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美东汽车是一家豪车经销商，专注服务中国三四五城市的富裕群体，依托于差异化策略，其市值在过去 5 年飙升 50 倍，达到约 400 亿人民币，由叶氏家族持有超过 50% 的股权。

他们一直信奉 " 高效率及低库存 " 经营目标，去年的疫情大考下，业绩也因此迅速恢复元气。

" 库存是否健康，关键并不是看综合平均，而是看瓶颈。" 在股东信中，美东汽车的两位核心创始人，董事长叶帆和行政总裁叶涛，以 " 龟兔 " 模型，幽默地探讨了汽车销售中低库存的意义。

撰文丨叶涛 叶帆

各位股东：

2020 年 1 月 30 日，春节长假开始几天后，我们主要管理团队召开了个紧急在线会议。

他们被召集回来讨论一个最不喜庆的话题：如果销售归零，我们公司能生存多久 ? 彼时新冠疫情突然来袭，短短几天，中国一切进入冰封。销售和现金断流成为相当可能的现实，我们不得不为此做准备。

我们挺过那最煎熬的几个月，还幸运的存活得不错。2020 上半年我们交出了一份体面的答卷，下半年的市场带来出乎意料的惊喜。

2020 年，我们取得良好的业绩。收入达人民币 20，207.4 百万元，同比增长 24.7%，净利润达人民币 770.6 百万元，同比增长 38.2%；新开了 5 家门店，包括 1 家保时捷、2 家雷克萨斯及 2 家宝马，新建门店数量同比增长 8.6%。

并购方面，我们迈出了重要的两小步：收购了南京的一家雷克萨斯店及一家位于四川省四线城市广安的 " 单城单店 " 宝马店。这两个项目都符合我们收购的准则—熟悉的品牌、熟悉的位置，以及合理的价格。

我们的库存现在处于历史最低水平，2020 下半年豪华车市场的蓬勃状态是多年来罕见，甚至可能是我们经营以来前所未有的，尤其在低线城市，豪华车的消费升级似乎正在加速，客流量、销售量及毛利率全面向好。

过去几年，特别是 2020 年，让我们深切了解到，极端波动是常态，黑天鹅比比皆是，不确定性事件铁定发生。营商环境总是极冷或者极热，鲜有中间状态。

这迫使我们深切反思，并一再自问两个核心而根本的问题 : 在充满不确定性的世界中，我们的优势究竟是什么，它是否可持续 ?

我们相信，效率仍然是我们的优势，这源于我们维持低库存及高周转的能力。高效率及低库存不仅能优化现金流及实现资产回报最大化；更重要的是，它们可以让我们提高盈利的确定性及可预见性。

一个龟兔模型

每当我们让新入职的经理说说低库存的好处时，一般第一个，也常常是唯一的答案总是 " 利息费用低 "。

利息费用低确实是好处之一，但恐怕是不太起眼的的一个好处。维持低库存的好处数之不尽，意义重大而大多不被人知。

让我们模拟一家 4S 店，只销售小兔和小龟两种车。

小兔很受欢迎，在一个月内售出的机会为 80%；而小龟则受众有限，售出机会仅为小兔的四分之一，即 20%。

我们进一步假设小兔是量销车，订货量较大，每月 80 台；而小龟订货量较少，每月 20 台。为简单起见，我们假设模型中库存初始状态为零。

在第 1 个月，我们卖了 64 台小兔及 4 台小龟，月底库存为 16 台小兔及 16 台小龟。第 2 个月初，我们采购 80 台小兔及 20 台小龟，月初总库存增加至 96 台小兔及 36 台小龟；月内销售 77 台小兔和 7 台小龟，月底库存为 19 台小兔及 29 台小龟。

将模型如此运营几个月后，我们看到卖的慢的小龟很快占据了大部分库存。到第 6 个月，小龟将占总库存的 75%（79 台车中有 59 台小龟），而在第 12 个月，小龟增加至 79%。

即便我们调整小兔及小龟的订货量，结果也是大同小异的：销售缓慢的小龟总是相当快的霸占了库存。小兔飞快的进库，飞快的出库；而小龟飞快的进库，然后出库呢，嗯，自然是磨磨蹭蹭的龟速。

其实，和小兔比，小龟的销售速度比最初的直观还要慢得多。直觉上，小龟的销售难度应该是小兔的 4 倍，而留在库存中的可能性也是小兔的 4 倍。但这直觉只适用于第 1 个月。从第 2 个月开始，小龟的销售难度会暴升。到第 2 个月，小龟留在库里的可能性还有 64%，而小兔仅为 4%。

过了一年，小兔已经早有快乐的主人，而同届的小龟还有 7% 的机会呆在库中，等着管理层切生日蛋糕唱生日歌。因此，无一例外，小龟总是滞留在库的老大难。

美东汽车管理层

运营到年底，这家店的综合库存天数为约 1 个月，似乎反映着良好的运营状况。然而事实是否真正如此？小兔的周转天数为 0.25 个月，确实非常健康。而小龟的周转天数则高达 4 个月——非常不健康。

这家门店其实并不健康，因为小龟已经堵塞了门店的库存。综合库存天数常常误导管理层，因为它的算法是把库存（主要是小龟）除以销售（主要是小兔），好比拿橙子除以苹果或者用张飞来除杨贵妃。

因此，分析库存是否健康，关键并不是看综合平均，而是看瓶颈，即那些周转缓慢的车型 。

销售是概率事件

我们来讨论一下这个模型至此展示的道理。

第一、销售是概率事件，因为一个销售需要在特定时间内完成才有意义。当我们用特定时间来定义一个销售，当销售是概率事件这个理念被理解，管理层就会用 " 卖的多快 " 来考量销售过程。

然而，很多管理层抱着的心态是汽车嘛最终会被卖掉。这种（非概率）的确定性观点在实践中会造成问题，因为任何企业都不可能在 " 最终 " 这个时间维度上运营。而且，持这种观点的管理层会以 " 卖了多大量 " 而不是 " 卖的多快 " 的角度来管理。

这两种理念差别看似微小和微妙，现实中，却会导致管理手法的巨大的差别。

第二、库存总被卖的慢的车型堵塞并造成瓶颈。

为了减少库存，我们得专注于快速销售小龟。而提高小龟的销售概率，就意味着卖得更快。

例如，如果我们把销售小龟的概率从 20% 提升至 40%，则可把小龟的年终库存降到 1.5 个月，较此前的 4 个月下降 63%。在运营上，聚焦于瓶颈可以简化问题， 并帮助我们集中资源。疏解瓶颈，即更快地销售小龟，可大幅降低总体库存。给个真实的案例。

2020 年初，我们告诉投资者，我们可以进一步缩短当时已经是历史新低的 17 天的综合库存。做这样预测的信心源于我们当时在集中精力加速销售难卖车，而难卖车的库存是远远高于 17 天的。

6 个月后，我们成功的把综合库存降到了 12 天，相比半年前的 17 天下降了 30%。

在利润方面，小兔和小龟也大不相同。假设最初小兔和小龟的市场平均毛利率都为 10%，由于小兔一般可以在短期内卖出，因此其利润率很有可能就在 10% 左右。

小龟就大不相同：卖出它的时间相当不确定，很可能在很久以后。因此，预测小龟的利润率极为困难，犹如预测 6 个月后伦敦的天气一样。

现实中，积重难返的库存、不稳定的现金流，加上不确定的利润率，都会促使该 4S 店被迫进行折扣巨大的不定期甩卖，反过来又加剧了利润的不确定性。

学会去繁留简

当然，现实世界中的商业环境远比数学模型要繁杂和复杂。

为了支持我们的合作伙伴，我们有义务也有必要销售好卖和不好卖的车型。影响汽车销售的因素并不总是在我们的掌握之中。我们销售很多车型和很多产品组合，使得识别瓶颈变得困难。

来源：VCG

这些复杂性都不会影响这个模型要说明的重点：库存里大部分是难卖车型；加快销售这些车型会带来更低、更健康的库存；同时，快速销售这些车型可以最大程度减低，甚至消除业务的不确定性。

更重要的领悟是，汽车销售（或一般零售）应该被视为概率事件，而不是确定性事件。

总括而言，这个看上去简单的模型，让我们提出并解答了一个关键的问题：什么才是我们业务中最重要而绝对必须聚焦的要素？

虽然管理者都需要面对现实世界中的错综复杂，但我们认为优秀的管理者应该培养出一种能力，就如这个模型所展现的那样，" 去繁留简，让核心得以凸现 "。（语出画家 汉斯 • 霍夫曼）。

最后，让我们概括总结一下低库存的好处。

低库存的好处主要是提升现金流、利润和资产效率，而实现低库存的方法就是发现、聚焦并疏解瓶颈。在过去的几年里，这些好处逐步受到业内的理解和认同，我们认为我们在普及这些理念中略有功劳。

低库存的另一个好处就是最大程度地减低不确定性。这个好处还未得到充分理解或认可。我们的实力不单单源于利润、现金流和资产效率在体量上的增长，而也是因为我们这些指标更可预测、不确定性更低，而因此质量更高。

（本文有删减，标题为编者所加）