我们来说，调整后的 EBITDA 是更靠谱的指标。

主持人：那我们聊聊你们的并购流程吧。怎么判断一家产品有潜力？你们具体会做哪些事情？

嘉宾：我们有一个十人左右的团队，全年都在研究公司。我们尽可能多看——仅去年我们大概粗略评估了 5000 多家公司。

主持人：这么多家公司？

嘉宾：是的，当然，大部分都是初筛，看看是否符合我们的基本标准。

我们有一套内部评分体系，不方便说更多细节，但主要是帮我们从这几千家公司中筛出真正值得深入了解的几十家。进入 " 候选名单 " 后，我们会拉更多公司内部专家参与评估，看看这家公司在产品、技术、变现能力、组织架构上是否有大幅优化空间。

我们会做一些预测模型，评估收购后我们能带来多大的价值提升。

总结一下，我们选公司的标准主要有几个：

1. 必须是数字技术公司。我们目前不考虑什么超市连锁这种 " 线下生意 "。未来也许会变，但现在不碰。

2. 规模要够大。我们现在的体量已经很大了，如果一家公司的营收只能给我们带来几百万增量，那不值得花太多精力，哪怕它利润率很高。

3. 必须有未来可预测性。我们不投游戏公司，因为它们太受 " 热度 " 和 " 趋势 " 的影响了，我们没把握。不是说游戏不好，而是我们觉得无法判断它未来的表现。

4. 我们必须能 " 运营得更好 "。如果我们看完这家公司，感觉我们运营起来也不会比原团队强，那我们就不会出手。

只有这样，我们才能在不吃亏的前提下，给对方一个有吸引力的报价。

主持人：怎么确认业务在你们手里能运营得更好？

嘉宾：得让所有人都受益。

这种 " 我们能做得更好 " 的信心，来自我们深入分析之后，比如产品还有很大改进空间、组织结构可以更精简、变现还远没做到极致、营销效率还有提升余地 …… 这些指标越 " 偏离最优解 "，我们就越感兴趣。

主持人：我注意到你们旗下的产品类型其实差异挺大，比如有文件传输工具 WeTransfer、也有视频剪辑类的 Splice。你们到底有没有一个产品线上的 " 统一逻辑 "？还是说故意追求多样化？

嘉宾：我们确实喜欢多样化，但不是说为了多样而多样。你可以把我们旗下的产品想象成不同品牌的汽车，它们外观不一样、卖的对象也不一样，但 " 引擎 " ——也就是底层技术、运营逻辑和方法论——是共通的。

我们真正的统一点在于 " 平台 " 本身，那套我们多年积累的内部系统、工具、流程和人才。这就是我们的核心竞争力。而对用户来说，每个产品看起来很不同，这是正常的。我们并不追求 " 对外统一风格 "。

就像宝洁（P&G），他们旗下有几十个消费品品牌，用户都知道潘婷、吉列、帮宝适，但很多人不知道它们背后都是同一家公司。他们的共通点不是产品样式，而是背后的品牌运营和供应链系统。我们也是一样，只不过我们背后的 " 系统 " 是技术和平台，不是工厂和物流。

主持人：你能不能跟我们分享一两个印象最深的收购？可以是做得最好的，也可以是踩过坑的。

嘉宾：我个人总觉得 " 下一次 " 才是最重要的，但说实话（笑）——有两个特别关键的收购可以讲：

第一是 2018 年我们收购了 Splice，一款视频剪辑 App，原来是 GoPro 旗下的。他们没有怎么重视这个业务，几乎没有做变现，对他们来说只是个边角料；但对当时的我们来说，那是个大项目，我们接手之后做了大量优化，很快就把它变成了一个赚钱的产品。更重要的是，这是我们第一次从一家 " 大机构 " 手里收购公司，涉及的法律、谈判流程比之前从小团队手里收购复杂很多，对我们来说是个重要的转折点。

第二个是 Evernote。我们大概两年前收购的，那是我们第一次收购一家成熟的大团队，管理层也非常专业。当时我们还挺紧张的，不确定我们能不能做得比他们更好，毕竟人家很有经验。结果我们做得非常成功，也正是这个时间点之后，我们拿到了最关键的一轮融资。可以说，这让外界对我们刮目相看。

主持人：那有没有失败的收购呢？

嘉宾：有。有一次我们收购了一款面向印尼市场的内容生产类 App，当时它正处于爆炸性增长阶段，特别火。但问题是，这个增长完全是因为一个 " 病毒式 " 的社交现象。

我们收购之后没多久，用户增长就戛然而止，然后持续下滑。虽然当时还没影响到营收（因为用户订阅续费有滞后），但我们后来意识到那波增长并不健康。如果我们一开始能更深入分析背后的流量来源、用户动因，就不会出这么高的价格。

我们现在学乖了，每次收购都会深度调查流量来源、用户行为、地域结构等等，避免再踩这种坑。

主持人：我准备这次交流的时候也去看了很多你们过往的内容，还专门翻了翻评论区。

有一个评论挺有意思的，虽然出现频率不高，但代表了一种质疑声音："Bending Spoons 不过是收购一些业绩下滑的公司，大规模裁员，然后换上便宜的员工，从而赚到利润。" 你怎么回应这种看法？

嘉宾：这个问题我们听过很多，我也愿意正面回应。

首先，我们收购的公司并不都是 " 业绩差 " 的。有的是高速增长中、有的是原地踏步、有的确实在下滑，但都有。

其次，说我们靠 " 压低员工工资 " 赚钱，是完全错误的。我给你几个真实数据：

在 Bending Spoons，软件工程师这个职位是最多的。我们给刚毕业的工程师开的工资是年薪 6.4 万欧元；有几年经验、表现出色的工程师，工资能达到 20 万欧以上——而且这些都是固定薪资，不包括股票。除此之外，我们还给员工提供公司股权购买计划，能以七折价格入股，算下来总薪酬更高。

这些待遇在意大利绝对是顶级水准，在欧洲整体来看也属于第一梯队。我们能从 Google、Meta、牛津、帝国理工等顶尖人才库里持续招人，这也说明我们不是靠压低成本来盈利。

主持人：你们如何确保盈利呢？

嘉宾：从成本角度说，我们不是靠雇便宜的人工，而是靠打造更小、更高效的团队。我们会减少层级管理、赋予团队更多自主权，让每个成员都像创始人一样有 " 主人翁意识 "。这样能用更少的人做更多的事，而且这些人薪资往往比之前还高。

在营销上，我们也能大幅优化开支。很多公司在广告投放上其实很低效，我们则更科学、数据化地运营。

而在收入端，我们主要靠产品体验优化、技术升级、变现策略提升、市场扩张来带动增长。所以说，" 靠裁员压工资赚钱 " 这个说法完全不成立。

当然我们确实做过裁员，这是真的。但原因不是 " 公司不赚钱 "，而是我们坚信：一个小而精、扁平高效的团队，往往比大团队跑得更快、更远。事实也证明我们判断是对的。

主持人：说到你们公司，其实外界也很关注你们的雇主品牌。你们收到过几十万份求职申请。

你觉得你们为什么这么 " 抢手 "？难道就靠工资高吗？

嘉宾：工资确实重要，但不是全部。

我们一直把 " 职位 " 当成一个产品来看——你得清楚你想吸引哪类人，再去优化这个 " 产品 "。

我们想吸引的是那种：特别有野心、特别想成长、渴望快速承担责任、有冲劲、有潜力的人。

对这类人来说，我们提供的是几大 " 杀手级体验 "：

1. 极强的同事密度。我们 2023 年收到了 35 万份申请，只录用了 150 人，录取率比谷歌、Meta 还低，甚至比牛津、斯坦福都低得多。

这意味着你来这儿工作，身边全是 " 怪物级 " 同事，学习快、成长快、成就感也高。

2. 超扁平结构 + 快速晋升。我们不讲 " 论资排辈 "，真正有能力的人可以非常快地晋升。

举个例子，我们现在的 CTO 是公司自己培养的，30 岁出头，从大学还没毕业就加入我们。

他现在管 500 多名工程师，是很多公司要靠 50 岁老将来做的事。

Evernote 现在的负责人也是 28 岁。我们敢放权，也愿意给年轻人机会。

3. 高度自由和信任。虽然我们要求高，但同时氛围也很轻松、互相支持，大家真的愿意互帮互助。

4. 内部流动性强。你可以在 Bending Spoons 内部换不同的项目，从 Evernote 到 WeTransfer，到做支付系统的后台工具 …… 你能在一家公司里体验多个角色。

所以这不是单纯靠薪水吸引人，而是我们真正在打造一个让聪明人 " 发光 " 的平台。

主持人：那现在你们公司总共有多少人？都在意大利吗？

嘉宾：不是的，我们分布挺广的。

如果只算是我们母公司 Bending Spoons 的正式员工，大概有将近 500 人。如果加上所有被我们收购的子公司团队，总共大概在 1000 人左右。

地理分布上，意大利仍然是最多的，应该有超过 300 人，差不多 350 左右。接下来是美国，大概 200 人；英国大概 100 人；荷兰也有 50 左右。其他则是零星分布在欧洲和北美各国。

主持人：那说到你们融资这块——我查到你们 2022 年融资拿了 3.4 亿欧元，当年你们的营收还只有 1 亿美元出头。投资人怎么会给出这么高的估值？他们到底看中了什么？

嘉宾：我先澄清一下数据，让信息更准确。

2021 年我们收入是 1.1 亿美元，净利润大约 1500 万；

2022 年收入增长到了 1.6 亿美元，但亏损了大概 1200 万。

我们的整体股权融资规模为 4.5 亿，其中约 2.5 亿为公司增资，2 亿为老股东退出的二级交易，公司并未获得这部分资金。

融资的主力其实是债务融资，我们累计筹集了大概 15 亿美元的债务融资。

主持人：所以投资人愿意投你们，是因为相信你们未来会赚很多钱？

嘉宾：可以这么说。

首先，那些顶级投资机构看得要深入得多。他们看到的是我们的实际盈利能力被很多 " 一次性收购成本 " 和 " 会计噪音 " 掩盖了。

他们也看到我们的 Adjusted EBITDA 在当时其实已经有 2000~3000 万美元，结合我们增长的速度，其实估值是合理的。真正让他们动心的，是我们 " 每股利润 " 的复利增长速度——这是他们最关注的核心指标。而且我们平台型公司有一个天然优势，就是 " 规模效应 "。

我们有一整套内部平台工具，比如招聘系统、支付处理系统、广告自动投放系统等等，这些工具的开发成本是 " 半固定 " 的。所以你产品越多、营收越高，平台的边际成本就越低，利润率自然会提升。

主持人：那拿了这么多融资之后，公司的运营节奏会不会变？会不会有更大的外部压力？

嘉宾：多少会有影响，但不算大。

影响大小取决于两个因素：

1. 你之前是否已经很有纪律。如果你原本就管理得很专业，拿到投资也不需要大改；但如果原来是凭感觉乱做，那肯定得适应更多规范。

2. 看你引入的是什么类型的投资人。有些投资人很 " 主动 " ——会经常找你谈、想插手；

我们引入的是比较 " 被动型 " 的，观察你，但不干预你。

我们运气好，公司表现一直不错，所以大家都很满意。表现好时没人来烦你，" 赢的球队不用换人 "，这句老话说得很对。

再加上我们从公司治理层面就设计得很稳固，所以投资人对我们实际操作的干预空间也非常小。当然，心理压力肯定还是有一些的，但整体来说我们还是比较自由。

主持人：你们现在大多数收入来自美国市场，那有没有想过把总部搬到国外？

嘉宾：没有太大必要。

我们虽然服务全球市场，但总部仍然在意大利米兰，我们也确实有很多员工在全球各地。

不过我们这类公司是 " 全数字化 " 的，其实没有 " 物理上的客户距离 " 这个问题。

当然，未来我们如果收购了更多面向企业（B2B）的公司，可能会需要在美国或其他区域扩展团队。比如我们最近收购的 Brightcove，它的客户是 2000 家大型企业，在同一个时区、开会和面对面接触确实会更高效。

但总部迁移目前不是我们的计划。

主持人：那说到未来，有没有考虑上市？

嘉宾：目前我们还没有明确的上市计划，但会持续评估可能性。

我们现在的股东如果想退出，我们也都能找到买家。过去已经有过几轮 " 二级市场 " 交易，公司本身是中立的。

上市的好处是可以接触更大规模、成本更低的资本池。对我们这种 " 买买买 " 型公司来说，这确实是个加速器。

但也有明显的坏处，比如报告义务更重、竞争对手更容易了解你、舆论压力更大、还有短期股价波动带来的干扰。尤其是媒体和做空者，有时甚至会造谣——这个你肯定也知道。

所以我们现在还没有下定决心是否要走这一步。

主持人：不会是在意大利的交易所上市吧？

嘉宾：（笑）以我们现在的体量和融资需求来说，意大利市场确实太小了。我们需要的是全球性的资本平台。如果要上市，最可能的还是选择纳斯达克（Nasdaq）或纽约交易所（NYSE）。